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文档简介

1、张玉韩医院绩效管理 专题培训(版权所有,未经同意不得转录),个人介绍,张玉韩 医学、经济管理双学历 高级经济师、人力资源管理师、企业法律顾问、职业院长,医院管理首席咨询师。,曾在三级甲等医院从业25年,先后从事临床、医政、行政、经营、人力资源、质量管理工作,熟悉并操作现代医院管理方法,自1995年起先后成功推行首席医师负责制、全成本核算、宽带薪酬、平衡计分卡、关键绩效(KPI)管理等管理方案,曾获得河南省及第12届全国(国家级)企业管理创新成果一等奖。,个人介绍,多次在中国医院管理、中国卫生、中国卫生资源、中国医院等刊物发表文章,2008年3月6日、4月3日医师报、4

2、月24日、12月18日、2009年3月24日、2010年8月16日健康报发表绩效管理专题文章;2009年6月4日健康报发表职位管理专题文章。 先后为全国50余家(民营、公立)医院咨询、指导策划管理方案。举办全国医院绩效管理与全成本管理培训班多期、为全国几十家医院内训。,友情提示,时间宝贵,珍惜时间如同爱惜生命。 请自觉遵守会议纪律: 1、按时到会。 2、将手机调成振动。,培训目的,交流一些新理念。 尝试一些新方法。 加快一些医院发展步伐。,培训内容,1、医院管理中的现状 2、绩效管理的提出 3、绩效管理解决什么问题 4、刷新观念 5、绩效管理如何成功,PC管理模式,在非广告营销的战略转型期,医

3、院发展的核心竞争力源于内部管理机制,医院内部机制管理的核心在于绩效(Performance)、成本(Cost Management)管理(简称: PC管理模式)。这就是今天各级管理者急需把握的管理关键,快速提升医院业绩的有效途径。,PC 管 理 模 式,绩效管理体系,全成本管理体系,系统化绩效管理体系,非系统化绩效管理体系,目的,加速提升医院发展,调动员工积极性,利益驱动,团队利益,个人利益,岗位价值,绩效结果,全成本管理方案,解决的问题: 通过奖金核算解决一级分配(科室效益),团队奖金影响因素,收入,成本,奖金,自己的待遇自己决定,岗位价值,个人绩效 考核结果,个人奖金,没有规定:职务高、职

4、称高一定比职务底、职称低的奖金高,关键结合贡献大小。,PC管理模式推广应用,宁蒗人民医院已经变成花园式医院。 人才流失为零,新引进来高级专业技术人才13人。 员工月绩效工资收入由原来不足1000元,上升最高为3000元,骨干员工升幅最高达到200%.,PC管理模式试水一年来的变化,门诊人次达到:升幅38.1%;住院人次:升幅82.5%; 手术台次:升幅46.5%;,试水一年来的变化,开展新技术25项; 劳动生产率由20.29万元升为22.97万元;,2009年发生医疗纠纷5起, 赔偿20多万元,甲级病历 92%。,实施后2010年发生医疗 纠纷0起,甲级病历98%;,患者满意度86%,患者满意

5、度上升到97%,试水一年来的变化,一年来收到大量患者感谢信、锦旗。一位彝族患者说出了自己心里话:“县医院的变化让我们获得最大收益,我们不再舍近求远到处求医,来县人民医院看病让我们放心”。,(原始资料由云南丽江市宁蒗县人民医院绩效办 主任苏青国提供),为什么要推行绩效管理 ?,1、医院管理中的现状,绩效,一个逐渐引人关注的字眼。今天走到我们面前。 领导天天急得转,下级闲着没事干! 员工抱怨干好干坏都一样 种种问题怎么办?,我们的现状: 存在的问题?,1、观念陈旧、缺乏市场竞争意识、危机意识 2、希望多拿奖金、少干活; 3、医院发展与我关系不大,只要自己收入不受影响就行; 4、不重视质量; 5、医

