中国邮政营销培训讲座.ppt

1、机密,中国邮政营销培训讲座,培训研讨会文件,石家庄，二OO四年十月,1,今天培训研讨会总体安排,主要活动 上午 安排及要求介绍 市场细分战略 品牌战略 案例分析 背景介绍 分组讨论 下午 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 案例分析 背景介绍 分组讨论,时间 8:30 8:40 8:40 9:40 9:40 10:40 10:50 11:20 11:20 11:50 14:00 15:30 15:30 16:30 16:40 17:10 17:10 17:40,本节话题,2,培训形式及要求,讲授 问答 案例讨论分组进行，并分享讨论结果,认真地听 多提问题 尽可能多联系中国邮政实际,形式,

2、要求,3,分组讨论程序,阅读案例,参加讨论,记录讨论结果,结果分享/发言,讨论前阅读案例,积极参加讨论,认真记录讨论结果,小组讨论结果图表示例、市场细分及价值定位 中国邮政业务部门,4,今天培训研讨会总体安排,主要活动 上午 安排及要求介绍 市场细分战略 品牌战略 案例分析 背景介绍 分组讨论 下午 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 案例分析 背景介绍 分组讨论,时间 8:30 8:40 8:40 9:40 9:40 10:40 10:50 11:20 11:20 11:50 14:00 15:30 15:30 16:30 16:40 17:10 17:10 17:40,本节话题,5,

3、为什么细分是营销成功的核心？ 细分的不同类别是什么？ 如何利用细分？ 产业营销中的市场细分,市场细分战略,6,营销成功的核心是对消费者的认识,宣传价值,提供价值,选择价值,有效的营销,公司,资产 关系 技能,在每一个阶段对消费者的认识都很重要,需求 态度、愿望 行为 社会人口学,7,价值实现系统,价格,服务,分销,创造产品,价值包装,价值细分,需求/购买因素,选择价值,提供价值,促销、 公关,销售信息,广告,宣传价值,细分是创造与众不同的价值定位的关键,确定寻求类似的价值的用户细分 基于价值 细分内部相似点 细分之间的差异 对公司情况有用,决定待提供的并按照下列进行评估： 客户需求 成本影响

4、可行性/公司技能 竞争范围,假设关键购买要素 益处 价格 使用场合,8,在了解顾客需求的基础上，对其进行细分，以获取更高的盈利,客户细分是将大群的客户按照其共有的特点分成较小的群体 其目标是确定盈利性更高的客户群并通过对“普通”的产品、渠道和提供的服务进行调整，向其提供满足其具体要求的服务和产品,9,要针对不同的细分群体，考虑产品的价值定位,价值定位用来回答下面的问题：用户为什么买你的产品？ 价值定位的目标应该是满足用户目前未能得到解决的需求或者是比竞争对手更好地满足这些需求。在理想情况下，价值定位应该为用户创造经济价值。 特定的用户细分群有特定的价值定位。 价值定位必须不同于竞争对手，从而更

5、有力地吸引用户群。,10,X,试图掌握整个市场 只注重扩大销量 照搬竞争对手的做法 承诺公司或流通渠道不能交付的事 仅仅开发了一个好的产品,集中于主要的细分市场(可能会不止一个) 侧重于盈利的销售量 创建有竞争力的独特性 控制核心资产以交付所许下的承诺(同时保证流通渠道也能一样做到) 通过产品、销售过程及售后交往建立与消费者的关系,确定价值定位的秘决,11,根据消费者需求而调整的产品才能在市场上取得成功,公司,根据市场需求调整产品,和路雪,吉百利,麦当劳,顶益,宝洁,海尔,反映出本地偏好的产品组合(例如，上海的冰淇淋),在巧克力中少加糖,推出猪肉汉堡包来迎合中国口味,开发出了不同口味、品牌、价

6、位的方便面来适应中国各地区的口味,适应了去头屑的明确需要，导致第一个产品的成功(海飞丝洗发香波),寻找尚待满足的需要，并开发出产品来填补这些需要(例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧，没有铝管),资料来源：访谈；新闻报道,12,普通饮料,可乐,果味,樱桃可乐,通过细分客户需求并向他们提供独特的价值定位，从而盈利丰厚,适应所有人的 一种可乐,低卡路里,健怡可乐,无咖啡因可乐,无咖啡因,适应所有人的 一种运动鞋,训练鞋,Air Zoom,Air Max,跑鞋,足球鞋,Tiempo Pro,篮球鞋,Air Jordan,可口可乐公司,耐克公司,13,为什么细分是营销成功的核心？ 细分的不同类别是什么

7、？ 如何利用细分？ 产业营销中的市场细分,市场细分战略,14,细分方法的评估,实施难 易程度,这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？ 客户需要/想要什么服务？ 他们愿意为之支付多少钱？ 目标客户希望怎样的接触方式？,是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？ 产品服务使用情况和不同客户的盈利性如何？,具有不同特征的客户群在产品使用上的特点有什么不同？ 按年龄、性别、就业与否等,客户在哪里？ 南北方的生活习惯不同 不同等级的城市的消费习惯不同,谁是最有价值的客户？ 如何区分他们？ 他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产

