kpi考核方案范文

1、kpi考核方案范文 一，运营岗位kpi考核表 二，美工设计岗位kpi考核表 三，客服岗位kpi考核表 四，仓储打单发货KPI考核表 需要源文档的请在下面留言. 这里也是互联网行业，也在运营部门，在此和题主分享一些观点。 互联网教育运营部门KPI的制定实际上是对运营指标的拆分。 首先你要先明确你们的项目具体要做哪些任务，设定好总的目标年利润XX，再拆分成每月的目标、具体的项目，分摊到每个成员头上（当然不是平摊，根据个人的情况），根据任务的难度设置权重，给出分值，最后根据百分比确定X分合格。 比如你们从事教育行业，假定任务是XX流水/拉新XX用户/更新维护网站等，有ABC3个人，A负责网站更新和X

2、X平台的拉新，B负责XX平台的拉新和XX流水的转化等，那么你的KPI制定一定要非常详细，以数据和结果为导向，因为和奖金挂钩，这样才能起到激励员工的效果。比如拉新X人，平台UV多少，明确了这些数据，再根据难度/收益确定比重。 如果不知道数据如何制定，可以先试水一下，了解没有KPI指标时的初始数据，再根据初始数据制定略高于它的数据，这个数据不适合照搬市面上的标准，因为每个公司、每个人的情况不同，业务能力也不同，贸贸然制定指标会打消员工积极性，不能让对方产生“既然完不成就不做了”，或者“太简单了没有挑战性”这两种极端思想，让员工处于FLOP心流，也就是有挑战但能完成的状态是最好的。 更多经验分享，欢

3、迎关注，也可以私聊我，进一步沟通 一、首先需要确认的是，这里所说的KPI考核是这种考核方式，而不是说绩效考核，因为在实践中，不少人将KPI考核等同于绩效考核。 二、明确了这点，还需要了解什么是KPI考核。 考核方法有很多，KPI、360度、目标管理等，不同方法所适用的情境会有区别。在诸多的绩效考核方法中，KPI是运用得比较广泛，也是大家听得比较多的一种方法，但很多企业的KPI考核并不是真正的KPI。KPI考核法有几个典型的特点： KPI是关键的指标，对于企业而言，KPI就如同一个房子的核心支柱，这些关键的方面做好了，能够保证企业经营目标的实现。这就意味着，企业的KPI一定是那少数的20%。 K

4、PI通常是可衡量的，既然是决定企业目标实现的关键，那就一定是可衡量的，如果是能量化更好，即便不能量化，也应当有相对客观的衡量标准，至少能够让企业的管理人员判断这项指标是好是坏，否则，这项指标就失去了意义。 三、KPI考核的好处 这里讲的KPI考核的好处，更倾向于相对其他考核工具而言的优点。实际上，了解了什么是真正的KPI，就知道这种方式至少有下列好处： 更容易聚焦：KPI是影响企业目标实现的关键的20%，通过KPI考核，让企业的各级人员的精力更为聚焦； 及时监控：系统的KPI指标体系就相当于企业经营的仪表盘，通过对这些指标完成情况监控，可以及时发现企业经营中的风险、问题，及时采取相应的措施。

5、更为客观：由于KPI通常是量化或者可行为化的指标，以客观评价为主，结果相对比较客观，被考核者更容易接受。 当然，除了相对于其它考核工具的好处之外，他同时具备绩效考核的好处，比如，让大家明确目标、准确衡量员工的价值等，具体可以参见下图！ 非数据类管理行为，综合管理行为等。 KPI考核，Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。 另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于

6、提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 中文名 KPI考核 外文名 Key Performance Indicator 含义 关键绩效指标考核法 特点 围绕关键成果领域进行选取. 考核 具体来说，KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测

7、管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 主要特点 是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。 是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。 核心价值 推动企业战略的分解和执行。 使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清

8、晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。 考核标准 考核维度 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。 等级描述法 等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。 等级描述法适用于考核那些经常或重复进行

9、的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。 例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性KPI， 具体等级描述 按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。 可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“

10、及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。 关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。 例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。 又例如：企业实施质量管理体

11、系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部或外审检查，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。 确定里程碑法 确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。 例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是技术部的一个重要 的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。 以上介绍的是如何

12、对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。 考核流程 KPI提取 每个年度、季度、月度首先对KPI指标进行提取，将各项KPI指标分类管理、实行分级激励制度。就像一根杠杆，能够根据各地市场对各项KPI完成程度的难易进行有效的调节、激励，为整体达成提供有效的路径。 KPI分解 随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况“领取”，而非强行下发，搞一刀切。 每项KPI指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异，此模型中的KPI分解就是要根据这种区域KPI指标的差异性来制定更为科学合理