6、疗人员喜欢大处方、多开药,药占比高; 6、浪费现象到处存在;人员多,工作量不饱和。 7、奖金分配大锅饭,平均主义导致员工对分配不满,员工积极性低。,(1)作为各级领导,你想给工作出色的员工奖励,但又怕引起其他人的不满? (2)某员工能力不足,但你却说不出差距在哪? (3)某员工能力较强,业绩不错,想给予晋升,却找不出晋升的依据? (4)不想要某人,却又觉得很难为情,甚至无法面对他提出的质疑?,问题的提出?,不和谐的声音,员工抱怨: 为什么我的待遇这么低?凭什么他的比我高? 为什么我付出的多、风险大、工作量大,我的奖金 这么低?给不付出的人一样。 院长烦心: 没完没了的讲待遇、待遇?提高待遇钱来

7、源于哪?亏损谁负责? 中层的苦恼: 我碍于面子,不好意思考核下属!下属不听我的!,为什么员工表现不尽人意?,?,问题显然出在机制,没有充满活力的人力资源生成机制,没有能使内部激活的运作机制,一流的业绩不会凭空产生的。,什么样的机制缺乏活力?,答案无疑是“大锅饭”的机制。 没有差异,没有倾斜,没有矛盾,没有激励,就不会有动力,也就是“不动侧静”,“不活侧死”。这种机制对员工产生的导向是,减少个人的劳动投入和智力投入,使个人投入在低水平上保持与回报的一致。,什么是有活力的机制?,建立一种氛围:小人不得志,好人不吃亏 扬善必须惩恶 ,奖勤必需罚懒 医院机制的关键不能让干活的人吃亏,多劳必多得。为医院

8、做贡献的员工不吃亏的情况下,会有更多的员工增加自己的投入,因为一个生机勃勃的医院机制,能够激励与回报那些为医院创造价值的员工。这就是有活力的机制与缺乏活力机制的本质区别所在。,三个母亲分苹果的故事,从故事中分享绩效管理的乐趣 你受到什么启迪?,引入绩效,今天,我们来共同学习,目的在于认识绩效管理,转变观念,来改善我们的行为,提升绩效。,各地医院对改革的呼声强烈,96,91,如果医院实施差异化分配,您的奖金与个工作量挂钩,这个月工作量低而奖金明显低于科室平均奖,您能接受吗?,你是否希望奖金分配应该拉开距离?合理拉开(96%) 平均分配(4%),你希望采用什么形式来拉开奖金分配差距? 由领导决定(

9、4.3%) 通过公开的考核标准(93.6%),、,公平的考核方式与个人的劳动量、工作质量、服务态度等挂钩? 我同意(100%) 不同意 0,在考评中,你如果被扣分,也就涉及到扣奖金,你能接受么?能接受(98.7%)不能接受(1.3%),你认为通过绩效考核被扣分,是? 我做的工作不到位,以后需要继续努力(95.7%) 这是领导在找事,我不能理解 (4.3%),你希望中高层管理人员每月也被考核? 应该考核 (100%) 没必要( 0 ),对员工不良行为,你认为是否有必要进行纠正? 有必要(95.7%) 没必要(4.3%),现 状,有相当比例的医院管理观念落后,管理方法粗放。管理停留在经验式的时代,

10、充当救火员的角色,采取“补漏洞”式的管理:今天这里出了问题,出台一个办法;明天那里出了问题,再出台一个办法,到后来前后矛盾,管理不成体系。医院内部诸多问题现象较为普遍。,2、绩效管理的提出,20世纪70年代后期国外企业界提出了绩效管理的概念,并逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 我国医院的绩效管理工作是随着经济体制改革的深入,医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展的同时受企业管理的进步影响,应运而生。并伴随着医院改革的进程而被重视和应用的。,绩效管理的提出,从20世纪80年代中期开始,中国经济体制改革在城市开始向纵深发展 ,医疗单位体制改革也相应推进,国务院和卫生部先后出台了

11、几个重要文件,提出了一系列深入卫生改革的政策措施。,绩效管理的提出,1992年9月,卫生部下发了关于深化卫生改革的几点意见。 1997年1月,中共中央、国务院下发了中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定。 2002年2月,国务院办公厅转发八部委 关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见及其相关配套文件,卫生体制改革进入一个全面推进阶段。,绩效管理的提出,这些文件均提出了改革卫生机构运行机制,建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。继续深化人事制度与分配制度改革,打破平均主义,调动广大卫生人员积极性等政策措施。,绩效管理的提出,特别是进入医院管理年后,有些医院开始推进绩效管理工作,但严