8、品开发的观点？,15,网络使用经验丰富，进行大量交易 使用较少,使用较少 主要搜索信息,例行公事者,浏览多个域名和大多数栏目 大量使用,冲浪者,浏览很少的几个域名，主要光顾购物栏目 使用中等,交易者,可以通过关键行为驱动因素和使用来确定用户群,* 3个月内在线时间超过180分钟的互联网用户的比例,寻求方便者,行为,美国互联网用户*,16,为什么细分是营销成功的核心？ 细分的不同类别是什么？ 如何利用细分？ 产业营销中的市场细分,市场细分战略,17,不同种类细分的优缺点,容易确定,难以确定,难以解释行为,容易解释行为,需求,态度,行为,价值 贡献,人群特性,地理 位置,18,应该定位于高价值细分

9、,无线数据服务产生的收益比较,按照细分的预期数据服务采用率,数据服务的相对兴趣,低,高,低,高,当前开支 (单位用户收入),移动专 业人士 (12%),技术爱好者(24%),年轻在 线人士 (20%),精打细 算者(22%),漠不关 心者 (22%),百分比,移动专业人士,技术爱好者,年轻在线人士,精打细算者,漠不关心者,19,交易工具,循环信贷收益,对费用敏感,寻求地位,自信心不够,追求奖励积分,对费用敏感,追求名牌,客户需求,客户行为 / 可能性,First USA 新客户免息优惠,美国运通Optima信用卡,花旗银行Classic信用卡,花旗银行 Aadvantage 信用卡,美国运通绿

10、卡和金卡,市场机遇,产品开发应该基于客户的需求和购买行为,例证,20,基于收入的客户细分市场,私人金融服务分支机构 / 区域性中心,高于一般水平,25%,US$ 30,000 - 70,000,富有,0.5%,US$ 300,000,富有,10-15%,US$ 70,000,跨国企业,0.5%,US$ 1 bn,中型企业,13%,US$ 3-30 mn,私人客户,企业客户,企业中心,企业 / 区域性中心,区域性中心,分行,客户关系管理渠道,分行 / 服务特别富有客户的区域中心,分行,大众市场,60%,US$ 30,000,大型企业,2-5%,US$ 30 mn,小型企业,85%,US$ 3 m

11、n,所有的客户都使用分行的网络进行交易,客户关系管理渠道,私人和企业客户应该通过不同的渠道提供服务,以德国为例,21,为什么细分是营销成功的核心？ 细分的不同类别是什么？ 如何利用细分？ 产业营销中的市场细分,市场细分战略,22,产业市场中细分所遇到的特殊挑战,特殊挑战 多决策人 企业由众多人组成 多人参与采购决策,而需求各不相同 购买过程各异 不同的企业有不同的管理结构和运营程序 不同的企业，即使在采购同一产品时也会采取迥然不同的方法 多重采购中心 同一企业中同一产品可能是通过多重、分散的中心来采购的 机构变化 企业机构和运营的不断变化会改变企业营销的“游戏规则” 复杂的产品、服务和定价 企

12、业往往购买复杂的产品或服务，并通过谈判来确定合同和定价 由此而进一步加大获取用户信息的复杂度 销售队伍 销售队伍是企业和用户沟通价格定位的主要工具 因此，企业市场细分必须清晰易懂,企业客户一般来说是一个组织，而非个人,23,今天培训研讨会总体安排,主要活动 上午 安排及要求介绍 市场细分战略 品牌战略 案例分析 背景介绍 分组讨论 下午 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 案例分析 背景介绍 分组讨论,时间 8:30 8:40 8:40 9:40 9:40 10:40 10:50 11:20 11:20 11:50 14:00 15:30 15:30 16:30 16:40 17:10

13、17:10 17:40,本节话题,24,品牌管理是企业实现价值的决定性因素之一,3. 宣传价值,品牌经营 制订广告计划 管理促销公关活动,核心内容,营销能力,广告,促销,2. 交付价值,产品设计 采购/生产 管理销售队伍及分支机构 销售给经销商，并指导经销商进一步的销售 售后服务,销售队伍,客户关系,分销渠道,产品开发,售后服务,2.1 2.2 2.3 2.4 2.5,3.1 3.2 3.3,了解顾客的需要 选择目标细分市场 确定价值组合，提供制胜的产品/服务,1. 选择价值,客户知识,竞争智慧,战略制定,1.1 1.2 1.3,定价,品牌经营,25,为什么品牌重要？,想象一下，如果买车时你不

14、知道它们都是什么品牌，你会选哪个型号？,资料来源：轿车杂志，1999年5月,26,为什么品牌重要？,你选的车是你喜欢的牌子吗？,资料来源：轿车杂志，1999年5月,BMW 528I SE,Lexus GS300,Jaguar S-Type,Alfa Romeo 166,Sport,3.0 V-6,V-6 Lusso,30,880,2793cc 24-Valve,198bhp ,5500rpm,31,225,2997cc 24-Valve,218bhp ,5800rpm,28,300,2967cc 24-Valve,240bhp ,6800rpm,29,170,2959cc 24-Valve,2

