成长与变革.ppt

1、突 破企业发展瓶颈 成长与变革,Key Competences for Key Person,基于经验 专业=基础+细节 “知”易“行”难,管理培训特点,项目起源,HISTORY,HARVARD ADVANCED MANAGEMENT PROGRAM,1939年9月1日，德国入侵波兰； 1940年罗斯福总统制定国家发展目标； 1941年6月，哈佛开设精英训练课程AMP； 掌握最严峻条件下获胜的策略知识，获得对商业的鸟瞰一个一般可能要花费数年才能获得的全面视野。,PREDICAMENT,2001年4月，北大案例中心启动中国成长企业发展计划（EDP）； 正规密集训练与普通商学院课程不同； 探索实现

2、目标的更加途径的观点、洞见、视野和启示； 训练在面临最困难、最复杂、有时甚至是令人恐惧的情况下果断决策并坚决执行的勇气和能力； 让参与者面对超出它们知识基础和才能的问题、挑战和解决方案，来使参与者进入最佳状态，拓展参与者的眼力。,中国的AMP,MANAGEMENT CASE CENTER OF BEIJING UNIVERSITY,问题的发现,企业没有远景，没有明确战略规划，方向不明或经常改变，使员工失去方向感，做事没有长期打算，没有战略重点，得过且过，不思进取。没有激情和斗志，经常传递消极消息。,问 题 一 方 向 不 明,有时候我们不知道为什么而做,有时候还做得很辛苦,也得不到其他人的帮助

3、,更看不到前途,如果有人能看到前边的风景,请告诉我们，我们要到哪儿,描绘远景,企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，以前的过于随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。缺乏管理控制，观望而不执行。,问 题 二 管 理 混 乱,决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。 管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，

4、经常救火。 执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。,问 题 三 角 色 不 清,员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。,问 题 四 执 行 力 差,执行力的重要性,战略与战略实施 高智商、高科技群体的通病用功 服从是领导之母 执行军事化四渡赤水 企业致胜的要因： -联想、海尔、TCL、华为,只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常

5、埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。,问 题 五 没 有 责 任 心,只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，不能有效沟通，互相埋怨。总是自己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。,问 题 六 合 作 困 难,缺少健康的企业文化，忽视思想教育工作，员工没有精神动力。员工对公司价值观不认同，觉得公司的发展与自己没有关系，计较利益得失。 部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，而职业经理人象走马灯一样

6、换来换去。,问 题 七 缺 乏 核 心 文 化,自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。对变革持消极抵触态度。,问 题 八 创 新 障 碍,从教学到研究的探索,企业成长的关键时期,通过对1600多家各类企业的研究后发现：成长型企业发展到一定规模之后，都不可避免地出现“瓶颈效应”。能否突破企业发展瓶颈，是决定企业成败的关键因素。,兵败如山倒秦池,93年，姬长孔出任经营厂长。,94年，秦池以沈阳为突破口，抢占三北，销售突破1亿元。,95年，销售额达2.3亿，11月8日，以6666万元成为第二届标王。,96年，销售增至9.5亿元，11月8日，

7、以3.2亿再度夺得标王。,97年1月，经济参考报报导“秦池是用川酒勾兑的”。出现公关危机。,98年3月，姬长孔离开秦池。发出：“个人得一身病的感叹。,2000年7月，秦池厂因300万欠款案败诉，秦池商标被拍卖。,90年3月，秦池酒厂成立。,“秦池”天价夺标王过程,上一年（95年）秦池以6666万元夺得标王； 爱多喊出8200万元； 春兰报出1.6888亿元； 乐百氏出价1.9978亿元； 山东金贵酒厂喊出2.0099亿元； 山东齐思民酒厂开出2.199999999亿元； 秦池：3.212118亿元，是姬长孔的手机号。,爱多,95年6月，胡志标开发VCD成功，7月20日，公司成立。11月，悬念广

