第三章绩效考核指标体系.ppt

1、第三章,绩效考核指标体系的设计,一、绩效评价指标的概念及构成,评价指标：评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评价，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。 指标构成四要素： 1、指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括 2、指标定义：对指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征 3、标志：评价的结果通过表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一 4、标度：对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定/用于揭示各级别之间差异的规定,Example of performance index,产品立项通过数,立项总数,更详细的指标描述 eg.,评价

2、尺度,1. 量词性的评价尺度（classifiers）,是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组表示不同的等级水平。 例如“多”、“较多”、“一般”、“较少”、“少”。 2. 等级式的评价尺度（grading）,是用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。 例如，优、良、中、差以及“1等”、“2等”、“3等”。,3.数量式评价尺度（quantity）。是用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。它有离散型与连续区间型两种。,eg.离散型,eg.连续型,注：数量式评价尺度最能够精确描述状态的考核指标，被广泛使用在生产、营销、成本质量等管理领域。,在确定标志时（指标标准

3、分级的时候），有一个基本原则需要注意，在正常情况下，我们可以把指标标准的差距按100：130或100：140原则来划分。也就是说，指标的每一等级的差距为前一等级标准的130%或140%。,*基准点：本质上是我们所预期的标准水平的位置，处于评价尺度的中央，向上和向下均有运动的空间。,eg.以100：140的原则设定,在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平，如图所示。 确定基准指标值示例,基 准,A （优秀）,B （良好）,C （合格）,D （需改进）,E （不合格）,定量指标评价标准 加

4、减分法: 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。 定量指标标准设定示例(一),规定范围法: 经过数据分析和测算后，考核双方就标准达成的约定来进行评价 定量指标标准设定示例,基准标准与卓越标准,基准标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。 基准标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励的人事待遇，如基本的绩效工资等。 卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。 卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例

5、如额外的奖金、分红、职位的晋升等。,销售代表 正确介绍产品或服务 对每位客户的偏好和个性等 达成承诺的销售目标 做详细记录和分析 回款及时 为市场部门提供有效的客房 不收取礼品或礼金 需求信息 维持长期稳定的客户群,举例职位基准标准卓越标准,4.定义式评价尺度（definition）。,指标的评价尺度中规定了定义式的标度，则这种评价指标称为定义式的评价尺度。 eg.某项目组设计人员考核指标,二、对绩效评价指标的基本要求,内涵明确清晰 具有独立性 具有针对性,三、绩效评价指标的分类,1、根据绩效评价的内容分类 工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标 工作能力评价指标 工

6、作态度评价指标,2、软指标和硬指标,硬指标：以统计数据为基础，将之作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段获得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 eg.申请立项通过率 产品立项通过数/ 立项总数 100 软指标:主观评价得到评价结果的评价指标。 eg.很好、好、一般、不太好 硬指标与软指标的结合,3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标,特质类,Case:小张和小王同时应聘上某企业的机器维修师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能力相似。企业分配两人分别负责A车间和B车间的机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责的A车间机器故障发生率远低于小王负责的B车间。人力资源经理对统计

7、结果颇为不解，小张和小王在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随到，还经常加班加点。那么是招聘时所设计的考核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力之外又是什么因素在影响着他们的绩效？,图 绩效管理体系的战略定位,战略,组织机构设置 职类职种划分,绩效管理体系,胜任力评价体系,任职资格体系,薪酬管理体系,培训开发体系,激励环节,基于绩效改进,的培训需求,发入薪酬的依据,产生绩效的 行为依据,产生绩效的 潜质依据,依据素质,确定课程,依据资格等级,确定薪酬,中枢和关键,基础环节,基 础,胜任力评价体系,胜任力评

8、价体系是以胜任力模型为核心，研究的是具备什么样个性，什么样潜能的人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效。 胜任力评价体系更关注的是员工是否适合做某一职种的工作，发展的潜力如何。,素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。,成功的企业家的核心素质之一 影响力,企业家的行为： 一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念； 一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。,素质与绩效,前提 基础,行为内容 行为方式,员工素质,绩效 结果,成就动机 “做得更好”,目标设定/个人责任/调查研究,质量持续改善/更多技术创新,胜任力模型,胜

9、任力模型是我们在比较了高绩效者与最低可接受的绩效者后得出的一套衡量标准，这个标准由一整套保证担任某个岗位或从事某项工作的员工能够取得高绩效的素质要素及其素质等级所构成。 一是被分析的岗位要获得高绩效应必备哪几种关键的素质； 二是各项关键素质的素质等级是什么，即被考核素质的程度差异与状态的顺序和刻度。,某公司对市场人员和技术人员素质重要程度的排序,Mcber公司创造的包括有21个核心素质要素的素质库:,(一)成就和行动类：成就导向（ACH）、重视次序、品质与精确（CO）、主动性（INT）、资讯收集（INFO） (二)协助和服务类：人际了解（沟通）（IU）、顾客服务导向（CSO） (三)冲击和影响