15、26bhp ,6200rpm,207lb ft ,3500rpm,手动5级变速,后轮驱动,219lb ft ,3800rpm,手动5级变速,后轮驱动,221lb ft ,4500rpm,手动5级变速,后轮驱动,202lb ft ,5000rpm,手动6级变速,前轮驱动,1440公斤,147 mph,1720公斤,143 mph,1628公斤,146 mph,1510公斤,150 mph,7.3秒,8.0秒,6.8秒,7.6秒,28.5 mpg,24.8 mpg,22.7 mpg,22.6 mpg,价格 (),发动机,马力,扭距,变速器,重量,最大时速,0 100kph,油耗,27,品牌战略,从

16、根本上讲，品牌经营是建立一种能为消费者和公司创造价值的长期关系 在中国市场上品牌的重要性日益明显 品牌经营和管理 建立强劲的品牌要经历三个阶段,28,关于品牌和品牌经营有诸多不同的看法,品牌是商标,品牌经营是广告公司做的事情,品牌是公司的信誉,品牌是私有标签的另一个极端,品牌是形象,品牌是产品名称,29,麦肯锡认为品牌经营是建立与消费者的长期关系,品牌经营从根本上讲，是建立一种能为消费者和公司创造价值的长期关系,品牌在影响消费者和投资者的决策时起着重要的作用,品牌是公司的资产，它能在现在和将来创造经济价值,强劲品牌具有以下特点： 知名度 业绩 个性 能见度,30,品牌是企业的资产,品牌影响消费

17、者的决策,因此，品牌是企业的资产。它能在现在和将来为企业创造巨大的经济价值,品牌影响投资者的决策,31,品牌为消费者创造价值,品牌的 消费者价值,使产品使用者有一种归属感,为消费者提供与产品形象相联系的无形利益,归属感/被接纳感,感情认同/形象,风险回避型消费者通过依赖广为人知、信誉卓著的产品/供应商降低在产品选择过程中的不确定性,降低风险,允许日趋复杂的消费者根据丰富的信息来源来检索大量的产品/服务情况以作出购买决策,简化决策过程,32,品牌为公司创造价值,品牌的 公司价值,现有价值,为公司将来可能的发展提供选择机会的价值,提高市场占有率,提高单位顾客收入,降低单位顾客成本,提高网罗与留住人

18、才的能力,提高吸引及留住投资者的能力,顾客与渠道,其它,增添新产品/观念,延伸到新顾客 细分市场,延伸到新的地理区域,增加结盟/合伙时的谈判筹码,增加兼并时的谈判筹码,顾客与渠道,其它,33,品牌战略,从根本上讲，品牌经营是建立一种能为消费者和公司创造价值的长期关系 在中国市场上品牌的重要性日益明显 品牌经营和管理 建立强劲的品牌要经历三个阶段,34,在分制的评分中选择或的比例 资料来源: 麦肯锡研究分析,在中国市场上，品牌的重要性日益明显,使用名牌会让我更满意,强烈赞成及部分赞成的百分比,北京中、高收入的消费者,沪、穗、武汉中高收入的消费者,我并不介意为名牌付高价,我对我喜欢的品牌很忠诚,3

19、5,品牌影响消费者的购买决策 权衡分析得出的品牌重要性，以占全部重要性的比重（%）表达,世界范围,计算机,汽车,航空公司,移动运营公司,电力供应,中国,个人计算机,计算机软件,食品,39,12,21,16,26,33,14,资料来源：麦肯锡研究分析,15,36,海尔通过建立良好的品牌形象，实现更高的定价,资料来源：空调用户调查，2001,强大的品牌形象,可以信赖 随和、亲切、热情、舒适、优美、可爱、温馨 成功、先进、成熟、领导、果断、坚定 智能、创新、精力充沛 安静、时尚、自然,2000年公司级支出1.8亿人民币,冰箱 2000年市场份额30%左右 洗衣机 2000年市场份额25%左右 空调

20、2000年市场份额15%左右,人民币265亿元,品牌价值,品牌费用,一些行业的第一品牌,被充分认知的家电行业著名品牌,37,品牌战略,从根本上讲，品牌经营是建立一种能为消费者和公司创造价值的长期关系 在中国市场上品牌的重要性日益明显 品牌经营和管理 建立强劲的品牌要经历三个阶段,38,艺术,右半脑,购买决策时的理性决定 速度很快？ 我的高尔夫球杆是否放得下？ 安全？ 耐用？ 多少钱？,左半脑,购买决策时的感性色彩，例如： 我喜欢这个颜色？ 是不是很酷？ 是否值？ 是否令人心动？,科学,品牌建立结合了科学和艺术,39,品牌内涵模型,品牌能提供什么,品牌代表谁和什么,无形,有形,功能的,忠诚的,展

21、示,外在表现,过程的,品牌特征,无形联系,理性价值,活动,特点,声誉,演化,个性,起源,40,品牌内涵模型,品牌价值: 品牌能提供什么,定义,品牌价值,功能的,忠诚的,无形,有形,内在的,外在的,过程的,理性价值,感性价值,外在感性价值: 品牌传达了有关我的什么信息(外在的) 内在感性价值: 品牌让我感觉如何(内在的) 认知价值: 一个品牌的好处与其价格之间的绝对和相对价值(主观认识),功能价值: 传达切实的好处，包括表现、方便、质量、耐用性、可靠性和价格 过程价值: 来自于易获得、交易方便、实用和简单的决策等好处 忠诚价值: 加强客户忠诚度的好处，例如满意的使用经历、忠诚度奖励，个性化的服务

