第二章绩效管理工具.ppt

1、第二章,绩效管理的工具与技术,企业经营模式的发展历史,绩效管理工具与技术的演变,表现性评价 目标管理 标杆管理 关键绩效指标 平衡计分卡,第一节 目标管理和标杆管理,对目标管理的误解 误解之一：目标管理是万应灵丹。 误解之二：目标管理就是量化任务。 误解之三：目标管理是监督工具。,一、标杆管理的概念,标杆管理（benchmarking）又称基准管理，标杆超越，不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业产品、服务和管理等方面的实际情况进行定量化比较、分析、判断，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效

2、的不断循环提高的过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。,1）标杆管理中的标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习。 2）标杆管理是在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，要突破企业的职能分工界限和企业性质与待业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。 3）该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。 4）注重比较和衡量。,二、标杆管理的类型,1、内部标杆管理 2、竞争标杆管理 3、职能标杆管理 4、流程标杆管理,三、标杆管理的步骤,1、计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料 2、分析：确定自己目前的做法与最好的做法

3、之间的绩效差异；拟定未定的绩效水准。 3、整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。 4、行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。 5、完成：处于领先地位；全面整合各种活动；重新调校标杆,四、运用标杆管理设计绩效考核体系的优势,1、建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准 2、绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要 3、激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能，充分发挥他们的潜力，提高企业绩效 4、有利于促进企业经营者激励机制的完善 案例:美孚石油的标杆管理,第二节,关键绩效指标,一、关键绩效指标Key Performance Indicators,1、是用于考核和管

4、理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 2、体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,来自于对公司战略目标的分解,是对公司战略目标的进一步细化和发展。 3、是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 。 4、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,关键绩效指标的作用,1、作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 2、KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 3、KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 4、作为关键经营活动

5、的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 5、通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。,怎样建立KPI体系？,企业的战略是什么? 成功的关键因素是什么7 什么是关键绩效? 怎样处理好绩效考核的基本矛盾? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系? 是考核结果还是考核过程? 应当建立一种什么样的运营机制?,回答了上述问题以后，就要开始KPI的分解。 建立KPI体系一般有两条主线： 按组织结构分解，目标一手段方法； 按主要流程分解，目标一责

6、任方法,建立KPI体系的主线,建立企业KPI体系的三种方式： 依据部门承担责任的不同建立KPI体系； 依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系； 依据平衡记分卡建立KPI体系。,经营流程分解,组织结构分解,指标体系,目标一手段,目标责任,依据部门承担责任的不同建立KPI体系,组织目标,系统目标,部门目标,部门目标,系统目标,部门目标,部门目标,依据部门承担责任的不同建立KPI eg.,依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系,提升客 户满意,研发职种,指标1,指标2,指标3,市场职种,生产积种,营销职种,降低 成本,研发职种,指标1,指标2,指标3,市场职种,生产积种,营销职种,依据职种职类的

7、不同工作性质来建立KPI体系,示例：,依据平衡记分卡建立KPI体系,财务角度,内部流程角度(管理改进),客户角度,成长与发展角度,愿景与战略,选择KPI的三种方式：,一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效； 第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控； 第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控,案例:以成功关键分析法为例（见资料）,某旅游公司对其下属的各分公司进行考核。 步骤1 KPI维度分析 -确定关键成功领域,案例分析,提升客 户满意

8、,客户服务,市场领先,组织建设,利润增长,步骤2 KPI要素解析-确定关键绩效要素 （1）每个维度的内容是什么？（2）如何保证这些维度的目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（4）维度目标实现的标准是什么？,市场竞争力,市场领先,利润增长,组织建设,客户服务,市场拓展力,品牌影响力,客户满意,客户资源管理,应收帐款,人员,文化,纪律,纯利润,费用控制,步骤3 选择KPI-确定关键绩效指标 以市场依靠维度的分解为例,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,新客户数量,新业务营业收入增长,市场宣传的有效性,步骤4 汇总形成某旅游公司分公司一级KPI表,步骤5 二级KPI

9、的建立-部门级 以计划调度部门为例进行说明,任务完成,成本控制,组织建设,客户服务,优秀的 职能 部门,图312 计划调度部门KPI要素解析示例,任务完成,客户服务,指标1,指标1,指标1,两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法；按主要流程分解，目标一责任方法,步骤6 岗位KPI的确定-个人KPI,部门目标,岗位1,岗位2,岗位KPI确定,工作模块1,工作模块1,工作模块1,工作模块1,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,图 工作责任分解示例,完善人力 资源各项 管理流程 和制度 （部门KPI 之一）,绩效管理体系完善,薪酬管理体系

10、完善,培训管理体系完善,绩效专员,薪酬专员,培训专员,部门KPI,KPI细化,KPI落实到职位,图 工作模块分析示例,绩效专员,中高层人事 管理,外事联络,临时工作,员工绩效 考核管理,考核体系建设,制度的可操作性 各部门实施细则制定的及时性和可操作性,考核制度运行,考核结果比例控制 考核投诉处理及时完成率,考核结果运用,考核结果统计及时性 考核结果分析报及时有效性,工作模块,指标罗列,依据部门承担责任的不同来建立KPI体系：,强调是的部门从自身承担的责任的角度，对企业的战略目标进行分解，最大的优点是突出了部门的参与，但有可能导致战略稀释的现象发生，即指标可能更多的是体现部门管理的责任反而忽略

