人员招聘与选拔技巧实训.ppt

1、人员招聘与选拔技巧实训,课程摘要,溯本清源：人力资源管理的价值,招聘必须从预测应聘者未来绩效水平的角度出发 招聘选拔的标准则是实现绩效目标所需的条件 招聘选拔的方法要体现应聘者未来实现绩效的过程。,选人失败的原因是什么？,American Management Association的研究 成长型企业与成熟型企业的管理效率差异 选拔其实是可以赚钱的生意 人力资源部也应该是为企业创造核心价值的部门,如何认识招聘与选拔？,招揽 招集 招聘是发布信息、招揽应聘者的过程。,选择 择优 选拔是依据岗位标准在应聘者中选择合适人选的过程。,招聘与选拔的关系,招聘在前 招聘是选拔的基础 招聘的数量,选拔在后

2、选拔是招聘的结果 选拔的空间,选拔工作的要素解析,选拔的标准（低与高） 选拔的方法（筛选与验证） 选拔的程序（先简后繁） 选拔责任 （角色、责任与要求）,如何针对不同岗位选择招聘渠道,哪些岗位适宜内部招聘？,确定继任关系的岗位 可以进行轮换的岗位 掌握核心技术的岗位 掌握客户资源的岗位 需要较长时间适应的岗位,正确选择招聘渠道的原则,成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则,招聘渠道的发展趋势,招聘与选拔过程的进一步融合 招聘与人才储备机制建设 招聘信息发布渠道多元化 招聘活动与其他商业活动的融合 招聘活动中的企业形象塑造,多维人才标准,官方标准 社会标准 企业标准

3、岗位标准 个人标准,吴士宏：著名职业经理人，曾经担任 IBM、微软等跨国企业的高层主管， 具有丰富的市场开拓经验，成功人士。,吴士宏：败走TCL的职业经理人，曾经闪电 空降到TCL担任集团副总裁，信息业务总经 理，由于难以适应新的企业文化和管理模式 成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。,社会标准替代企业标准 个人标准替代企业和岗位标准,影响人才标准的八大因素,人才供给情况（多而择优、少而择平） 企业发展阶段（初创、成长、成熟） 企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进） 企业发展需要（核心竞争能力） 企业文化需要（核心素质、行为规范） 工作任务需要（做好工作的基本条件） 工作环境需要（人

4、际与流程环境） 岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）,建立人才标准要实现三个匹配,人职匹配（岗位标准） 人企匹配（企业标准） 人人匹配（个人特点）,人才标准路线图,人才标准的定位与定义,定位指标 定义指标,两个步骤 两种方法 两条线,确定岗位的及格线任职资格,基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 能力？（技能） 经验？3年以上,工作分析与任职资格,什么是工作分析？ 如何开展工作分析？ 什么是任职资格？ 如何确定岗位的任职资格？,工作说明书的内容,基本信息 工作目标（简述） 工作职责（最好不超过10条） 任职资格 培训要求 考核标准 职业发展 任职人声明,工作目标,开展工作的依据 工作指

5、标：销售任务 工作标准：退换货制度 工作计划：营销计划、 服务的对象 你为谁提供服务？内部顾客、流程后端 工作的职责概括 为精炼的语言总结、提炼岗位的主要职责,撰写“工作目标”的技巧,依据 为 做 举例：依据公司的公关策略和计划，为配合新产品上市，筹备并召开新闻发布会、推介会等公关活动。,编写“工作职责”的技巧,负责工作； 操作性岗位描述：按照业务流程顺序表述。 管理性岗位描述：按任务属性分类表述；按广为认可的工作要项编写。,工作关系与权限,内部联系 汇报：上级 督导：下级 协调：平级 外部联系 获取 建立 协调,工作职责中享有的权利和承担的责任。 决策权 建议权 检查督导权 执行权 奖惩权

6、,任职资格的内容,知识要求 学历要求 技能要求 经验要求 个性要求 法定要求,基于目标的行为分析模型,目标,职责,核心任务,流程,行为,高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标,核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）,对核心职责的具体任务分解,完成具体任务的关键阶段分解,完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为,培训主管的能力与知识要求,确定岗位优异线胜任素质模型,优秀员工具备的特点,针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。,市场销售,核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的