22、等,41,活动,展示,声誉,个性,演化,起源,品牌特性,有形,无形联系,外在表现,无形,特点,起源：实际的，或被认为的品牌起源(时间、地点、历史事件)和最初的产品(或服务)形式 声誉：品牌在市场上的形象(例如：领导、质量、价值和竞争力) 人格：与一个已发展品牌相关的关键人格和性格特征 演化：品牌将如何变化,定义,品牌特性 品牌代表谁和什么,品牌内涵模型,活动：品牌要体现或传达的(沟通)东西，品牌参与的活动(促销、公关、联盟) 展示：品牌如何展示自己，外型(服务、店面、包装)，感受，声调，举止和标志 特点：物理特性，包括产品/服务类别、有形属性、价值、渠道和特点,42,理性价值,品牌价值,功能的

23、,忠诚的,无形,有形,内在的,外在的,过程的,理性价值,感性价值,功能价值: 传达切实的好处，包括表现、方便、质量、耐用性、可靠性和价格 过程价值: 来自于易获得、交易方便、实用和简单的决策的好处 忠诚价值: 加强客户忠诚度的好处，例如满意的使用经历、忠诚度奖励，个性化的服务等,品牌价值 品牌提供什么,43,所有客户都有的需求,起码条件 必需提供给客户的益处,设定沿着整个价值链提供产品/服务的最低标准,需要有能够在价值链特定环节提供独树一帜的产品/服务的能力,驱动因素或区分因素 满足具体客户群的需要使客户获得更大价值的独特益处,将客户区分开来的需求,客户需求分为两种,44,功能的,感性价值,品

24、牌价值,忠诚的,无形,有形,内在的,外在的,过程的,理性价值,感性价值,品牌价值 品牌提供什么,外在感性价值: 品牌传达了有关我的什么信息(外在的) 内在感性价值: 品牌让我感觉如何(内在的) 认知价值: 一个品牌的好处与其价格之间的绝对和相对价值 (主观认识),45,*,品牌让我感受如何,内在感性价值实例,依云矿泉水表明即使是大众产品也能创造出品牌 依云矿泉水的纯净让我觉得健康、美丽 因为我现在更在乎销售的是什么，因此自我感觉好多了 我心理上感觉很好,WebMD表明网上品牌可以有强大的感性价值 它打消我的疑虑 我对健康问题更加放心 我感到我并不唯一 它激发信任和自信 我感到被理解 我感觉平静

25、,46,外在感性价值实例,当人们看见我使用该品牌的时候，品牌传达了有关我的什么信息,路易维登箱包 体现我看重质量、格调和手艺 独特的设计体现我富有、有身份、时髦 购买该品牌反映我有意识地决定体现我自己的品味、喜好和生活方式,诺基亚手机 体现我的活跃和善于交际 我看重关系和沟通 我做事独立，胸有成竹 新鲜的设计体现我的时髦和紧随技术发展潮流,47,外在表现,人们想要的不是钻孔的机器，而是钻出来的孔,= Breakfast,活动,展示,声誉,人格,演化,起源,品牌特性,有形,无形联系,外在表现,无形,特点,品牌特性 品牌代表谁和什么,活动：品牌要体现或传达的(沟通)东西，品牌参与的活动(促销、公关

26、、联盟) 展示：品牌如何展示自己，外型(服务、店面、包装)，感受，声调，举止和标志 特点：物理特性，包括产品/服务类别、有形属性、价值、渠道和痛点,如果你不能拥有它，那就珍惜使用的机会吧,48,Just do it !,活动,展示,声誉,人格,演化,起源,品牌特性,有形,无形联系,外在表现,无形,特点,无形联系,品牌特性 品牌代表谁和什么,起源：实际的，或被认为的品牌起源(时间、地点、历史事件)和最初的产品(或服务)形式 声誉：品牌在市场上的形象(例如：领导、质量、价值和竞争力) 人格：与一个已发展品牌相关的关键人格和性格特征 演化：品牌将如何变化,49,目标: 使命: 价值: 个性: 形象:

27、,麦当劳餐厅,品牌的价值可以明显地使自己区别于人，因为它们可以定义以何种独特的方式把价值提交给客户，并帮助其它的品牌相关价值人群，如投资者、员工和媒体认同公司,无形联系举例,通过提供高质量的服务、清洁卫生和价值，成为世界上最好的快餐店，让每个店的每个顾客微笑 1. 成为全世界每个社区的最佳雇主 2. 在每个店向顾客提供最佳的服务 3. 通过创新和技术，扩大麦当劳品牌的影响力，利用麦当劳系统的优势，获得长久的利润增长 质量、服务、价值、选择、速度、效率、卫生、清洁、家庭和社区生活 乐趣、友好、亲切、可信、可靠、积极向上 罗纳德 麦克唐纳德、金色拱门、汉堡、薯条、奶昔、一尘不染的店面和殷勤的员工,