11、了对流程责任的体现。,第三节,平衡计分卡,一、对平衡计分卡的理解,计分卡（Score Card） 计分卡的通常模板见表：,传统评价指标的缺陷,一、由于受多种因素的影响，传统的单一财务评价体系只提供了关于企业的有限财务信息，而且越来越多地得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评价报告，从而影响企业股东和投资者的决策。 二、传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评估和管理 。,BSC（Balanced Scorecard）,卡普兰（Robert S.Kaplan）、诺顿（David P.Norton） 从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度,BSC,如果你不能衡量

12、它，你就不能管理它,为什么平衡记分卡是四个指标？ 平衡计分卡所具备的最大特点是”平衡” （1）外部衡量与内部衡量间的平衡 （2）所要求的结果和结果的执行动因之间的平衡 （3）定性衡量和定量衡量间的平衡 （4）长期目标和短期目标间的平衡,二、平衡计分卡的指标体系,财务角度,创新与学习角度,客户角度,内部流程角度,我们如何满足股东的要求?,我们是否能够不断创新并创造价值?,客户如何看待我们?,（一）客户导向型指标体系,1、市场占有率 2、客户维持率 3、新客户开发率 4、顾客的忠诚度、顾客满意率 5、客户盈利率,强调客户关系管理,市场和客户份额,客户满意度,客户获得率,客户保持率,客户盈利率,6、

13、产品和服务的属性，包括：时间、品质、价格、形象和商誉,客户利益,产品与服务情况,形象,关系,=,+,+,功能,质量,价格,时间,便捷程度,知识面,个人顾问,热情周到,+,（二）内部流程指标体系,1、对内部流程的反应速度进行衡量,2、对内部流程的运作质量进行衡量,3、对内部流程的运作成本进行衡量,运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程,流程应该围绕部门来设计，还是围绕业务来设计呢？,案例：甲骨文的员工出差报销流程,（三）学习、创新与成长指标,组织学习与成长能力的三个源泉: 人力资本、信息资本、组织资本,哈佛商业评论,“优秀的员工管理产生员工的满意可以使工作效率提高22%，使客户的服

14、务水平提高36%，利润提高27%，客户忠诚度提高22%。”,1、员工能力：满意度、培训次数 2、信息系统状况 3、员工提案改善建议次数 4、新产品数量、推出速度、新产品销售额占总销售额的比例 5、制造改善情况、废料降低情况等,（四）财务指标,提高客户价值 销售收入的增长 降低成本 提高资产利用效率,1、财务效益状况指标：净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率、成本费用利润率 2、衡量资产状态指标：总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率 3、衡量偿还债务的指标：资产负债率、现金流动负债率等 4、衡量发展能力的指标：销售增长率、人均利润增长率等 5、常用其他财务指标：投资回报率、资本保值增值率,

15、杜邦分析法的财务比率分析图,平衡计分卡四个方面的因果关系图,三、实施平衡计分卡的步骤,建立公司的远景与规划，明确公司战略与定义；,成立平衡记分卡小组负责解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长四类具体的目标；,为这四类目标找出恰当的衡量标准；加强企业内部的沟通与教育；,确定每月、每季度、每年的业绩衡量指标数字，并与公司计划和预算相结合；,将每年的报酬奖励制度和平衡计分卡挂钩,经常采用员工意见，积极修正平衡计分卡。,结合总体战略目标，可从4个层面整合KPI体系,描述,公司发展目标与策略,提高市场份额,提高业务 创新能力,提高市场 洞察力,提高客户关系管理水平,提高两核

16、作 业管理水平,提高职能管理水平,提高下设机构满意度,提高客户 满意度,良好的 品牌形象,持续改善内部运营流程和制度,提高整体员工生产率,持续提高员工技能水平,提高IT系统 的应用水平,提高员工 满意度,创建企业文化,控制合理的财务结构,提高价值回报率,提高保费收入,提高客户价值,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,深圳某高科技民营企业平衡计分卡项目时间表,第一阶段：战略明确与前期工作,深圳某高科技民营企业平衡计分卡项目时间表,第一阶段：战略明确与前期工作,深圳某高科技民营企业平衡计分卡项目时间表,第二阶段：制定平衡计分卡,深圳某高科技民营企业平衡计分卡项目时间表,第二阶段：制定

17、平衡计分卡,第三阶段：制定战略与测评指标的实施计划,深圳某高科技民营企业平衡计分卡项目时间表,第四阶段：战略监测、反馈与修正,平衡记分卡的缺点：,使用难度大；工作量极大；不适于个人使用（对于个人而言，绩效考核要求易于理解和操作，而平衡记分卡不具备这些特点。）,企业的销售能力,客户关系管理系统,实践,客户关系管理的目标,案例,银行的信用卡项目： 根据“二八原则”，首先分析了哪些客户能给银行带来最大效益，即先对客户进行细分，找出了重点客户。接着，又可以将客户的消费模式做统计，分成购物刷卡、取款刷卡、柜台刷卡、餐饮刷卡、卡拉OK厅刷卡和夜总会刷卡等等。假设分析的结果是夜总会刷卡消费给银行带来更多的利润。于是，银行可以推出一项活动：由银行和夜总会签订合同，三个月之内到夜总会消费的，均有折扣。接下来的问题就是应该针对哪些客户做活动推广，采用什么样的方式进行，是打电话，写一封信，还是发一封E-mail，