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1、1,第十一讲 精益生产教材:P397第10章,龚国华 2004-9-6,2,精益生产原理介绍（系统管理模式之二）,LP的起因与意义 LP的起因 LP的竞争优势 LP的现实意义 其它LP管理 协作配套管理 销售方式,LP管理系统体系 一个核心思想 两根支柱 一个工具 人本管理为基础 关于LP的几个观点,3,LP的起因,日本的汽车市场上，品种多 战后日本资金严重短缺 日本资源贫乏，国土面积小 寻求适合自己的制造汽车的方式 丰田公司认为新方法肯定能找到,哪怕在茅草房中也要造出高质量的汽车.,4,LP的起因,二战后开始了追赶美国的漫漫路程 到福特公司考察,发现美国的大批量加工不适合日本国情. 自己的生

2、产方法必须是适合日本国情的: 资金短缺 品种多 市场小,5,LP的起因,劳动生产率 1:10 不是 1 个大个子美国人顶 10 个小个子日本人,而日本肯定在什么地方存在大量浪费 质量差是浪费 库存量大是浪费 用工多是浪费,6,LP的起因,全部工作从消除浪费开始 首先向库存开刀 降低库存的最好方法是准时生产,全部生产活动由订单拉动,思路正确但一时想不出好的方法. 在美国逛超市时无意中触发灵感,想出了好的方法.,7,LP的起因,回国后先在一个车间试点,由订单拉动,后工序向前工序发生产指令.遭到很大的阻力,一年后获得成功,大野耐一从车间主任提升为厂长,在全厂推行,到1963年全厂实现准时化生产. 以

3、后向协作厂推广,到1973年基本形成一种全新的生产方式丰田生产方式. 73年爆发石油危机,丰田公司一枝独秀,被证明是一种极具竞争力的生产方式.,8,LP的竞争优势,项目 精益生产 大量生产 产品质量 高3倍 1 成品库存 1 4 在制品库存 1 10 厂房 1 2 新车开发周期 4年 67年 生产率 2 1 单车利润高 是美国车的两倍,9,LP的现实意义,有效利用资源，使人们得到实惠 严格按需生产，消除生产过剩，避免生产危机 是二十世纪人类最后一次的重大发明,10,一个核心思想,杜绝一切浪费 浪费定义：不产生价值的活动是无效的， 都是浪费。,11,两根支柱,准时化： 在需要的时候，按需要的数量

4、加工，不提前、不过量制造 自动化：目的是保证质量 方法：给设备以人工智能； 人工装配线上工人有权停产。,12,一个工具,与MRP比较： 看板管理 一张廉价的纸板 MRP的工具 硬件：计算机； 软件：商业化软件 MRP靠设备支持，需要大量资金 LP靠人的主动性支持,13,一个工具,看板管理,14,一个工具,15,一个工具,17,U型布置,18,U型布置,19,人本管理为基础,Team Work 成功解决激励问题 钱：有限度 提职：有限制 自我价值体现：LP方式使人有成就感,20,关于LP的几个观点,零库存哲理 提升企业管理，水平无止境,减少库存,发现问题,解决问题,减少看板数量,系统改进,21,

5、零库存哲理,22,关于LP的几个观点,反惯例的逆向思维方式 零库存 看板管理 设备可以停 库存是负债 设备故障可以避免 销售是生产的起点,23,丰田公司计划系统,生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致车型与数量，一年二次 计划课： 第N-1月制定第N月、N+1月、N+2月生产计划，第N月为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动制定 第N月计划在第N-1月中旬制定，中旬未再根据订单微调；在第N-1下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；生产工序组织及节拍；计算机算20小时,24,丰田公司计划系统,计划课： 提前2天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前2天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂 其余生产单位靠看板传达指令,25,丰田公司计划系统,品种和数量计划分内销和出口分开制定 出口计划按订单制定，订单由个地部门汇总到东京的海外规划部，经调整后传到生产管理部，全部计算机连网 内销车根据订单和预测分别进行,26,丰田公司计划系统,从车体加工开始到整车完工周期为一天 日计划执行过程中，有可能在计划下达后的一、二内订单有变化，允许总装线微调投产计划，通过看板方式调整，生产完全按最新需求进行 国内订单515交货 国外订单4个月交货,27,协作配