28、50,品牌结构的不同选择,独立的子品牌,子品牌主导,相互巩固,母品牌主导,没有子品牌,举例,各子品牌的定位没有自然联系 一个或多个字品牌的定位有风险 子品牌在类似的顾客群中竞争,子品牌定位更强劲，但是母品牌能够给予支持 建立品牌伞以供未来子品牌的推出,品牌定位相互巩固 子品牌将会成为未来母品牌,母品牌定位更强劲，但是子品牌能够给予支持 子品牌周期短,强劲品牌定位并针对顾客需求,适用于,51,品牌管理组织结构,负责所有产品定位 管理所有品牌活动,公司 总部,公司 总部,公司 总部,集中型,分权型,混合型,制定品牌政策,制定品牌政策 负责部分品牌定位及活动,品牌 管理部,产品 部门1,产品 部门2

29、,产品 部门3,产品 部门4,产品 部门1,产品 部门2,产品 部门3,产品 部门4,产品 部门1,产品 部门2,产品 部门3,产品 部门4,品牌 管理1,品牌 管理2,品牌 管理3,品牌 管理4,品牌 管理1,品牌 管理4,负责该产 品的定位 遵循品牌 政策,负责该产 品的定位 和活动,品牌 管理部,52,品牌战略,从根本上讲，品牌经营是建立一种能为消费者和公司创造价值的长期关系 在中国市场上品牌的重要性日益明显 品牌经营和管理 建立强劲的品牌要经历三个阶段,53,成功的品牌经营要经历三个阶段,“品牌”,“强劲品牌”,“名字”,“商品”,知名度,业绩表现,个性 能见度,54,“品牌”,“强劲

30、品牌”,“名字”,“商品”,成功的品牌经营要经历三个阶段,RC 可乐 Lottaburger L.A.Gear 宏基 Woolworths 华丰 求质 浪潮 王府井,Schweppes 汉堡王 Fila Gateway J.C.Penney 康师傅 李宁 联想,可口可乐 麦当劳 耐克 IBM 沃尔玛,国际品牌,中国品牌,饮料类 快餐类 运动鞋类 个人计算机 零售类 方便面 运动鞋类 个人计算机 零售类,尚待出现,55,你的产品/服务是商品、名字、品牌还是强劲品牌？,1. 你的产品是否是产品类别中的一个？ 2. 顾客是否知道你的名字？ 3.顾客是否认为你的产品有别于你的竞争对手？ 4.是否有一部

31、分顾客想要这种差别？ 5.顾客是否愿意花额外的力气以得到你的产品？ 6.你是否可以要求一个比较高的价格？ 7.目标顾客是否将你的品牌人格化并从正面角度与之认同？ 8.你的品牌是否对目标顾客而言无所不在？,“品牌”,“强劲品牌”,“名字”,“商品”,56,建立强劲品牌的第一个阶段：从商品到名字,“名字”,“商品”,知名度,57,建立知名度,光说不做的是假把式，光做不说的是傻把式。 联想集团公司总裁 柳传志 企业的成功是99%的汗水加1%的灵感。宣传是企业经营的一个环节，但并不是简单地宣传就能发达。从某种意义上说，宣传是一面放大镜，如果企业整体实力强，巨大的宣传投入就有助于企业品牌形象的树立；反之

32、，就可能是一场灾难，宣传投入越多，越能加速企业的臭名远扬。 步步高电子工业有限总裁 段永平,58,建立强劲品牌的第二个阶段：从名字到品牌,“品牌”,“名字”,业绩表现,59,建立良好的业绩表现要经历三个步骤,了解顾客的需要 选择最具吸引力的细分市场 提供制胜的产品/服务 确定整个产品组合的定价,管理生产过程 管理销售队伍及分支机构 销售给经销商，并对经销商的销售进行进一步的指导,确定产品包装 制订广告计划 管理公关活动,60,从较广的角度出发考虑产品种类和消费者的需要 没有满足关键的需要 将需要只限于目前产品所能提供的益处上,由需要而定 发挥公司的优势、善于利用机会 富有竞争力：为胜过现有产品

33、创造机会 只根据人口特征来细分市场 整个行业千篇一律,比较现实地综合考虑消费者的需要、交付能力及成本 获取价值(即利润)而不仅仅是销售收入、销售量或市场份额 只提出一般性的解决办法而没有利用公司的优势 目标对准每一个细分市场 仿效竞争对手,最佳做法,常见错误,选择价值：最佳做法和常见错误,了解消费者的需要,确定独特的价值定位,选择目标对象,确定价值组合,定价,根据价值定价 包含多种因素的有差别的定价 根据成本定价 一刀切式、简单的定价结构,61,一致性地价值交付,最佳做法,常见错误,售后服务,采购/生产,产品设计,一致性的价值交付,销售,流通,由价值定位来决定产品设计 以工艺技术能力为依据,根

34、据对消费者及渠道的认识来设定质量标准 供应商的选择基于其业绩和质量标准 以技术尺度而不是以消费者和顾客的看法来确定质量标准 根据“关系”来选择供应商,销售人员的角色明确 高效率高效能的销售覆盖 辅助的基础设施 对所有的客户“一视同仁” 只让销售人员工作但不给足够的支持(指导、培训、奖励),积极的分销商管理 同有实力的分销商建立关系 帮助渠道进行销售(例如，不只是接受定单) 对所有的分销商“一视同仁” 只让分销商去负责零售界面,顾客获得售后服务简便易行 通过售后服务与顾客建立长期的关系 不断地及时通知客户有关新产品的信息 销售一旦完成就对客户不闻不问 顾客获得售后服务复杂烦琐 经营和服务活动只对