12、格意义上说,我国目前绝大部分医院还没有在真正意义上实施绩效管理,至少不是完整意义上的绩效管理,只是有了绩效管理的形式或只做了绩效考核罢了。,新医改挑战医院管理,中共中央 国务院关于深化医药卫生体制改革的意见 (2009年3月17日) 加强和完善内部管理。改革人事制度,完善分配激励机制,实行以服务质量为核心、以岗位责任、岗位工作量与绩效为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。形成保障公平效率的长效机制。,学习政策,政策所向必须推行绩效管理,目前,国务院决定自2009年10月1日起在事业单位和卫生医疗机构推行绩效工资制,至此正式宣告结束了我国工资分配大锅饭的年代。但也向我们

13、医院管理者提出管理上的新挑战,如何合理、公平拉开分配差距?摆在我们眼前的迫切任务在于急需推行绩效管理。,动车原理-挑战传统管理思维,人们常用火车跑得快,全靠车头带来形容带头人的重要,并在此基础上形成了一些管理思想和管理行为,应用于管理实践中。但新火车动车组的出现,改变了这一切。,没有推行绩效管理如同乘坐老式火车,只有牵!,火车跑得快,全靠车头带,推行绩效管理如同乘坐动车,动车,简单说就是每节车厢都有驱动机构,共同发力推动火车快速前行,当然也包括制动系统,这和传统火车单独靠机头牵引行进是一个最大的区别和变化。,一切变化,尽在牵和推一字差别之间!,动车管理推动医院发展,动车管理理念是对火车头管理理

14、念的挑战和创新:那么医院推行绩效管理不正如将全体员工带入动车,齐心协力,加速医院发展!,3、绩效管理解决什么问题,基本目的: 传递压力,聚焦目标; 强化责任,塑造职业行为; 决策科学,提供公平待遇; 改进绩效,促进医院与员工共同发展.,绩效管理,医院为什么需要绩效管理?,医院的使命,医院发展战略,医院的年度计划,科室的目标,资金 人员 技术 信息 支持,每个职位的责任,个人的绩效,医院的绩效,科室的绩效,组织目标与绩效管理,绩效管理解决什么问题,1、对医院的利益: 解决涨工资和发奖金的问题:谁该涨?谁不该涨?该涨多少?等等 解决员工的人事调整问题:谁该晋升?谁该调岗?谁该辞退?等等 了解员工培

15、训和教育的需要:谁需要什么样的培训? 减少员工不良行为 奖励及留住优秀的员工等等,利于员工成长与组织优化,连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上,且呈上升趋势,说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力,正是可用之材。II类员工工作表现不稳定,情绪商偏低,暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势,应分析原因促其改进,暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳,自然不能晋升选拔。,绩效管理带来什么好处,2、对科室的利益 (1)体现科室主任管理水平。 (2)改进团队表现。 (3)对科室业绩公正的评价。 (4)提高科室经

16、济效益。 (5)提升执行力。,4、如何让员工接受?,对员工个人可以获得: (1)增强员工认同感,价值感,荣誉感、成就感。 (2)对其技能及行为评价给予反馈 (3)员工合理的利益回报 (4)了解医院对他工作的评价 (5)发现不足,知道自己改进工作的方向,促进员工职业生涯发展,绩效管理是个宝还是根草?,想干事的院长把绩效工资看成一个宝,而只想把绩效工资改革应付过去的院长就会认为“绩效工资改革是一根草”。,根 源 是 什 么,推行绩效管理的观念必须刷新,否则寸步难行!,59,?,5、实施绩效管理必须先是 观念的突破,怎么能把小车推走?,谁能把小车推走?,视野决定观念 观念决定思路 思路决定方法 方法

17、决定出路,三个和尚的故事 没水吃的日子准备过多久 ?,绩效管理的推进 首要的问题是观念的突破,痛苦的选择,鹰选择再生的故事,刷新观念,没有考核等于没有管理,大家跟我一起念,刷新观念,只说不做等于零 为什么不做呀?因为缺乏考核。,管理的真谛,标准考核落实,做事达到的要求;,监督的手段,实现的目标,树立新观念,绩效管理是纠正错误,帮助员工提升价值的有效手段,大家跟我一起念,刷新观念,考核不是扣钱,目的在于改善! 别忘了:考核目的不是要掏空被考核者的钱包,而是为了找出差距帮助他进步并予以改善!,考核打破平均主义;,考核赶走平均主义! 平均主义就是惩罚业绩优秀的员工,鼓励业绩差的员工。,平均主义害死人