7、素质）,职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,外购物流,生产管理,企业素质辞典,BEI访谈的流程与技巧,构建胜任力模型的实践流程,四、定义测评指标,描述 个性化理解 行为化语言 可测性 可观察 可改变、可指导,举例鼓励公开交流思想和知识,定义：（第一层次） 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次） 经常向员

8、工或其同事征求意见并分享信息 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。,举例（续）鼓励公开交流思想和知识,有效性评分标准：（第三层次） 优秀 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息

9、（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） 需要改进 独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 ,某省移动公司胜任模型,素质指标分解技术,素质剖面 意识剖面 行为剖面 典型行为 并列关系 递进关系 组合关系,素质指标的结构,指标名称 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的评价等级 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升,素质结构与素质剖面,素质的内在结构 素质剖面,为“团队能力”进行指标定义,五、如何建立量化的测

10、评标准,根据优秀任职者的分析确定各项目的权重,将软指标进行细化和量化,10%,20%,10%,40%,20%,个性、职业兴趣、动机等其他因素,个性测验的数据运算,个性测验的得分不能直接进行运算。 个性没有高低之分，只有合适与否。 明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。,出纳、会计、质检员、流水线操作工,管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授,营销策划、公关人员、艺术家、探险家,冒险性,匹配度,标准分,100%,80%,60%,40%,20%,20%,40%,60%,80%,各种人事决策的指标操作化策略,测评指标评分表设计,专业

11、人员使用的评分表 非专业人员使用的评分表 传统的评分表,基于测评指标的题目设计,北京银行选拔面试指标设计,主要选拔技术的效度对比,一、BCP面试,BBehavior; 行为 CCircumstances;情境 PProject ;投射 BCP 根据面试维度，综合利用三种 题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。,（一）BCP面试,面试面临的挑战 被试者的反测试能力越来越强 面试题目模式化 面试评价完全凭个人经验,面试题目的类型,妙用导入性问题,简单问题有玄机 简单问题的表象与实质 简单问题与测试标准的对应 简单问题也能准确评价被试者,面试技术革命,B：行为面试 被试者过去的行为，是对未来绩

12、效最好的预测 被试者在过去的经历中曾经发生的事情 C ：情境面试 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。 被试者在特定情况下会如何完成任务,行为面试题目结构,题干： 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 关注被试者如何做的？为什么会这么做？ 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？ 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？,追问 情境(Situation)：了解事情发生的背景。 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。 行动(Actions)：被试者针对

13、上述情境所采取的行动。 结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。,基于素质剖面的追问,情境面试,假设性问题 具体的身份或角色 面临的问题或状况 引发被试者的行为反应 案 例： 一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？,情境题目的追问,你为什么会这么做？ 你这样做的原因是什么？ 你是如何考虑的？ 你这样做的道理是什么？ 你这样做出于什么样的想法？,想法,面试题目设计,投射面试,尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它

14、面试最大的区别。 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。,投射面试题目范例,如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？ 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？ 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？,面试的评价标准,面试中如何有效评价,基于胜任力的面试评价技巧,完整地了解每项胜任素质 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 完整地掌握题干与追问 对面试对象进行有效地引导 基于关键行为进行面试记录 判断面试对象的行为强度 对无法准确判断的行为要进行讨论,面试练习,请设计考察应聘者“团队能力”与“大局观”的面试题目。,

15、无领导小组讨论的特点,团体测评方式（每次可测试5-7人） 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。,小组讨论题目类型,无领导小组讨论的操作流程,讨论的测试过程,指导语（告知） 说明角色：角色与角色确认 说明任务：个人发言，集体讨论 时间要求：读题、答题、发言、讨论 说明规则：充分讨论后形成一致性意见,指导语的设计原则,语言精炼 任务清晰 要求统一 减少影响 阐明角色 说明规则,指导语（范例）,大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测

16、试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有

17、形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。 现在时间是： 点 分，现在计时开始。,个人发言,求同显异 加快讨论进程 发言顺序 注意事项：观点借鉴,集体讨论,测试主体 考官关注的重点 是否进行过程干预 讨论中可能出现的突发事件处理,推荐代表汇报,存在的探讨 关注谁是真正的领导？ 关注最后的集体意见？ 考官的图式思维 关注补充意见 决策的原因 决策的方式,考官分工,主考：四件事 清晰地宣读指导语 合理地控制讨论时间 组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件 考官：四件事 观察被试者