部署培育与员工辅导技巧.ppt

1、部下培养和教练技术-，管理是什么，管理是指有效运用人才、物资、财力、信息等资源，达到组织的目标。 管理制定企业的使命和目标，组织人才实现这一使命彼得德拉克，新世纪的全球竞争其实是“人才竞争”，谁有人才，谁就赢得竞争。 联想的项链理论对此进行了这样的解释。 “人才竞争不是买下最大的最好的珠子，而是首先要把自己的线条整理好，形成完美的管理机制，把一颗珍珠系在一起，做成美丽的项链。 没有这条线，珠子就算再大也会散落”，杰克威尔奇：一流教练是最伟大的领袖，杰克威尔奇多次主张“一流教练是最伟大的领袖”。 2004年“杰克韦尔奇中国行”在与中国企业家对话时，再次强调“伟大的CEO是伟大的教练”。 在接受阳

2、光卫士的采访时，“退休后的计划”回答到“退休后想安静地做教练”。 现在他是美国杰克威尔奇咨询公司的会长，在世界500强企业担任教练。 教练技术的起源，1975年，美国的网球教练宣布如果不找到追加高威“教”的方法，任何人都可以立即打网球。 当时，没有人相信他的话。 之后，美国ABC作为“质疑者”组织了20名完全不会打网球的人作为被试验者，让他们教网球，进行实况转播。 电视台的目的是为了证明这是诈骗。 教练技术的起源，在来网球场的20人中，有一个叫莫莉的胖女人，已经好几年没有运动了。 当她穿着长裙来到球场的时候，我追加了高威轻松地挥动球拍，告诉莫莉，不要担心姿态和步伐，也不必尽全力。 其实很简单。

3、 球飞过来后，我会用照片接你。 连接后说“安打”。球掉到地上后说“导弹”。 莫莉照他说的做，装作很不在乎的样子，不管是命中还是导弹，一切都很容易得到。 结果，莫莉成功了。 教练技术的起源，加高威说：“我没有教她(莫莉)打网球的技术。 我只是帮助她克服自己不打球的固有意识，她的心情经历了从“不会”向“会”的转变，很简单”。 之后，频繁出现在ATT、IBM、苹果电脑、可口可乐等大公司。 在此后的20多年里，他从体育教练变成了企业教练。 他的萩作网球的内在诀窍被称为世界经典之作，后来，他出版了一本叫做工作内在诀窍的书也广受好评。 教练技术和传统训练的区分，训练：我要求你学习，关注自己的需求关于未知世

4、界的教练：你自己学习成长，对方关于盲点和障碍，训练：我一定比你强。 你必须按照我说的做解决办法和操作技术的教练：我不一定比你强，但是我可以帮助你分开激励教练技术和传统训练的区别，德鲁克的教练公式，P p i表现潜力干扰performancepotentialing 教练减法排除干扰教练制作加法催化能量，制作教练式指导的四个要点，协助目标的确立，激励实践机会，影响行动排除障碍盲点。 引导精神建设总结抽取总结，鼓励运用尝试员工指导技术工作指导(OJT- On The Job Training )，是日常工作中完成被指导者培训的培训体系，早期学习制可以说是工作指导的原型。 工作指导是指在工作中经过完

5、成职务所需的知识、技能、态度，进行修订性、组织性、持续性的训练。 重视指导的理由是，工作指导是以被指导者个人为对象的个别培养修订计划，因此材料的教育效果最好。教育部长分析工作所需的各种态度、知识和技能等，有助于培养领导者的自我领导能力，实施指导的步骤、步骤、步骤1 :通过工作分析。 分析完成工作应具备的知识、态度和技能，如沟通能力、产品知识和技术要点、修订计划管理等，指导的实施步骤说明(1)，步骤2 :被指导者的需求评价利用和与被指导者的面谈、观察、测试等，了解被指导者现在的实际情况。 面谈：适用于对态度、情绪的需求评估观察：适用于对技能、态度的需求评估测试：适用于对知识、技能的需求评估，指导