35、公司有益，而不考虑客户的利益,62,最佳做法,清晰地宣传价值,包装,广告,促销、公关,常见错误,有效地沟通产品和服务的内在价值 制订有市场针对性的计划；自下而上来制订,只是为了扩大知名度 根据经验分配经费,制定有市场针对性的计划；自下而上来制定 衡量每个关键行动，只重复那些效果已被证明的行动,根据经验分配经费,在消费者中做过测试 与总的价值定位一致,拘泥于传统做法或听从经理人员的突发奇想,清晰地沟通这一价值,63,建立强劲品牌的第三个阶段：从品牌到强劲品牌,“品牌”,“强劲品牌”,个性 能见度,64,建立品牌的个性,根据产品种类和价值定位定义创新的品牌个性 建立品牌个性并对其进行传播和沟通 不

36、间断地培育品牌个性,向他们提供清楚的指导 明确要求他们提出优秀的创意 确保广告传达了品牌的精髓,确保营销和促销的各个方面都支持和培养品牌的个性,描述使用产品时的感受 将这些感受视觉化 与竞争者区别开来,在功用的利益之上再注入情感利益,与创意好的广告公司积极合作,65,品牌的个性 实例,强劲品牌,产品/服务,个性,迪斯尼 麦当劳 美国运通 麦肯锡 富达,玩具 汉堡包 信用卡 管理咨询 共同基金,欢乐、有趣 温馨、有趣 优越感 尊敬 信任,品牌的个性与产品和服务的特征密切相关 品牌的个性支持产品和服务的定位 品牌的个性增强了消费者所感知的产品和服务的业绩表现,66,能见度不仅仅是广告，它涉及与消费

37、者交往的方方面面,在建立知名度时 电视/杂志广告 收音机广告 户外广告牌/标语,在购买点(或购买点附近) 充足的产品货源 零售点促销、竞赛 零售点发放的有关资料,在你能强化品牌利益时 个人使用场合 别人证实性地使用产品/服务,其它表现形式 自有的交通工具 英特网网址 赞助特别的活动,67,你是否具有创立品牌或强劲品牌的能力？,1. 你是否有专人负责培养品牌？你有品牌卫士吗？ 2. 你是否有品牌计划？ 是否具有经济手段以确定费用和利益从而制定出品牌计划 是否具有支持品牌计划的资源 3. 你是否具有能让你做下列事情的组织结构、实物支持以及人才资源： 了解消费者 确定产品、包装以及定价等 指导传播与

38、沟通(例如，管理广告公司和促销活动等) 让消费者能接触到产品(例如，管理流通渠道等) 4. 你是否具有连续评估和改进你的品牌经营活动的一整套系统？,68,你是否具有创立品牌或强劲品牌的要素？,1. 你是否知道在你的产品类别中消费者最需要的是什么？ 2. 你知道你的品牌属于哪个层次和范围吗？谁应该拥有这些品牌？ 3. 你是否能确认你的目标细分市场？这一细分市场是否具有同质性？ 4. 你知道你目标市场的消费者最想要的利益是什么吗？ 5. 你知道顾客用于评价产品/服务的关键是什么吗？ 6.他们是否会根据这些好处来选择产品/服务？ 7.他们是否会为这些好处付高价？ 8. 你是否向流通渠道中的每个成员提

39、供了明确的方向？ 9. 你的产品/服务是否在传递这些利益时做到了 独特性 说到做到 10. 你是否能向消费者传达你的产品或服务的好处？ 11. 目标顾客是否可以认识到这些好处？ 12. 你是否能描述你的品牌个性？ 13. 你的品牌是否做到了无所不在？,69,今天培训研讨会总体安排,主要活动 上午 安排及要求介绍 市场细分战略 品牌战略 案例分析 背景介绍 分组讨论 下午 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 案例分析 背景介绍 分组讨论,时间 8:30 8:40 8:40 9:40 9:40 10:40 10:50 11:20 11:20 11:50 14:00 15:30 15:30 1

40、6:30 16:40 17:10 17:10 17:40,本节话题,70,价值实现的系统,细分是创造与众不同的价值的核心,假设关键购买要素 益处 价格 使用场合,确定寻求类似的价值的用户细分,决定待提供的并按照下列进行评估： 客户需求 成本影响 可行性/公司技能 竞争范围,基于价值 细分内部相似 细分之间的差异 对公司情况有用,71,案例1电子部件分销商(XYZ公司),背景,分析及决策,战略,财务,领先的电子部件分销商，寻找保持其核心业务并实现增长机会 关键客户和承包制造商（CM）正在越来越多地越过从分销商从厂家直接采购， （由此可能取消分销商这个环节）,从结构、行为和业务角度，了解客户细分的

41、演变 确定如何进行决策 建立细分，以便提供业务重点 制定针对细分的战术来使业务增长 评估为所选定的细分提供服务的组织模型,制定突破战略，以使客户细分保持分离，从而消除竞争威胁 建立新的组织架构，向最优先的客户提供服务并强化与他们的关系,保持了1亿美元的年利润 在目标细分市场的销售取得了增长,成效,72,客户细分概述,1. “自力更生型”,资料来源：麦肯锡经验,2. “货比三家型”,3. “需要服务型”,4. “依赖服务型”,20-30%,5-25%,30-45%,15-30%,估计在美国的市场份额,通过分销商的平均采购份额,采购做法,5-15%,主要是直接采购 从分销商处采购工厂准备时间内的计

