压力与人际行为冲突合理管理.ppt

1、1,压力与人际行为冲突,人力资源中心,2,第一部分压力,3,压力研究方面的权威、心脏病专家Robert Eliot，给出了解决压力的下列指导： “第一条规则是，别为小事烦恼。 第二条规则是，所有的事情都是小事。如果你无法对抗也无法逃避，那么就听之任之。” 然而目前组织中真正出现的情况是：“小事”困扰着员工，员工也没有“听之任之”。,压 力 的 产 生,4,工作压力一种适应性反应，由一系列任何外部（环境的）行动、情景和/或事件导致的极端的心理或生理需求，通常受个体差异和/或心理过程的调节。,工 作 压 力,5,压力是不可避免的；苦恼是可以被预防或者得到有效的控制。,6,压力是正常的，通常很健康。

2、 当处理压力的能力下降时，就可能已经走到了精力耗尽的路上。” 人力资源专家指出：精力耗尽可能是“缺乏基本的工作目的感和工作成就感”的结果。 得到更多的平衡或者拥有更多的个人时间，会有助于处理压力但这对于处理精力耗尽的状况并没有帮助。,精力耗尽（工作耗竭）,7,精力耗尽不一定是个人问题，如：个性或行为失误等导致的； 压力研究者认为：精力耗尽不是人们自身的问题，而是人们工作的社会环境的问题。 精力耗尽导致孤立感和失控感。 这使得精力耗尽的人不同程度 地对其他人、对工作产生影响。,精力耗尽（工作耗竭）,8,压力源主要来自： 组织外部 组织内部 影响员工的群体 员工自身,压 力 的 原 因,其他方面：

3、 自我概念模糊 时间管理不当,9,组织内部压力源,行政政策和策略： 裁员 竞争压力 绩效付酬计划 工作轮岗 行政规则 技术革新,组织结构和设计： 集中化和正规化 生产线员工冲突 专业化 角色模糊和冲突 没有晋升机会 限制性、不信任的文化,组织程序： 严格控制 仅有下行沟通 极少绩效反馈 集中决策 缺乏决策的参与 惩罚性评价系统,工作条件： 拥挤的工作空间 噪音、炎热或寒冷 污染的空气 强烈的气味 不安全、危险的条件 照明差 生理或精神劳累 有毒的化学物质或辐射,10,A型员工（经理人、商人、专业职员、秘书，或者普通操作工人）感受到相当大的压力。他们是这么一类人： 1在既定的期限压力和超负载条件

4、下长时间地努力工作。 2经常在晚上或周末把工作带回家，不能放轻松。 3经常与自己竞争，设定高的产出标准，并似乎必须努力保持。 4在受到他人工作努力的刺激情形下，或者在受到上级管理者的误解情形下，容易有挫折感。,A 型 人 格,11,有研究发现，A型人格与感受到的压力以及危险生理结果有高度相关。 美国人大多数是A型人格。 管理者属于A型人格的比率更高。,A 型 人 格,12,个人控制人们对于自己控制情形的能力的感觉，它在决定其压力水平方面有重要作用。 如果员工感到他们对于工作环境和自己的工作几乎没有什么控制性，那么他们会感到压力。 研究发现，失去控制感的员工，尤其是处在相对较低层的员工，患高血压

5、的危险性是一般人的三倍。,个 人 控 制,13,习得性无助长期无法摆脱的挫折使人放弃努力，只能接受现实（压力），甚至在可能有更好的变化时也会放弃。 研究发现，无法逃避电击的狗最后都接受了电击的实施，甚至不再尝试逃避。后来，当这些狗有机会能够轻易学会逃避时，他们也没有逃避他们已经习得了无助感。,习 得 性 无 助,接受现实还是想办法？,14,心理耐受力 在面对压力源时，人们有很大的个体差异。 有些人似乎在面对最轻微的刺激时就会崩溃； 而有些人在面对极度压力的情形时似乎仍能毫不慌乱。 那些能够成功应付极度压力的人有一种“耐受”性。,心 理 耐 受 力,心理耐受力对于人的成功至关重要！,15,耐受力

6、高的管理者： 较少患与压力有关的疾病； 具有一种承诺的特征（高度卷入到自己的工作中）； 喜欢挑战（相信变化才是正常的，稳定不变并不正常）； 有控制感（感到他们能够影响周围的事物）。,心 理 耐 受 力,16,第二部分冲突,17,1、 冲突的性质 冲突是两方或多方彼此感觉对立的情况；是在资源竞争情况下所知觉到的妨碍目标实现的障碍。 冲突是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧，而发生在人际间的过程。 冲突的数量相当可观。一项调查表明，管理者估计一般要用20%的时间来处理冲突。,一、组织中的冲突,18,2 、冲突的层次,个体内部的冲突 个体之间的冲突 群体之间的冲突 冲突可能是建设性的

7、主要体现在群体之间； 管理者面临的挑战是如何将冲突保持在一个适度的水平上。,19,3、冲突的原因,组织变革 人格不调和 价值观不同 对地位的威胁 矛盾的知觉 缺乏信任,20,冲突的原因 组织变革 人格不调和 价值观不同 对地位的威胁 矛盾的知觉 缺乏信任,冲突的知觉 建设性的 破坏性的,解决策略 回避 缓和 强制 妥协 正视,冲突结果 输输 输赢 赢输 赢赢,参与者意图 赢 输,21,4、 冲突的影响,如果冲突持续时间过长，变得过于激烈，或集中到了个人问题上，则可能有害。 合作与团队工作可能受到破坏；渐渐变得不信任。 有人感到被击败，其他人的自我形象将降低，个人的压力水平将上升。 一些员工的激