6、的实施步骤说明(2)，步骤3 :要设定指导目标，必须注意与绩效评估目标一起达成同意，进行咨询态度、技能三个方面的咨询将着重于知识、态度、技能三个方面的咨询方法，说明咨询的三种类型，指导方式：辅导监督的共享方式：说明观察支持方式：放弃指导，步骤5 :实施咨询修订计划咨询人和被咨询人对实际工作的表现进行了一对一的面谈，重点是认识工作的优缺点，同时提出建设性的改善建议，支持其改善效果，提高能力。指导面试要达到的目的是评价工作的表现过程。 不仅指出结果，指出应该改善的缺点是探讨成功和提高的机会，而不是谴责和讨论双方就应该改善/指导的修订计划达成一致。 双方如何达成协议，相互约定，不是指导面试，而是关注

7、未来的提高，首先肯定进步和优点，讨论不足和改进点(用积极语言)，善于提问，听取共同声音积极面谈，关注未来，指导面谈在过去的经验中对未来有益的方面如何发言重点是如何改善，首先讲优点，然后讨论改善点，首先讲被领导的进步和优点，然后在工作要点中讲需要改善的地方，发挥和维持被领导的优点，这是面谈技巧，而且指导的重要内容用积极的语言讨论不足之处，引导讲话，提问面谈必定是双向交流使用提问技巧来倾听共同的声音“听”是“真正的听发掘对方的想法和感觉”，不仅是保持沉默，在“听”的时候，通过仔细把握有意的关键词，你希望的目标是什么？ 那个对你来说有什么意义？ 是什么阻止了目标的实现？ 现在的现状怎么样？ 发生什么

8、事了？ 对你有什么影响？ 你打算这么做的理由是什么？ 那对你来说意味着什么？ 是什么因素引起了这个变化？ 你从这件事里解决了什么？ 你明白了什么？ 还有什么？ 继续说，采访的要点，诚实-不要过于谦虚，不要再夸大了。 你的表扬确实是你的真实表现，不是“接近”的具体性。 对于某件事具体提出你的鼓励，不是粗略地说，而是对被领导有建设性。 不是责难，而是具体地说明行动，对事物责备人，使彼此的关系僵硬，对面试倾听被指导者的意见。 倾听被指导者的意见，不是讨论改善对策，而是倾听被指导者的意见。 以发展的观点引导被领导人，共同协商未来的改善对策，积极结束面试被领导人的积极有信心的感情面试结束后，被领导人应该

9、知道接下来要做什么，怎么办，他也应该积极地指导他达到目标。 第六步：评价指导效果和讨论，如果效果不好，重新指导或讨论指导目标。 被领导人达到目标后，要注意激励固化行动，适当提出新的目标，被领导人没有达到目标，要一起分析其原因，重新探讨这个领导过程，一味责备，避免表现出不满的情绪。 指导的实施顺序说明(6)，我们的行动会受到怎样的影响，做=继续做(肯定地被鼓励，被鼓励)的不好-=不做- (逃避不希望的结果)不做-好=不做- (坐着享受) 不做-不好-=必须做的正面强化行为威胁负面强化行为惩罚弱化行为(负面)，行为是互动的，每个人总是在影响，互动行为(1) :为什么不能保持，你努力了，但是没有发生什么，你他还没有改正够，这样表扬他，难道不容易以他为荣吗？ 不到几天，他又过去了。当我们认为事情是理所当然的时候，我们很难鼓励小的优点和改善，反而更加斥责对方的不足。 互动行动(2) :继续受到鼓励。 一个人做你想对他做的事情时，如果你给予鼓励，他的行动一定会被强化。 (即时的力量：鼓励的最好时机是行动发生的时候)为了维持行动，必须保证该行动得到充分肯定的鼓励。 一个行为渐渐减弱的话，积极鼓励的力量就会发生变化。 的双曲馀弦值。 是否积极鼓励看待接受者，而不是鼓励活动本身。 鼓励一次是不够的。信任重关赞赏、行为激