42、划外的产品 部分利用分销商进行方案编制,10-25%,通常直接进行大额/大量的采购 用向分销商的采购订单来下计划订单 部分部件的报价同时用于投标和采购,30-40%,利用分销来管理材料物流 追求准时交货库存 愿意合作伙伴一起进行材料管理 所有的材料报价同时用于投标和采购,85-100%,几乎完全用分销商 所有的材料报价同时用于投标和采购,最需要分销商提供的服务,对价格的快速反应 产品的立即供货,及时交货 低价,厂内存贮 自动补充 支持准时交货的其他服务,放帐 委托仓储,73,1.“自力更生型” 细分市场,特点 规模大，跨国度 量大，品种少 具有先进技术 提供广泛的服务,客户反应 “许多直接供应

43、商充当了我们的临时仓库.” “我们可以在六个月以内退货.” “我们只有在工厂准备期间才考虑从分销商那里采购.” “我们在市场看好时从分销商处购买，或者购买特定的部件.” “我们没有时间浪费在报价上，我们需要的是马上提供配件.” “我们经营材料管理业务.”,送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 特制的部件 可退换 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 价格便宜,需求,分销服务需求,直接供应商满足需求的能力,高 中 低,74,2.“货比三家型” 细分市场,特点 中小规模均有 需求较其它细分市场更易预测 要求大量的直接支持,客户反应 “我们直接购买大多数的高价部件，其它则从分销商处购买” “我

44、们选几家分销商的报价，然后决定最佳价格” “我们不想为不需要的服务付费” “25% 的直接购买的东西可退换.”,送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 特制的部件 可退换 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 价格便宜,需求,分销服务需求,直接供应商满足需求的能力,高 中 低,75,3.“需要服务型” 细分市场,特点 大小不同：中小 地区或本地 比招标客户和自给自足客户的产品组合要高,客户反应 “我们希望把进度时间表给你们，剩下的都交给你们做。” “尽管我们可以生前，但是我们大量使用分销来利用灵活性和服务的优势。” “分销的关键长处是材料管理，我们的长处是制造。我们要把这两者结合起来。”

45、“我们愿意分担有人员在现场带来的成本。”,送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 特制的部件 可退换 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 价格便宜,需求,分销服务需求,直接供应商满足需求的能力,高 中 低,76,4.“依赖服务型” 细分市场,特点 小 (一般在2000万美元以下) 高组合 依赖分销 需要放帐,客户反应 “我们没有足够的进货量来进行直接采购。” “当我们进行交钥匙工程并需要购买材料时，我们利用分销商的信贷条件。” “我们依赖分销商来为我们的客户进行委托仓储。”,送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 特制的部件 可退换 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 价格便宜,需

46、求,分销服务需求,直接供应商满足需求的能力,高 中 低,77,以客户管理为中心的价值定位,“通过为客户制定更合理的采购方案、以及缩短备货时间和及时交货，帮助客户减少库存和生产准备时间，从而使其在计划外采购中更具有灵活性；价格合理。 ”,“帮助客户简化货比三家的招标流程以及内部采购流程；确保交货及时、可靠；价格合理。”,“帮助客户大大降低库存以及相关成本；绝对保障及时交货；相应收取增值服务费 。”,“向客户提供信贷；为客户提供全方位采购管理；合理收费。”,“自力更生型”,“货比三家型”,“需要服务型”,“依赖服务型”,客户群,78,送货及时 快速备货 方案制定,按时交货 计划灵活 材料管理,价格

47、 送货及时 广泛报价,“通过为客户制定更合理的采购方案、以及缩短备货时间和及时交货，帮助客户减少库存和生产准备时间，从而使其在计划外采购中更具有灵活性；价格合理。 ”,1,3,2,价格、信贷 材料管理,4,市场细分及价值定位,XYZ公司 电子部件分销商,客户群名称,关键采购因素,价值定位,“帮助客户简化货比三家的招标流程以及内部采购流程；确保交货及时、可靠；价格合理。”,“帮助客户大大降低库存以及相关成本；绝对保障及时交货；相应收取增值服务费 。”,“向客户提供信部贷；为客户提供全方位采购管理；合理收费。”,自力更生型,货比三家型,需要服务型,依赖服务型,示例,79,“ ”,1,3,2,4,市

48、场细分及价值定位请结合中国邮政实际填写,中国邮政业务部门：,客户群名称,关键采购因素,价值定位,“ ”,“ ”,“ ”,80,今天培训研讨会总体安排,主要活动 上午 安排及要求介绍 市场细分战略 品牌战略 案例分析 背景介绍 分组讨论 下午 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 案例分析 背景介绍 分组讨论,时间 8:30 8:40 8:40 9:40 9:40 10:40 10:50 11:20 11:20 11:50 14:00 15:30 15:30 16:30 16:40 17:10 17:10 17:40,本节话题,81,提高销售有效性包括以下几个方面,人员招聘和培训,销售主管的

