实战绩效管理最新课件(1天).

1、,课程提纲,企业绩效目标制定与分解,绩效反馈面谈与激励发展,正确理解企业的绩效管理,绩效计划沟通/辅导/监控,为什么员工的表现不尽人意,企业绩效管理的意义,实现承诺,成就梦想,改进管理,发现短板,统一目标,提升能力,及时的沟通 反馈和辅导,由擦桌子我们来看绩效管理,明确谁（被考核人）来擦 擦哪些部位（绩效目标） 擦到什么样的标准（考核标准） 谁（考核人）来检查 擦的过程中出现偏差怎么办（管理者需要辅导、沟通与支持） 擦的结果怎样（考核、评估） 下次如何擦得更好，成为“擦桌世界冠军”（反馈、改进与激励）,绩效管理与绩效考核的主要区别,绩效管理也遵循 “PDCA”循环,现实中有一种说法,企业领导喊

2、落实 人力资源唱主角 部门主管重平衡 员工年底到处跑,各层级人员绩效管理中的职责,确定公司的发展战略 倡导公司的企业文化与价值观 造声势、表决心 主持制定中高层管理人员的绩效管理方案 定期主持绩效管理协调会,高层管理者,直线经理,基层员工,与直线经理一起制定关键绩效指标(KPI) 与直线经理保持持续的绩效沟通，寻求从主管、同事间的业绩反馈 记录自己的绩效表现 在直线经理的建议下，制订绩效改进计划 提高自身能力以适应公司发展的要求,下属员工的绩效目标制定、指标分解、权重设定、标准建立 员工绩效的沟通、辅导、监控、考评与反馈 对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作 帮助员工制订下一轮绩效改

3、进计划,绩效考评具体工作流程图,人格,专家 信息 人格,课程提纲,企业绩效目标制定与分解,绩效反馈面谈与激励发展,正确理解企业的绩效管理,绩效计划沟通/辅导/监控,企业内外部环境分析,优势,劣势,机会,威胁,S,W,O,T,有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等.,设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。,新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。,新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。,SWOT分析工具,16

4、,如何确定企业的年度绩效目标,平衡记分卡( Balance Score Card)，简称：BSC,平衡计分卡“平衡”的真谛,联想集团BSC的四个维度,【课堂演练】,运用格里波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。 时间：5分钟,结合企业战略，运用平衡计分卡 写出本企业四个维度的绩效指标,作业-1,部门级KPI的确定,确认企业级KPI能否被部门直接承担 确认可以直接被部门承担的如单位产值费用降低率、新产品立项数等，直接成为部门级KPI 确认不能直接承担或由一个部门单独承担 一是按照组织结构分解 二是按主要工作流程分解，如“次品废品减少率”，需要由采购部门的“采购有效性”、品

5、质保证部的“不合格品再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”指标来共同支撑才能实现,【课堂演练】,运用格里波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。 时间：5分钟,结合公司级KPI 写出本部门应承担的绩效指标,作业-2,为下属设计KPI绩效指标的五大步骤,设计岗位KPI的两个原则：80/20原则与结果可控,工作职责： 1、协助部门经理起草各类文件报告 2、负责会议前的准备工作，做好会议记录 3、收发传真，打印文件 4、处理好来信来访，督促有关部门及时办理 5、为业务人员做好后勤工作，包括订票、订旅馆等 6、保留好有关票据，及时提供给财务部； 7、完成上级领导交办的其

6、他工作任务,案例：某公司部门秘书职位KPI指标设计,来信来访处理时效 来信来访督办率 （以上部门KPI指标分解均需保留，以大局为重） 文件报告起草的及时性 业务人员差旅安排及时性 业务人员差旅费用控制 财务票据保存完整率 经理对报告的满意度 业务人员投诉次数 培训课时完成率,设好了以下9个指标,数量维度,质量维度,成本维度,时效维度,格里波特 的四分法,KPI指标量化分解的方法,【课堂演练】,运用格里波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。 时间：5分钟,根据格里波特的四分法，给本部门 至少三个岗位进行指标的分解量化,讨论与分享,量化目标 和 行为目标 之间的 权重分配,