13、的分解机制，而分解机制的依据就于KPI提取。 首先，有了KPI分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域情况进行盘点，之后根据盘点的信息制定差异化的KPI达成计划。如某些区域属于相对增量市场，这些区域相对其他区域对放号这个指标就比较容易完成；某些区域属于比较成熟的市场，这些区域考虑更多的就是推广、发展数据业务这项指标。显然区域经理对于相对而言比较容易完成的指标就会更加“青睐”，他们会根据各自区域的情况“领取”这些指标，实现了区域指标差异性，整体指标达成会更加容易。 其次，由于在KPI提取这个环节设立了分级激励制度，无形中为区域经理提供了“增收”的途径，自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加

14、深入的思考，他们的分析、解读、规划能力将得到提升，同时其工作积极性、主动性也会得到提升。如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话，甚至会出现某几位区域经理为了“抢夺”某一项或几项指标而扯皮的事情，这难道不正是我们希望看到的吗？ 跟踪和优化 反馈机制：在这个模型中最关键的一个步骤就是“反馈机制”，这个步骤包含了两个小步骤，即：过程跟踪和KPI优化。 过程跟踪就是在区域经理根据他们的情况“领取”了指标之后，在具体的实施、执行过程中对其进行过程管理。之所以要加入这个步骤就是为了更好的推动区域经理执行之前的策略或计划，同时能够有效的掌握各个区域的业绩达成情况，为后续的KPI优化步骤提供依据。移动各个地市

15、对于过程的管理显得过于放松，仅仅是填填报表什么的，甚至有些地方无视过程管理，这样就为众多造假“水分”提供了温床，到最后还是不能完成指标。因此过程跟踪就显得很重要了，那么如何进行有效的跟踪呢？ 要实行有效的跟踪，首先要有跟踪的依据，每日工作计划及客户拜访表就是一个很好的工具。有了这个工具，就是实现跟踪的方法了，结合之前笔者在快消行业的经验，总结如下几点： 1、电话主动跟踪，根据提交的各种表单进行电话跟踪，对其计划的内容进行核实。电话主动跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种，笔者更倾向于第三方跟踪，这样既保证了跟踪的公平、公正性又能为移动内部节省人力成本。虽然会花费一些金钱成本，但是这个成本相对而言

16、较低。 2、电话被动跟踪，即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里，用客户的电话回拨给直线主管，这样其直线主管可以了解到下属的拜访路径。但是这种方法会让直线主管遭到“电话轰炸”，笔者不太赞同这种方式。 3、实地走访跟踪，考核部门下到各个区域进行实地走访，了解是否有按计划执行。这样做了解到的信息是最为真实有效的，同时可以与客户联络感情，但却是最耗费时间和人力成本的。 4、客户跟踪，所谓客户跟踪即让客户行使跟踪的职能。在每个客户端放置一份类似签到表的材料，区域经理或者渠道经理每到一处地方就在上面签上姓名、时间及沟通内容，定期回收。此种方式简单易行，已经被快消行业普遍采用。 KPI优化：根据之前进行的

17、过程跟踪，对各个区域的计划执行及业绩（指标）达成进度有了了解之后就需要对照之前各个区域“领取”的指标进行反馈，与各个区域经理确认是否能够完成指标，再根据各个区域进行指标的优化、再分解。建议这一步骤在考核的半周期时进行。 KPI考核：经过以上的流程，其实考核就变得很容易、简单有依据了。 为什么企业用KSF替代KPI?首先要了解KPI和KSF是什么。 KPI是压力式、重考核、轻激励的模式。他把企业想要的经营结果，强制性推向给员工，使命必达！这是一种更注重效率的考核模式，往往会使用到销售的业绩考核上。 对企业来说，KPI存在许多局限性： ?关键成功因素（key?suess?factor,?KSF）是产业分析时最需优先考虑的要项，也是企业管理中重要的控制变量，其能显著影响企业在产业中的竞争地位，以及竞争优势。大部份的产业都有3-6项决定成功的因素。 对于企业来说，提升员工积极性是提升公司业绩的核心之一。 而对于员工来说人性化的考核标准，能减少员工的压力。 KSF的最大优势是比KPI拥有更好的考核制度，对于员工考核更为人性化。 老板是不需要kpi考核的，整个公司的命运都与之息息相关，公司赢了，他得天下，公司输了，他沦为打工仔，或者更惨，负债累累。如此的压力或者成就感不是打工仔所能想想的，所以他的努力比谁都大，根