8、励水平将会降低。,22,激发人们寻找更好改进方法； 冲突给人们以活力，使他们更有创造力，不断地试验新的想法； 曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对并解决它。,冲突并非都是坏事,23,5 、冲突的结果,24,解决策略,回避行动上和思想上都退出冲突。这种方法反映出对双方结果不关心。经常导致的结果是双输。 缓和迁就另一方的利益。这种方法最强调对方的利益，通常不利于自己，导致输-赢的结果。 强制运用权术获胜，以积极争取和权势来实现个人目标而牺牲另一方利益。结果是赢-输。 折衷寻找中间立场或者愿意放弃某些利益以换取其他的利益。这种策略反映了对自己和他人的适度的关心，没有明确结果。 正视直接面对冲突，寻找最

9、终令彼此都满意的解决策略。又称做问题解决或整合。这种策略试图实现双方成绩的最大化，导致双赢的结果。,25,通过正视解决冲突的建议,达成一致的目标：解决问题。 确保自己不拘泥于固定的观点。 阐明双方的优势与劣势。 认识到对方（和你自己）维持脸面的需要 正直坦白；不要隐瞒任何关键信息。 避免争执，避免使用“是的-但是”的回答；控制自己的情绪。 力求理解对方的观点、需要和最低要求。 提出问题引出必要的信息；探察更深的含义与支持 确保双方有既得的利益，希望取得成功。 当冲突结束时，给予对方足够的信任。,26,6、自持,自持：是表达感情、呼吁合法变革以及发出和接收真实反馈的过程。 自持的个体并不害怕要求

10、他人改变无理的行为，也不会因拒绝了别人的无理要求而感到不舒服。 培养自持涉及指导人们采取有效方法处理焦虑。 在积极的情绪中进行理性的分析和批判。,27,自持的人率直、诚实、善于表达自己。 他们自信、自尊，能使他人感受到被尊重。 对比起来，爱挑衅的人可能使别人出丑；腼腆害羞的人易受到别人的同情或嘲弄。这两种选择在实现预想目标上通常都不如自持有效。,6、自持,28,对人们之间的社会交互作用的研究叫做交互作用分析。用于心理疗法。,二、交互作用分析,29,1、 自我心态,家长式自我心态： 表现出保护、控制、呵护、批评或指导倾向。 他们会照搬政策和标准，发表类似如下的意见：“你知道规则，!规则必须遵守。

11、” 儿童式自我心态： 反映了童年经历形成的情感，可能是本能的、依赖性的、创造性的或逆反性的； 希望得到他人的批准，更喜欢立即的回报。 易动感情，就象员工向主管提意见时说：“你总是对我吹毛求疵！”。,30,成人式自我心态 表现出理性、精于计算、尊重事实和非感性的行为； 试图通过寻找事实，处理数据，估计可能性和展开针对事实的讨论，来更新决策。,1、 自我心态,31,2、 交互作用类型：自我心态与沟通 主管员工 主管员工 家长家长家长家长 成人成人成人成人 儿童儿童儿童儿童 互补式交互作用交叉式交互作用 人有不同的自我心态：成人式，家长式，儿童式 不同心态者交往时，形成不同沟通形态： 对称、互补、交

12、叉,32,互 补,如果发出者和接受者的心态在回答中仅是方向相反，则交互作用是互补式的。 发出者-接受者的心态交互作用线是平行的。 例如，主管说：“小张，我希望你停下手中的活，赶快去供给室把为我准备的箱子取回来。”员工回答道：“我不想去，因为我很忙；但既然你是我的上司，我不得不去取。”,33,交 叉,当刺激和反应线不平行时，为非互补式的交互作用，或者称为交叉式的交互作用。 当出现交叉式交互作用时，沟通往往被堵塞，不会得到令人满意的结果。冲突经常是紧跟其后。 例如，主管问：“小李，你认为我们应如何处理IC订单的推迟交货问题？”员工则不是以成人的心态回答，而是以孩童对家长的模式说：“那不关我的事。你

13、拿了钱，该由你来做主。”,34,一般来说，工作中最有效的是成人对成人的交互作用促使问题得到解决，视他人同自己一样有理性，降低了人们之间感情冲突的可能性。 若主管想要扮演家长的角色，员工想要扮演儿童的角色，他们之间可以形成一种比较有效的工作关系。但是在这种情况下，员工无法成长、成熟，不知如何贡献自己的想法。,35,3、生活定位,生活定位：每个人都会形成一种与人交往的主要方式往往会支配着一个人的交互作用方式。 生活定位产生于两种观点的结合：人是如何看待自己的？又是如何看待其他人的？这就导致了4种可能的生活定位： 1.我不好你好 2.我不好你不好 3.我好你不好 4.我好你好,36,生活定位、冲突解决策略和可能的行为间的关系,37,养心八珍汤（缓解压力）,慈爱心一片。做人最重要的是爱心。 好肚肠二寸。好人会有好报，你对人善别人