18、,考核建立标准,能者上,庸者下,无尺度则无法测量。 用指标来衡量考核者的工作成果,往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下!,目标产生动力,考核给予压力。 动力+压力=责任!,摸高试验,上级不是裁判是教练,一个优秀的管理者应该是关心下属成长,是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子,告诉员工你错了我要惩罚你,而是要在做的过程中教会员工如何做好!,刷新观念,考核不是追究既往,而要面向未来! 总是揪住员工的错误不放,只会让员工丧失对工作的信心;而只知道表扬下属过去的成绩,也会助长自满的情绪。考核要基于过去、指导未来!,基于战略的绩效管理体系架构,医院战略目标,医院年度计划

19、,部门KPI,岗位KPI,绩效实施 与监控,绩效计划,绩效考核,绩效反馈 与应用,医院绩效管理实施的必要条件,1、一把手的远见,决心和魄力 2、高层的团结与共识 3、中层的理解与支持 4、广大员工的理解与支持 5、人力资源管理技术熟练到位 6、基础信息系统的建立 7、职能管理部门职责分工清晰,绩效管理具体实施的准备条件,在导入绩效管理方法,运用绩效管理制度服务于医院绩效提升,医院应从实际状态出发,仔细审视是否完善了下面四个准备条件:,1)、战略是否清晰,制定明确的发展战略 确定医院的发展方向 有效的实施年度计划,2)职能部门职责权力体系设计是否合理,1)职能部门被赋予的权力是否与其所承担的工作

20、任务、职责相匹配。,2)各级人员岗位职责是否清晰 制定各级岗位说明书,明确岗位职责。,你单位建立岗位说明书?,3)拟定的绩效管理策略是否与文化相协调,医院务必要将拟定的绩效管理策略与医院自身的文化相比较,二者是否相协调。若是二者难以相匹配,医院就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。 因为只有与医院文化相协调的管理策略,才能得到组织成员的真正认可和有效执行。要是强制推行与医院文化不相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果,而且也有可能使医院多年沉淀的医院文化受到严重的损害。,4)必要的沟通工作是否完成。,沟通一直是绩效管理过程中的一个永恒的话题,实施绩效管理更是需要各个层面的管理

21、人员之间,员工之间,管理人员与员工之间展开持续有效的沟通。 开展绩效宣传沟通工作既是对绩效管理的实施安排一个预测性的检验,让广大员工来审视医院即将要执行的管理策略,又是为导入绩效管理设定一个“缓冲区域”,使广大员工能够给予适当的时间认识和接受绩效管理。,预热好啦?,绩效管理成功影响因素,医院文化,各自的角色,院领导:领导、管理与监督执行 桥? 坚决执行 中层 墙? 困惑、不解、阻碍执行() 基层:彻底的执行、止于至善,推荐的项目,我们推荐:整合优化提升( Integration and optimization to enhance )IOE绩效管理体系:主要是整合了目标管理、关键绩效管理、平

22、衡计分卡、主基二元法等目前所有管理方法的长处,整合优化为日、月与年度绩效管理链相结合的IOE关键绩效管理体系。 实现三级指标考核体系,全过程管理,人人参与,人人被考核。,IOE是什么? 首先是一种理念 其次是一种科学的方法 IOE与20/80原则找到关键因素,IOE实施关键绩效管理KPI,院级KPI,科级KPI,员工KPI,1、月度绩效考核与年度绩效考核相结合 2、实行医院、科室、个人三级考核体系 3、全员参与,人人参与考核,全过程考核 4、定期制度化操作,量化考核,持续沟通反馈 5、绩效结果广泛应用 6、实行百分制考核,考核结果无需转换。 7、简单易行,便于操作。,IOE绩效体系要点,绩效考

