经典实用有价值企业管理培训课件：集团化管理和改进

1、集团化管理和改进的m型管理模式，上海共图企业管理咨询公司的首席顾问夏伯尧先生在“首届管理咨询与中国企业发展国际论坛”上提供了关于“集团化母子公司管理”的资料。 一、中国企业的两个根本问题二、集团化管理的困惑三、改进的m型管理模式四、母子公司管理关系的整理、一、中国企业的两个根本问题、两个根本问题的推导：对中国企业创造大的整体规律的理解、(一)卓越的四个定理、 三十二个基因和定理1 :神的第一次推进定理2 :企业家气质和能力的继续定理3 :企业核心能力的积累定理4 :充满气势的战略发挥，(2)七层修炼核心问题：中国企业的两个根本问题，(1)“义集”“利集”立体激励机制的建立报道者：以人治、个人魅

2、力和能力管理时间修订厂家对于运行系统管理的集团型企业，时订机制运行系统的建立是建立“改进的m型”管理模式，二是集团化管理的困惑，二十世纪九十年代以来，我国诞生了许多大企业，陆续成立了许多集团，如此提出了我国的大型企业因此，分组管理往往面临着各种各样的问题。 (自在至50家以上的服务企业)(表象问题): 总部管理过多还是管理过少，子公司是独立法人，总部有权预约子公司吗？ 总部有权向子公司发表订单吗？ 子公司有自己招聘人员的权限吗？ 子公司的投资需要总部的批准吗？ 市场营销和研究开发等系统是统一的吗？ 还是分得开？ 等问题困扰着社长和社长们。 无论是国有还是民间，这些问题似乎都存在于所有集团化的大

3、企业中。 因此，提出如何界定集团(或总部)和子公司的管理关系和界限的问题(本质问题)。如何在充分发挥下属企业的积极性和创造性的同时，有效地控制、约束下属企业经营者的行为，在集权和分权、控制和激励方面取得最佳的优势改良的m型管理模式，为了消除集团化管理的混乱，构筑中国大公司的时间修正机制，提出了适合中国大公司集团化管理的“改良的m型管理模式”。 三、改进的m型管理模式、三种基本管理模式、u型单元结构h型控股结构m型多元结构、m型管理模式强调资源共享与整合，其管理核心理念是“集中决策、分散经营”。 m型结构集权度高，强调整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。 已成为目前国际上特

4、别是欧美发达国家的大企业，尤其是相关多元化经营大企业管理的主流模式。 m型管理模式的核心理念，集中决策分散经营，m型管理模式总部(母公司)的主要功能是：一、战略修订二、交易协调、传统的m型管理模式，使m型管理模式的“战略修订”和“交易协调”最佳运行灵魂制度化，缺乏刚性化的子公司和业务单位被动的母公司在不得不接受母公司的交易协调的情况下，这种m型管理模式在运行中存在摩擦和反作用，m型管理模式的运行不能达到最佳状态。改进的m型管理模式m型管理模式人员和刚性管理灵活管理，改进的m型管理模式核心思想：理念共鸣资源整合中决策分散经营，母公司的基本功能：理念整合战略修订计划资源整合，改进的m型管理模式利用

5、市场杠杆来弥补母公司职能部门功能的不足， 集团在二级层次设立几个贸易子公司(或事业部)，四、整理母子公司的管理关系，关键是区分集体管理的法律结构和管理结构，改进的m型管理模式运行原则如下，发挥整体优势和规模经济。 降低交易成本，消除信息缺陷，实现最佳管理。 充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。六统一原则、改进的m型管理模式母公司根据改进的m型管理模式运行原则和自身功能，对以下内容实行集中管理和服务1、统一集团的核心思想和理念系统，维护员工的行为规范和企业识别系统的完整性。 2、统一具有普遍性的企业标准和规章制度，维持集体政令一体化。 3、统一集团产业布局和投资项目，维护发展战略和

6、决策的一致性。 4、统一重要岗位的人事招聘和任用，维持人事政策和制度的一致。 5、统一财务管理体系，维护控制体系一体化。 6、统一提供能发挥整体利益的服务，包括金融、培训、信息、重大规划、物流保障、安全防御、进出口和商务、重要社会关系处理等服务。 改进的m型运行应把握的问题是一个集团内的子公司(或业务单位)由母公司的独资投资或控股公司形成，该资金纽带是处理所有父子关系的前提。 作为子公司，子公司的分权度高，权力大，有独立自主发展的倾向。 但是，集团内的子公司与市场环境下的独立法人公司不同，更加强调整体性和规模的利益，追求资源共享。 这也是成立集团的最初目的，子公司被母公司委托经营和管理这部分资

7、产，所以子公司必须接受母公司的理念，接受母公司的管理，按照集团整体的战略修订计划协调发展。 否则，总是吵吵闹闹，影响整体，发挥不利作用，母公司可以撤销这个子公司。 这是解决一切纠纷的大前提。 改进的m型管理模式根据集团整体发展经营应具有的功能，形成一系列管理体系和相应的管理内容。 包括战略管理、投资管理、信息管理、订版管理、企业文化管理、营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产管理等管理体系，应根据企业构筑不同的管理体系。 这些管理体系在一定程度上在母子公司之间纵向延伸，按权利在母子公司层面分别形成相应的管理内容。 根据其功能的不同，各自的管理内容在父、子公司的二级管理强度和密度上也不同。 集团的管理强度和密度主要体现在6个“统一”的管理内容上。 “六个统一”的管理内容除中介服务外，其他“五个统一”的内容按指令管理。 “六统一”以外的管理内容实施服务性、疏远性、指导性的管理。 例：亲子公司修订管理关系、集团年度工作纲要制定集团修订