10、类：冲击与影响（IMP）、组织知觉力（OA）、关系建立（RB） (四)管理类：培养他人（DEV）、命令（DIR）、团队合作（TW）、团队领导（TL） (五)认知类：分析式思考（AT）、概念式思考（CT）、技术/专业/管理的专业知识（EXP） （六）个人效能类：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、弹性（FLX）、组织承诺（OC）、其他个人特色和能力，特殊素质、频率不高的素质、选定工作或工作种类的素质等。,企业一般管理岗位的素质模型：,酒店高层管理人员的8大类素质：,自我管理能力 战略规划能力 执行能力 思考能力 沟通能力 交际能力 领导能力 行业知识,案例训练,素质模型练习 见资料,3、“特质

11、、行为、结果“三类绩效评价指标,行为类,任职资格标准体系通过该体系规范员工的行为，当员工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。 对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。,图 绩效管理体系的战略定位,战略,组织机构设置 职类职种划分,绩效管理体系,胜任力评价体系,任职资格体系,薪酬管理体系,培训开发体系,激励环节,基于绩效改进,的培训需求,发入薪酬的依据,产生绩效的 行为依据,产生绩效的 潜质依据,依据素质,确定课程,依据资格等级,确定薪酬,中枢和关键,基础环节,基 础,任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理。,任职 资格 标准,能力 标

12、准,行为 标准,界定了同一职种不同级别员工任职能力特 征，说明每个级别的 员工能做什么，能做到 什么程度,描述的是同一职种员工成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为 是否符合公司规范,图： 任职资格标准的构成,行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的，绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。,任职资格标准,行为标准,能力标准,行为模块1,行为模块2,行为模块X,必备知识,专业技能,专业经验与成果,行为要项1,行为要项2,行为要项3,行为要项4,行为标准项1,行为标准项2,行为标准项3,案 例,某公司销售类任职资格行为标准示例,职种名称：营销类销售职种 资格等级：二级销售代表,

13、3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标,特质+行为+结果 评价指标名称-“特质” 评价指标的定义和尺度-“行为”+“结果”,第二节 如何设计绩效评价指标体系,一、相关基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用 （一）系统评价理论 系统及系统论 系统的基本特征 目标一致性、层次性、开放性、 构成要素的区别性与相关性、 同时具有动态特征与静态特征 系统评价理论在绩效评价指标体系设计中的运用,（二）目标一致理论 1、绩效评价指标与评价对象系统运行目标的一致性 评价指标与系统目标内容的一致性 评价指标的内容完整地反映评价对象系统运行地目标 2、绩效评价指标与绩效评价目的的一致性 3、绩效评价目的与评价对

14、象系统运行目标的一致性,二、选择绩效评价指标的原则 目标一致性原则 独立性与差异性原则 可测性原则,三、绩效评价指标的选择依据 绩效评价的目的 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 取得评价所需信息的便利程度,四、选择绩效评价指标的方法 工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法,eg. 设定关键绩效指标:以工作分析为例,关键步骤：确定工作产出,确定工作产出的几个基本原则: (1)增值产出的原则 (2)客户导向的原则 (3)结果优先的原则 (4)设定权重的原则,工具:客户关系示图,例：建立评估指标（秘书）,使用客户关系示图的方式来界定工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好

15、处是： 首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团队的客户服务意识。 其次，能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献。 再次，这种直观的方式使我们全面地了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。,五、绩效评价指标体系的设计原则 定量指标为主、定性指标为辅的原则 少而精的原则,六、构建绩效评价指标体系的步骤 （一）设计绩效评价指标库 （二）针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标 （三）确定不同指标的权重,（一）设计绩效评价指标库,1、依据部门承担责任的不同建立绩效考核指标体系； 2、依据职类职种工作性质的不同建立绩效考核指标体系；

16、 3、依据平衡记分卡建立绩效考核指标体系。,1、依据部门承担责任的不同建立绩效考核指标体系组织结构分解法；,1、依据部门承担责任的不同建立绩效考核指标体系经营流程分解法；,（1）按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为34个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系,大 差异性 小,低 相似性 高,任职要求 完成职责范围内 工作所需具备的 条件： 1知识与经验 2技能,应负职责 反映工作需实现 的成果： 1对业务的责任 2对下属的责任,职层划分,2、依据职类职种工作性质的不同建立建立分层分类的绩效管理指标体系：,eg. 职层划分范例,eg. 依据职层建立的绩效评价指标体系,管理类,eg. 职类划分范