7、量化目标和 行为目标中 各考核目标 的权重分配,向量化 目标倾斜,第一次 权重分配,原 则,第二次 权重分配,目标权重确定的关键点,两次权重分配,定量指标评价标准加减分法,定量指标评价标准规定范围法,【课堂演练】,运用加减分法或规定范围法，请各小组设定一个指标，并为这个指标设定评价标准。 时间：5分钟,分别运用加减分法和规定范围法 请就某一岗位的所有量化指标 设定具体的评价标准,讨论与分享,课程提纲,企业绩效目标制定与分解,绩效反馈面谈与激励发展,正确理解企业的绩效管理,绩效计划沟通/辅导/监控,绩效计划的沟通内容,考核者需说明的内容,部门整体目标和计划 被考核者的工作标准 各项指标的权重分布

8、 完成的期限如何确定 如何评判目标的完成,被考核者需表达的内容,对工作目标的认识 设想将如何完成工作 对所承担工作的疑虑 需要哪些资源和支持,Diagram,解决方法 做一个受 欢迎的人,认同 障碍,影响 障碍,情绪 障碍,理解 障碍,绩效沟通常见的障碍与解决之道,解决方法 坚持沟通的循环,解决方法 调节自身情绪 影响他人情绪,解决方法 充分运用 沟通技能,1,同理心倾听,听 而 不 闻,虚 假 地 听,专注地倾听,选择性倾听,2,3,4,5,倾听的五个层次,开放式,鼓励对方从中 畅所欲言 5W1H （What什么? Who谁? When何时? Why为何？ Where何处？哪里？ How如何

9、？）,封闭式,限制对方答案 在某一确定点 用“是”或者 “不是”回答 “二选一”问题,有效询问的方式,绩效计划沟通的技巧,有效的绩效辅导模式情景领导,结 论,根据下属员工不同的工作准备度 采用相对应的情景领导辅导模式 才能有利于工作任务的有效达成 并彰显我们培育辅导下属的能力,【课堂演练】,运用格里波特的四分法，请各小组设定一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。 时间：5分钟,针对不同的下属 分别进行一次绩效辅导,作业-3,如何进行有效检查监控,检查的五定原则,定人,三对照,三每,【结论】,下属不会做你期望的事情 只会做你将要检查的事情 检查可以让结果提前完成 而且会按标准的要求完成,课程提纲,

10、企业绩效目标制定与分解,绩效反馈面谈与激励发展,正确理解企业的绩效管理,绩效计划沟通/辅导/监控,绩效面谈的内容,绩效面谈记录,事先进行准备 营造良好的面谈氛围 建立彼此之间的信任 清楚地说明面谈的目的,关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通 正视问题，对行动计划达成一致,以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录,绩效评估反馈面谈的步骤与方法,会想尽一切办法来替自 己辩解，或找外部因素， 或自觉承认工作没做好。 面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法,工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此下属切忌两种倾向：一是放纵；二是管死。 面谈策略：沟

11、通与辅导，改善工作态度,不要将问题 留到下一次绩效面谈,创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。 面谈策略：在了解企业激励 政策的前提下予以奖励， 提出更高的目标和要求,工作兢业、认真，对公司 认同度高，但业绩平平。 面谈策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照考核办法予以考核，不能用工作态度掩盖工作业绩。,不同类型 员工绩效 面谈策略,贡献型,冲锋型,安分型,堕落型,工作态度,工作态度,工作业绩,工作业绩,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划

12、；莫急于许愿,开诚布公讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；不马上争辩；找原因，冷静分析,绩效 结果,工资调整,晋升调配,奖金分配,个人发展,考核结果用于分配和激励,职位置换,激活沉淀,教育培训,考核结果的运用策略,工作绩效,工作能力,高,高,中,中,低,低,绩效工资与奖金分配矩阵,了解你自己 （SWOT分析）,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,清楚目标 明确梦想,帮他制定 行动方案,停止梦想 开始行动,为员工提供发展的平台帮助员工做好职涯规划,愿景激励使人看到希望 目标激励使人产生动力 授权激励使人有信任感 榜样激励使人有参照系 荣誉激励使人受到尊重 感情激励使人温暖感动 参与激励使人做主人翁 晋升激励使人严于律己 危机激励使人居安思危 惩罚激励使人倍感压力,激励的 方法与效果,诱之以利 赞美与认同 充分表扬、描述 美好的前景、掌握 他的爱好倾听他的心声,动之以情 真诚、富有 爱心,保持轻