23、核原则,绩效考核原则,公开的原则,沟通的原则,客 观 的 原 则,时 效 性 原 则,IOE指标介绍 1、符合选取KPI三大原则:导向、五要素、8020 2、体现岗位具体特点的KPI指标,月度指令性计划、部门满意度作为职能部门和领导岗位通用指标。 3、指标分类为工作量(效率)、服务、财务、质量安全为核心指标。,指标选择是关键,指标不宜太多,3-9个关键指标较好。成功的评测系统,员工可以自我测试。,SMART原则,指 标 选 择,3-9个,IOE的抽取与分解(示例),医院级KPI 2011年度总门诊量 科室级KPI各门诊科室分解门诊量 个人级KPI门诊医生门诊量,举例:效率与质量指标,根据卫生部

24、医院分级管理的相关标准和医院管理评价的 基本要求,目标分解可按照总目标部门目标个人 目标的顺序进行分解。 如门诊量、出院人次量、手术台次等工作量性质的指 标以及相关质量指标等 。,绩效考核周期,医院绩效考核包括月度绩效考核、年度绩效考核; 1、月度考核一月开展一次; 2、年度考核一年开展一次。,应 用,用于分配,必须与个人收入挂钩。但不能唯一用于分配上,应广泛应用于其他与个人利益相关的内容上。 月度考核与个人绩效工资挂钩,绩效考核结果运用: 绩效考核完成后,评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的,而是要与人力资源管理的其他环节相接口。如工资、奖金分配、职务升降、职称评聘、外出进修、带薪疗养等。

25、,98,绩效管理如何成功,?,成功,集中在如下方面:,一、观念到位:观念决定行为,如果思想不到位,让他去执行,肯定会出现阻力。这里面观念转变是一个全员性,首当其中是一把手的观念和态度,一把手在推行绩效管理中起到80的关键作用。其次是领导班子成员,只要有一个成员有抵触,在这个单位由他负责的面就不可能推行好。再者是中层干部,由于中层的特殊位子,他决定了方案的具体实施,如果中层观念不到位,他不可能再向员工去推行。最后是全体员工,员工是终端产生价值的源泉,他的彻底到位,将会激发所有人员产生无比强大的动力源泉。,成功原因,集中在如下方面:,二、方案科学性。所谓科学性就是指方案设计、流程、指标选择等诸多细

26、节,必须周密考虑到位,如指标的选择一要是被考核人岗位职责范围内,自己能够控制和改变。二要能反映出主要的核心工作。三是指标符合SMART原则。,成功,集中在如下方面:,三、突破面子文化的障碍。 怕得罪人成为具体操作人员的共性心病,尽管方案设计再优秀,只要操作人员存在怕得罪人的心理,必然会导致执行的失败。,成功,集中在如下方面:,四、执行人员技能。推行绩效管理多半工作压在人力资源部,其实人力资源部是实施绩效管理的核心组织者,是保障有效推行的必要条件,但人力资源部不能代表全部,尤其对员工的绩效评价必须由他的直接上级负责,人力资源管理者只是一个指导者和方案实施的监督者。绩效管理工作对人力资源管理人员提

27、出更高的要求,必须熟悉操作流程,更要具备公平公正的人品,应该是本单位的一个绩效管理专家。,成功,集中在如下方面:,五、高层推行力度。许多医院的高层领导只是给予了一般的支持,只是听听汇报,没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓。尤其遇到困难和矛盾时,高层就不应该躲在幕后,不应该嫌麻烦,怕阻力。而是积极站到前台,积极参与其中,给予人力资源管理人员充分的领导支持,表明领导在推行绩效管理中的态度和决心。让员工和管理者都能看到这种关心和支持,都能跟着行动起来,共同去做好这件事,直至成功。,成功,集中在如下方面:,六、沟通到位。沟通贯穿绩效管理整个流程,从绩效管理的计划阶段到绩效评估和修改提高。始终离不开沟通,但正是许多医院忽视了这个环节,形成了上级怎么想就强迫下属就怎么做,引发执行中的强烈抵触,大大削弱执行力度。只有沟通到位,尤其是高层亲自参与的沟通,效果会更好。,你看到了什么,绩效管理是现代医院管理的先进标志,实施医院绩效管理是医院管理水平发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具,是现代医院管理的先进标志。,医院发展的动力在哪里?,知识、技能、管理、制度等等,只是“冰山”的水上部分; 而员工的态度、个性、内驱力以及由此释放的工作能量,是医院发展的最大驱动力。,你在为谁工作 ?,这世上有三种人:,一种

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