49、指导角色,考核指标、报酬及奖励,客户战略,有效能的销售技能,有效率的客户覆盖面,客户规划,82,客户规划,制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,1.确定主要顾客群及优先顺序 2.制定清晰的目标 3.开发有竞争力的价值定位 4.定义销售人员的角色任务,步骤,客户战略,83,客户状态,现有客户,新增客户,第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定目标客户群,规模,大型企事 业单位、机关,中小型企事业单位、机关,普通居民用户,常用的划分客户群的方法,工具,84,客户类型,利润贡献,关键购买因素,技术复杂

50、型客户,服务响应型客户,一般客户,尖端技术 按客户需要定制 领先市场,较短的交货时间 需求不稳定,达到规格 价格具有竞争力,30%,20%,50%,100%,第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定各目标客户群对利润的贡献,实例：电子行业,整体市场细分,85,提高现有客户的使用率？ 交叉销售其他产品或服务？ 提高价格或改善产品组合？ 排除不赢利的客户和低价值服务？,什么类型？ 规模 业务类型 态度/使用 地理位置？ 什么产品或服务？,第二步：制定清晰的目标 寻找提高销售业绩的机会,提高现有客户的使用率,新增客户,现有客户,工具,86,提高现有产品的使用率,交叉销售其他产品,提高价格/改善产品组合

51、,排除不赢利的客户和低价值服务,核心产业的新客户,非相关产业的新客户,新客户,现有客户,潜在业务,现有客户,工具,第二步：制定清晰的目标 量化提高业绩的机会,确定销售潜力,差距,销售,现有业务,新客户,87,取得的成果,搁置,计划出击,伺机而动,马上行动,排除不赢利客户,价格上涨,新客户,交叉销售其他产品,增加现有产品的份额,工具,第二步：制定清晰的目标 对机会进行优先排序,大,小,成功的可能性,大,小,88,客户类型,利润贡献,普及率,技术复杂型客户,服务响应型客户,一般客户,30%,20%,50%,100%,第二步：制定清晰的目标,实例：电子行业,21.6%,40.0%,现有份额,3.6%

52、,0.6%,10.0%,5-15%,目标,整体市场细分,89,第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例,90,技术复杂型客户,一般客户,关注市场及市场价格的变化 根据现有生产能力投标,第四步：定义销售人员的角色任务,真正了解客户的实际工作 听取主要技术人员(包括内部及客户方)的意见 保证充分的问题定义 文件过目，保证一致性 沟通和强化价值定位,实例：电子行业,91,客户战略,客户规划,提高效率和增进效能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,91,92,效率,效能,93,造成“销售损失”的原因,有待提高的方面:,市场总目标,效率,效

53、率/效能,效能,实际完成的销量,100%,25%,30%,10%,35%,未接触客户,接触但未认真对待,认真对待但未达成销售,94,现有销售人员有效率地配置,主要原则： 每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上， “好钢用在刀刃上” 宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达

54、到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源 微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，交案工作等,95,效率的含义,微观方面： 宏观方面：,用于实际销售的时间是否充足？ 我们是否有足够的销售人力？ 是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？,96,产生收入的活动 面对面的销售拜访 客户规划 提议,普通的销售队伍,40-50%,15-25%,与产生收入无关的活动 交通 行政 纠错 培训 人事,业绩好的销

55、售队伍,提高微观效率，尽量增加产生收入的活动,97,1,5,26,21,2,10,7,当前的,项目规划,后续拜访,处理问题,交通时间和等待,独自吃午餐及个人的时间,撰写报告,会议及其他,1,26,2,客户计划,面对面的销售拜访,报价准备/订货单,9 小时,销售人员工作时间明细表,4,3,5,20,10,5,5,理想的,5.排除不必要的报告,4.减少处理问题的时间 整顿订单管理和发货流程 增加行政方面的协助,5,40,3,10-11 小时,3. 增加面对面销售的时间,2. 增加规划时间,1.增加总时间,提高微观效率的工具 销售人员工作时间表,百分比,98,拜访频率,每次拜访时间,目标客户数,X,

56、X,=,所需的资源,谁应该成为重点？,大型跨地区的客户,A,B,C,通过调整资源分配来提高宏观效率,资源分配,中型独立的客户,小型夫妻店(通过分销商),小时数/月,99,销售人员效能,主要原则： 绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开发期)决定的 要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致 销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同 询问和倾听是优秀推销员的基本特征 了解客户的主要需求 吸引买方 识别买方在购买周期中的位置 仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合

57、起来，反应其为客户带来的真正价值 “销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等,100,1.什么是典型的购买周期？,2.模范的销售模式是什么样子？,3.应当首先培养什么技能？,高,中,低,低,中,高,绩效,2-3年内的重要性,5,7,4,6,3,2,1,评估方案,决策,价值定位,需求,方案,问题,实施, ,模范的表现,认识需求,实施,解决问题,理解高效能的销售技能,价值定位,101,重点说明产品如何能帮助医生而不是产品自身特点,只说明产品技术信息,询问对方有无问题,一味推销,主动询问医生的顾虑 安排医生向现有满意用户了解情况,对于顾虑故意回避 向医生简单打保票,提供技术培训,帮助医生建立产品信心,搬出产品介绍来解释价格,展示产品的独特面,说不出与竞争者的区别,演示重点突出产品如何达到或超出期望值,推销演示形同背书,实施,识别需求,评估可选择方