管理学第17章.ppt

1、17-,1,第17章 作为领导者的管理者,17-,2,学习目标,你应该能够: 解释管理者与领导者之间的差异 阐述领导的特质理论与行为理论 解释费德勒的权变模型 对比赫塞布兰查德的情境理论与领导者参与模型的差异 概述路径目标模型 对比事务领导者与变革领导者的差异 描述领袖魅力的领导者、愿景规划的领导者以及团队领导者各有哪些主要特点 解释领导者可能拥有的各种权力资源,17-,3,17.1 谁是领导者以及什么是领导,领导者 那些能够影响他人并拥有管理职权的人 从理论上说，所有的管理者都应该是领导者 未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能 领导 是领导者所做的工作，具体来说，它是带领并影

2、响某个群体以实现目标的一个过程。,17-,4,17.2 早期的领导理论,特质理论 领导者特质 -那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点 选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位 不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来 完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素,17-,5,17.2 早期的领导理论,行为理论 如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者 艾奥瓦大学的研究 -科特勒温 探索了三种领导维度 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决策 把反馈当做指导员工工作的机会

3、放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作 考虑到绩效，结果是混合的 民主型风格中的员工的满意最高, Prentice Hall, 2002,17-,6,17.2 早期的领导理论,行为理论(续) 俄亥俄州立大学的研究 -确定了领导者行为当中两个重要维度 定规维度 -为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度 关怀维度 -管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度 结论 -高高型领导者更能使下属达到高绩效和高满意度 不过，高高风格也并不总能产生积极的效果, Prentice Hall, 2002,17-6,17-,7,17.2 早期的领导理论(续),行为理论(续)

4、密歇根大学的研究 -将领导行为划分为两个维度 员工导向 -重视人际关系 接纳群体成员的个人差异 与高群体生产率正相关 生产导向 -倾向于强调工作岗位的技术或任务方面 主要关心的是群体工作任务的完成情况 与低群体生产率和低工作满意度联系在一起, Prentice Hall, 2002,17-,8,管理方格图,1.9,5.5,9.1,9.9,1.1,关心人,高,低,关心生产(或任务),低,高,17-,9,17.2 早期的领导理论(续),行为理论(续) 管理方格 -两个行为维度关心员工 与关心生产 五种管理风格是 贫乏型(1,1) -花最少的努力去实现目标与维持组织成员的身份 任务型 (9,1) 由

5、于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低限度 中庸之道型(5,5) 在生产与关心员工之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能 乡村俱乐部型 (1,9) 关注员工，创造良好的工作环境 团队型 (9,9) 通过共同的目标、信任与相互尊敬来激励员工的奉献精神,17-,10,17.3 权变的领导理论,基本假设 领导者的有效性取决于情境 必须分离出这些情境条件或权变变量 17.3.1 费德勒的模型 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度 最难共事者问卷 (LPC) -测量领导者的风格 高LPC -能以

6、相对积极的词汇来描述最难共事者 领导者是 关系取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述 领导者是 任务取向型, Prentice Hall, 2002,17-,11,17.3.1 费德勒的模型 (续) 该模型认为在不同类型情境下，总有某种领导风格最为有效。关键是要：（1）界定这些领导风格以及不同的情境类型；（2）确定风格与情境的正确组合。 把三项变量汇总起来得到八种可能的情境 领导者成员关系 -领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构 -工作任务的规范化和程序化程度。 职位权力 -领导者运用权力活动施加影响的程度,17-,12,费德勒模型,17-,13,17.3.1 费德勒的模型

7、 (续) 得出结论 : 任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 关系取向的领导者则在中间情境下干得更好 提高领导者的有效性的途径 你可以选择领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 有相当多的证据支持这一模型 该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况,17-,14,17.3 权变理论,17.3.2 赫塞布兰查德的情境领导理论 成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定 成熟度 员工完成某项具体任务的能力和意愿程度 反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者 基于两个领导维度 任务行为 关系行为, Pren

8、tice Hall, 2002,17-,15,17.3.2 情境领导理论 （续） 两个维度组合成四种领导风格 告知 -领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干 这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿 推销 -领导者同时提供指示性行为与支持性行为 这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务 参与 -领导者与下属共同决策 这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作 授权 -领导者提供极少的指示性行为或支持性行为 这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作 不少研究努力试图对该理论进行检验与支持，得到的结果却令人失望, Prentice Hall, 2002,17-,

9、16,高,低,工作行为 成熟度,高,成熟,不成熟,关系行为,17-,17,17.3 权变理论 (续),17.3.3 路径目标模型 罗伯特豪斯 -领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致 领导行为是: 可接受的如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时 激励作用在以下条件下: 它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效 它提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励,17-,18,17.3 权变理论 (续),17.3.3 路径目标模型(续) 四种领导行为 指示型领导者 -他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成

