常用的绩效考核方案

1、常用的绩效考核方案一直接排序法 直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。 1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。 评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。 2、优点 比较容易识别好绩效和差绩效的员工； 如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进； 适合人数较少的组织或团队，如某个

2、工作小组和项目小组。 3、缺点 如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。 严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。 二对偶比较法 针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。 1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。 2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作

3、比较麻烦。 三强制分配法 该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。 四书面描述法 一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。 优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。 缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。 五关

4、键事件法 Critical incidents是由J. C. Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 优点： 1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的； 2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用； 3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明； 4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现； 5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。 缺点： 1、费时，需

5、要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类； 2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。 3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。 4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。 六要素评定法 把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后

6、再综合得出总的评价。 优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。 缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。 七行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对

7、每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。 八360度考核法 “360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。 传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。绩效考核方案一、目的1、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。2、正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作绩效。在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正，从

8、而完善公司的激励制度。二、职责人力资源部职责：1、 负责绩效考核方案的制定。2、 负责对评估人员进行绩效培训。3、 负责考核评估争议的接待工作。4、 负责评估资料的收集与整理工作。5、 负责绩效反馈信息的收集工作。各部门负责人职责：1、 负责本部门绩效考核的实施工作；2、 负责员工绩效评估的面谈工作。3、 负责绩效考核的记录工作。4、 负责部门绩效报告的撰写工作。考核小组职责：1、负责绩效方案的审定工作。2、负责绩效考核的领导工作。3、负责考核工作的具体安排。4、负责考核争议的处理工作。5、负责考核的纠偏工作。6、负责下一次绩效目标的制定工作。三、考绩依据与应用1、考核依据平日业绩、工作能力、

9、品德、勤奋程度等表现评定分数，同时参考考勤记录和奖惩记录：考勤记录：依据出勤卡记录的迟到、早退、旷工及请假次数、时数，扣减考绩分数。奖惩记录：依据奖惩次数加减考绩分数。2、考核贯彻实事求是、公平公正的原则，以个人工作岗位职责进行考核。考核时考虑本人工作难度结合客观不利因素，考评指标尽量数字化。3、考核结果应用获得晋升、调配岗位的依据； 获得提薪、奖金的依据； 获得潜能开发和培训教育的依据。 四、考核方式1、一般员工：1.员工自评；部门负责人考评；分管副总经理核准；2、中层：1.员工自评；2分管副总考评；3总经理核准；3、高层：1.员工自评；2.总经理考评；3.董事长核准。五、考核的时间及流程1

10、、考核分为季度、年度考核。特别事件可举行不定期专项考核。公司成立考核小组（常设机构在人力资源部），并发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。被评核人员分别填写相应的“员工绩效考核表”，其直接主管评核，并与其面谈。每季后三个工作日内，完成初评工作，六个工作日内完成全部考核工作。每年放假前一周完成全年的考核评价工作，考核结果于开工一周之内公布。考核小组负责对考核结果的汇总，形成书面报告呈报总经理核准。（对高层的考核结果要报董事长）。年度考绩：由考核小组将每季考评成绩汇总平均后，评定年度考绩等级，呈总经理核准。年度考绩作为年薪、年终奖金、年度调薪与职务异动、晋升和培训的主要参考依

11、据。2、考绩记分及分类办法 员工考绩采用100分制。得分在90分以上者为A等，在80至90分者为B等，79至70分为C等，69至60分者为D等,59至50分为E等,49分以下为F等。一般情况下，各部门考评比例如下:A等: 5%； 特别优秀B等： 15%； 优秀C等： 60%； 合格D等： 15%； 基本合格E等： 5%； 急需提高F等：1%-5%。 不合格对评定为E等（急需提高）的员工的处理。季内被评定为E等的员工，不享受公司的提薪待遇。连续二次被评定为E等的员工，公司将不予续签劳动合同或辞退。年终考绩为F等者，将不予续签劳动合同或辞退。3.员工出勤、奖惩对考绩加扣分规定（1）旷工一日扣10分

12、（2）事假一日扣1分，累计超过十日，则每一日扣2分（3）病假一日扣 0.5分（4）迟到、早退，每一次扣0.5分；（5）嘉奖一次加5分，处罚一次扣5分4、绩效反馈：员工对于有争议的绩效有权进行申诉。员工对绩效有争议，可与自己的直接评估人沟通，如不能达成一致，可向人力资源部考核小组申诉。人力资源部负责申诉的日常接待工作，并负责记录。员工申诉的有效日期为初评后第一个工作日，过此日期则不予受理。人力资源部考核小组于初评后的第二个工作日召开评审会议，处理争议及其它评审事项。考核小组负责绩效争议的面谈工作，并负责争议结果的评定。六、各级评核人员评定考绩时应注意下列事项 (1)考评人员必须根据确切的事实评分，不得猜度；(2)要确实了解被考评人员工作具体职责、