HR业务知识培训.ppt

1、1,HR业务知识培训,2,目 录,一 人力资源部实际岗位职责分析 二 人力资源管理的六大模块及工作流程 三 常用知识点 四 企业关注问题与发展方向 五 各人力资源软件对比分析,3,做个小测试,企业发展 战略,企业运营,高素质的人员,对企业的执行来说，应该进行怎样的排序？,4,实际结果,人！是执行的关键！ 人的因素是最不可预测的，那么如何管理？,企业发展战略,企业运营,高素质的人员,5,管理概述,6,人力资源部组织架构与职位说明 2、3,7,人力资源主管职责,制订人力资源战略、计划 总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性 人力资源成本会计工作 岗位分析和工作设计 人力资源的招聘与选拔 雇

2、佣管理与劳资关系 教育、培训和发展 工作绩效考核 帮助员工的职业生涯发展 员工工资报酬与福利保障设计 保管员工档案,8,招聘主管职责合适的人,职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管 上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理 外部联系对象 ： 工作职责：1、了解人事需求 2、制订招聘计划 3、制定招聘预算计划 4、申报招聘计划 5、组织初试和面试工作 6、入职通知 7、确认最终到岗人员和时间、准备培训 8、参与人力资源计划的制定 9、搜集外部

3、信息,9,培训主管职责 M,职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。 合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师 上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理 监督对象：培训助理 外部联系对象： 工作职责：1、 了解公司培训需求 2、制订公司整体培训计划 3、制定专项培训计划 4、制定培训预算 5、执行各项培训计划 6、组织外部培训 7、 培训工作汇总 8、 联系外部培训机构 9、参与公司人力资源计划的制定 10、培训设备保管和使用安排,10,绩效主管职责,职位说明：

4、按照职位、职务和职能标准，对公司员工的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。 合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管 上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：绩效助理 工作职责：1、 构建绩效管理指标体系 2、编制各部门员工绩效考核表 3、考核日常绩效信息 4、 汇总、核查各种专项工作绩效考核信息 5、晋升考核评审 6、绩效综合评审 7、与薪资主管参与制订激励制度规范 8、协助调配主管共同了解职员的人岗适应情况,11,社会福利主管职责,职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立

5、良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。 合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管 上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：社会福利助理 外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等 工作职责：1、 制定公司的福利保险规划和年度计划 2、 制订福利保险费用预算计划 3、 办理各项政策性福利保险 4、 定期通知公司职员的个人保险情况 5、 指导职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作 6、 安排和落实公司奖励性福利和保障性福利项目,12,薪资主管职责,职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计薪资制度，并编制薪资计划，按工资

6、计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。 合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员 上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：薪资助理 外部联系对象：地方税务部门，对口银行等 工作职责：1、薪资调查 2、参与制订和修改薪资结构、等级调整规划和方案 3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报 4、计发职员工资 5、草拟制订和修改加班及奖金激励制度 6、协助社会福利主管核算年度福利保险预算 7、将各种信息及时报送给信息主管,13,信息主管职责,职位说明：搜集和整理人事相关的信息，构建和维护企业人力资源信息库，并就企业人事需求与人才结构调整作以动态分析，同时向其它人

7、事工作提供必要的信息支持。 合作对象：本部门各分管主管、行政部门信息主管 上报对象：主管政策分析与信息业务的经理助理 监督对象：信息助理 外部联系对象：和其它部门信息主管以及外部人才交流中心信息部门 工作职责：1、 建立和设计部门专用人力资源信息系统，维护网站 2、 构建公司人力资源信息库 3、人力资源信息维护与管理 4、 专项信息综合与分析 5、提供工作信息支持 6、主持公司内部关于人力资源方面的专项课题研究,14,调配主管职责,职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同

8、时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。 合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心 上报对象：人力资源部经理 监督对象：调配助理 外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心 工作职责：1、 参与公司人力资源计划的制定 2、与绩效主管共同了解职员对工作职位的融合状况 3、就调配计划提出合理建议 4、接受职员调配申请 5、执行调配计划 6、跟踪调配工作，了解调配者的工作实际绩效 7、作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系,15,人力资源管理的六大模块及工作流程,人力资源规划与管理 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳动关系管理,16,人力资源规划与管理 1、职业生涯发

9、展理论 2、组织内部评估 3、组织发展与变革 4、计划组织职业发展 5、人力资源管理6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、组织、人事 招聘与配置 1、人力资源管理与竞争优势 2、人力资源合理配置 3、工作分析 4、人员招聘、测试 5、员工绩效评估 6、提高工作效率方案 培训与开发 1、理论学习 2、调查与评估 3、需求评估与培训 4、培训、发展、教育 5、培训的设计、系统方法6、培训的构成 7、项目管理,17,绩效管理 1、绩效目标体系2、绩效计划体系3、绩效评价标准体系4、方法与组织实施体系 5、绩效分析体系 6、绩效改进优化体系（员工素质模型、过程管理、结果管理） 薪酬福