10、工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令 支持型领导者 -他们表现出对下属各种需要的关怀 参与型领导者 -他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议 成就取向型领导者 -他们设置富有挑战性的任务目标 假定同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格,17-,19,17.3 权变理论 (续),17.3.3 路径目标模型(续) 两大类权变变量 环境 -可控范围之外的 决定了需要什么样的领导行为类型 个人 -个人特点中的一部分内容 决定了个体对于环境和领导者行为如何解释 领导行为效果不佳的情形: 环境内容与领导者行为彼此重复 领导者行为与下属特点不一致 大多数研究证据支持了该理论背

11、后的逻辑基础,17-,20,路径目标理论,17-,21,17.4 当代的领导观,17.4.1 领导者-成员交换理论 该理论声称，领导者会划分圈内和圈外，圈内成员具有更高的绩效、更低的离职率以及更高的工作满意度。 该理论认为，在领导者与某位特定下属之间的关系的早期阶段，该领导者会暗自把该下属划入圈内或圈外，并在一定阶段内保持稳定。 通过奖励那些自己想要与其建立更紧密联系的下属以及惩罚那些自己不想与其建立更紧密联系的下属，领导者会鼓励这种领导者-成员交换。,17-,22,17.4 当代的领导观,17.4.2 交易型-变革型领导 交易型领导者 -即主要通过使用社会交换（或交易）来进行领导的领导者，他

12、们通过用奖励交换下属的工作成果来指导或激励他们努力来实现既定目标。 变革型领导者 -他们激励和鼓舞下属实现出色的工作成果。 对下属产生超乎寻常的深远影响 关注每一个下属的兴趣所在 改变了下属对问题的看法 激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力 是站在事务型领导的肩膀上形成的 相当多的证据支持了变革型领导显著优于事务型领导,17-,23,17.4 当代的领导观,17.4.3 魅力型-愿景型领导 魅力型领导 -即热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某种特定方式行事的领导者。 能够清晰生动地描述愿景目标，愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败 对环境限制及下属需要十分敏感 行为表现常

13、常超乎常规 领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系 可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为,17-,24,17.4.3 魅力型-愿景型领导 愿景型领导 即创造并清晰传达一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景。 这个愿景如果正确的界定和实施，将具有如此的感染力和激励作用，以至于它“通过聚集各方的技能、才干和资源以使其成为现实，从而推动人们奔向未来” 组织成员还要相信这种愿景完全可以实现 愿景规划的领导者具备的技能 : 向他人解释愿景的能力 不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力 在不同领导情境中施展并运用愿景的能力,17-,25,17.4 当代的领导观,17.4

14、.4 团队领导 团队领导角色与传统的领导者角色十分不同 要求的一些技能 : 耐心地分享信息 信任他人并放弃自己的职权 明白在什么时候对员工进行干预 重点关注两个方面 : 对团队外部事务的管理 对团队进程的推动,17-,26,17.4 当代的领导观,17.4.4 团队领导 (续) 四种具体的领导角色 : 对外联络官 -澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息 困难处理专家 -帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源 冲突管理者 -帮助人们明确问题所在，谁卷入了冲突？可能的解决方案有哪些? 教练 -明确期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助

15、团队成员保持高水平的工作业绩,17-,27,团队领导的具体角色,团队领导 者的角色, Prentice Hall, 2002,17-27,17-,28,17.5 21世纪的领导事项,17.5.1 对权力的管理 五种权力来源 法定权力 -由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力 强制权力 -领导者实施处分或控制的权力 下属出于对不利后果的惧怕而作出反应 奖赏权力 -提供积极效益或奖赏的权力 这些奖赏可以是对方看重的任何东西 专家权力 -是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力 参照权力 -源自个人所具备的令人羡慕的资源或个人品质而产生的权力 来自对另一个人的敬重，以及希望自己成为那样的人, Prentice Hall, 2002,17-,29,17.5 21世纪的领导事项,17.5.2 创建信任 信誉 -诚实、胜任力和鼓舞他人的能力 受尊重的领导者当中， 诚实这一要素位列第一 信任 -对领导者的正直、品质和能力所持的信念 信任概念的五个维度： 正直：诚实与真诚 胜任力：技术和人际关系方面的知识和技能 一致性：在处理各种情况时的可靠性、可预测性以及良好判断能力 忠诚：保护他人的意愿 开放性：自由地分享观点和信息的意愿, Prentice Hall, 2002,17-,30,建立信任,信任, Prentice Hall, 20