17、例,建立分层分类的绩效管理指标体系： （2）依据工作性质不同设计不同的绩效管理考核指标体系。,职 类,划分要素,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任,技术类,2,对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任,作业类,3,对产品产量质量和生产成本承担直接责任,市场类,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任,专业类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任,eg 依据职类划分建立的绩效评价指标体系,（二）针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标,1、外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引

18、本企业提升绩效； 2、成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控； 3、采用平衡记分卡思想的战略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。,1、 标杆基准法选择绩效考核指标 eg 标杆基准法示例,指标X,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,差异,标杆基准的分类,1、按照特性可以分为三类： 战略与战术的标杆系统：总体战略标准能标准、最佳实践标准等)； 管理职能的标杆系统：市场营销、人力资源、生产作业等)； 跨职能的标杆系统：客户标准、成本标准等。 2、按照标杆参照的对象分为三类： 个体行为标杆 流程标杆； 系统标杆。,2、

19、成功关键分析法（略）,企业战略确定,一级二级KPI 确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,基本流程,3、战略目标分解法以平衡记分卡为基础,业务价值树分析,案例：C集团A公司绩效考核指标体系,1、企业发展战略的确定 -企业发展阶段界定； -影响战略展开的因素分析； -企业战略重点的选择。,则，G集团A公司目前处于发展阶段，应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率,影响A公司扩张战略展开的因素分析,A公司战略展开的管理系统检点表,经过综合分析，C集团A公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才。,以平衡计分卡法为基础，我们可以得到各具体策略目标的内在逻辑结构

20、一因果关系链： G集团A公司策略目标关系示例,战略目标 获取更多的发展机会和人才,财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善,客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可,内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代,员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,将绩效指标组织成一个因果链,应收账款,应收账款,营业开支,顾客满意,按时交货,更短的运 转周期,过程质量,更低返工率,过程质量,员工士气,员工建议,后置,前行,财务,顾客,内部业务,员工管理,连续体,滞后,先行,员工管理指标,内部业务指标,顾客 指标,财务 指标,图 G集团A公司一级KPI示例,部门KPI的来源：企业一级KP

21、I落实 部门策略目标分解确定出的KPI,企业战略目标,年度经营重点,一级KPI,一级KPI直接落实的 二级KPI,响应策略目标的 二级KPI,企业财务 策略目标,企业战略 目标分解,员工管理 策略目标,企业客户 策略目标,企业内部运 营策略目标,部门财务 策略目标,部门策略 目标分解,部门员工管 理策略目标,部门客户 策略目标,部门内部运 营策略目标,部门SW OT分析,部门二级KPI构成,图 部门策略分解,1、中高层管理者的绩效目标,战略目标和 经营重点,部门职责,企业KPI,企业领导人 绩效指标,部门KPI,部门负责人 绩效指标,一级KPI体系,二级KPI体系,策略目标分解 （平衡记分卡）

22、,KPI分解,提取,提取,具体岗位绩效指标的确定,2 、 基层专业人员绩效指标 来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的技持，对部门管理的贡献。 来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的技持，对流程终点的贡献。,对流程的贡献,？,职位绩效指标,对部门的贡献,业务执行流程,业务执行流程,图 基层员工绩效指标的内容,战略目标和经营重点,企业一级KPI,部门二级KPI,个人KPI,个人行为指标,职业化行为要求,行为标准,任职资格,部门职责,职位职责,个人绩效指标,岗位KPI的确定 岗位KPI确定流程,部门目标,岗位1,岗位2,岗位KPI确定,工作模块1,工作模块1,工作模块1,工作模块1

23、,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,部 门 目 标,部门指标1,部门指标2,部门指标3,部门指标4,岗位1,岗位1,岗位1,按岗位职责分解部分目标,（三）确定不同指标的权重,确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设,指标权重确定的关键点,1、两次权重分配。第一次指KPI权重分配和行为权重指标分配；第二次指在KPI和行为指标中各考核指标的权重分配。 2、向KPI倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重

24、分配时KPI为主，行为指标为辅。 3、灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的,权值因子判断表法,1、组成评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。 2、制定评价权值因子判断表(见表)。 3、专家填写评价权值因子判断表(见表)。 方法：将行因子与列因子进行比较。(若采用四分制的时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，相比很不重要的为0分。 ) 4、对各位专家所填权值因子判断表进行统计。 5、将统计结果折算为权重。,表 权值因子判断表示例,表 ：权值统计计算表示例,审核绩效指标,审核要点： (1)工作产出是