10、利管理 1、构建全面的薪酬体系 2、薪酬 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈 劳动关系管理 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判 5、工会化 6、安全和健康 7、工作环境,18,人力资源规划过程,需求分析,供给分析,企业条件 市场计划 财政计划 经营计划 技术计划,预测需求,数量 经历 能力 年龄/性别,内部供给,外部供给,雇员变动分析,晋升 退休 降职 调岗 辞退 终止合同,预测内部可能的供给,预测外部供给,数量 经历 能力 年龄/性别,数量 经历 能力 年龄/性别,比较,供需平衡,19,招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合,招聘管理流程,

11、20,培训管理流程,21,绩效管理之水煮三国篇 智者从中取功利，仁者从中看因果,22,BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架,BSC -设定企业绩效目标的有效工具,客户方面 顾客是如何看我们的,内部业务 我们在哪些方面取得 了领先,学习与成长 我们能持续改进和 创造价值吗,财务方面 我们如何面对股东,KPI,销售收入 销售毛利率 人均税前利润 资产回报率 EVA,学习项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度 关键员工流失率,销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例,市场份额 新产品销售比重 新市场开拓 客户投诉率 重点客户维持率 客户满意度 投

12、诉处理及时性,23,24,美的集团实例分析,25,绩效管理考核内容及比重,26,、绩效考核体系的比较分析,27,绩效评估方法,360度反馈法(近年常用) 印象评判法 图解与图表评价法 强制分布法 相对比较评判法 目标管理法 关键事件法 行为锚定法 基准考核法 综合考核法,28,薪酬体系设计流程,29,薪酬设计的四叶模型,市场因素 岗位因素 能力因素 绩效因素 未来薪酬设计方案 可变量薪酬 、技能薪酬 、EVA ,30,常用知识点,BSC：Balanced Score Card KRA：Key Result Areas关键结果领域 KPI：Key Performance lndicator关键业

13、绩指标帕累托定律 CPI：Common Performance lndicator普通业绩指标 KPI指标设计原则:SMART原则 EVA：Economic Value Added 经济增加值 360度 能力素质模型,31,360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大,n1,n2,n3,n4,n5,n1n2n3n4n5,权重设置原则,32,360绩效考核流程,绩效计划,确定考核对象 确定考核内容 设计考核表单,确定考核周期,Phase 3,上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认 提出改进建议,考核结果应用,确定打分人选和权重 组织考核,绩效实施,绩效考核,反馈与沟通j,结果应用,33,360绩效

14、考核过程有关问题对策,绩效计划,问题,“有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！”,对策,表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参考,“考核周期多长为宜？”,Phase 2,绩效实施,能力考核年度为宜 态度考核月度/季度为宜,绩效考核,“我们单位，老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式！”,纠出“老好人大王” 思想教育/经济惩罚,“多做多错，少做少错，这样考核不 公平！”,结果应用,结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 不同岗位，考核的重要程度也 不同,34,能力素质模型,1、定义 能力素质：能胜任工作的能力 2、建立能力素质模型的基本程序 根据部门职责确定各部门的

15、专业能力素质 确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现 将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的岗位能力素质模型表 3、应用范围 大型企业和集团企业 技术型、创新型的企业 技术含量高的部门,35,能力素质模型简介-与战略的关系,36,能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用,1. 岗位描述,2.能力素质模型,3.雇佣 面试问题 选择决定,4.发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展,5.绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖金决策,6.升迁 升迁标准,7.续任计划 续任计划,37,神马集团岗位能力素质模型,38

16、,神马集团能力素质模型与绩效评估相结合,39,企业e-HR关注的8个关键问题,为什么要脱离ERP，而单独谈论e-HR？ e-HR在企业管理信息化全景图中的地位是否重要？ 不同企业e-HR发展的策略有什么不一样？多角度 e-HR供应商非常多，而表面看起来大同小异，怎么选？咨询 已实施企业最头疼的前5个问题是：缺乏专业的HRMS咨询和培训；缺乏专业的HRMS人才；缺乏相关资源和案例学习；IT人员不能充分理解HR的业务和动作；没有成熟的HRMS产品 未实施企业最头疼的前5个问题是：缺乏专业的HRMS咨询和培训；缺乏相关咨询和案例；缺乏专业的HRMS人才；高层领导不太支持和理解；缺乏预算 天花乱坠的演示，信口开河的承诺，悉心安排的成功案例 如何确定e-HR的引进时机？跟风 、基础、综合判断 e-HR，以HR为主导，还是以企业信息化整体布局为主导？ 如何评价和衡量e-HR的应用效果？ e-HR，人力资源管理提升和变革的必由之路？,40,e-HR发展方向,发展历程：HRIS、HRMS、e-HR、ASP （B2E B2B B2G ） 欧美企业在e-HR旅程上进展的平均差距达5-10年 据统计，目前企业使用最大的功能依次是“人事信息管理”（71%）、“薪资”（68.2%）、“报表”（62.2%）、“考勤”（59.5%）、“招聘”（56%）、“福利”（53.8%