8、告。同月，中央台体育新闻前5秒广告。,96年11月8日，以8200万夺得央视天气预报后的一个5秒标版。销售额达到2亿元。,97年，销售额达16亿，11月8日，以2.1亿元成为标王。推出阳光行动B计划。,98年6月，与新科竞争中付出1.5亿元的代价。,99年4月7日，股东之一陈天南发表律师声明，胡志标被迫让出董事长及总经理的位子。5月6日，重掌爱多。7月与最大债权企业谈判失败。10月蓝色火焰入主爱多。12月，广东爱多进入破产程序。,2000年4月18日，胡志标因涉嫌商业欺诈被汕头警方拘捕。,三株,94年8月，三株公司成立（合并）。当年销售1.25亿。94年底，建立子公司60家。,95年实现销售收

9、入23.5亿。开始实施“大陆部署”。,96年销售额达80.2亿。注册600多个子公司，2210个办事处，135000个工作站。,97年3月31日晚，央视东方时空报道三株发布虚假广告。,98年3月31日，湖南常德市中法一审判定三株败诉。常德事件引爆媒体。,陈伯顺，77岁，患有冠心病，心衰级，肥大脊柱炎，低钾血症，肺部感染等。96年告状，98年判决。,99年，常德事件二审三株胜诉，但营销网络已停业。,2000年，企业网站消失，销售停止。,时潮现象与中国企业特点,书籍：谁动了我的奶酪、基业常青等,管理：“学习性组织”、“6”、“培训”等。,行业：保健品、直传销、互联网、媒体等,消费：VCD、手机、水

10、煮鱼等,体育：马家军、女排等,中国成长型企业 过低的危机管理与风险抵抗能力,中国成长型企业“两易两难”,做到一定规模容易，进一步发展扩张难（小老树）； 或迅速做大容易，保持持续发展难（夭折）。,产出/产能不平衡！,思考：我们离世界500强有多远？,企业生命周期Corporate Lifecycles,爱迪思（Ichak Adizes）十阶段模型,稳定期,死亡期,官僚化 早期,盛年期,青春期,学步期,婴儿期,贵族期,孕育期,官僚期,老化阶段,成长阶段,一、孕育期（Courtship stage）,创业者推销所要承担的义务和风险； 创业者确信自己找到了一种能够满足市场潜在需求的产品，并为此兴奋不已

11、； 以产品为导向而不是以市场为导向； 问题： 由产品导向向市场导向和利润导向转变困难； 创业者承担义务、执著追求，但对现实风险预期不足，不脚踏实地，缺乏灵活性； 创业者有近乎疯狂的强烈信念，但听不进别人的意见； 创业主张总停留在幻想水平上，不具有可操作性； 创业者控制地位不稳定。,二、婴儿期（Infant stage）,现在已经存在风险了，不再需要构想，需要销售量； 不在于想什么，而在于做什么； 婴儿期的企业缺乏明确的方针和制度，也没有什么程序和预算； 企业中的大多数人，包括总经理都要出去搞销售； 企业决策权高度集中；,婴儿期（Infant stage）,会言过其实，错误地认为自己能说到做到。

12、结果，日程排得太满，不能按时交货； 对顾客投诉很负责任。为了满足客户的需要，大家在节假日都加班加点地工作； 企业有人情味，没有高低之分； 企业聘人或衡量工作成绩没有标准，要求新人立刻投入工作； 资金压力大，以周为单位监控现金流量；,婴儿期（Infant stage）,若婴儿期拖得太长，创业者会心灰意冷，准备放弃； 行动导向，机会驱动； 表现不稳定，管理工作受危机左右； 资金和创业者成为关键因素； 为获得资金，常犯的基本错误： 把短期贷款用于在较长时期才能产生效益的投资项目； 开始用折扣价刺激现金的产生。有时销得越多、亏得越大； 把股份转让给风险投资家。,婴儿期（Infant stage）,创业

13、者： 一天工作12至14小时，每周工作7天； 辛辛苦苦地为一帮并不领情的雇员张罗薪水； 拼命工作，回家却受到老婆孩子的责备。 关键： 家庭支持。要公司还是要家庭？ 外界干预。觉得还是自己的“孩子”？ 环境干预。政府政策、事事请示？ 控制企业。不应该授权，也没有人像创业者一样擅长这项工作。,婴儿期（Infant stage）,行动导向与缺乏计划和制度： 流出现金大于流入现金。导致企业产生行动导向、机会驱动的压力，企业会很敏感、很灵活，会不惜一切获取现金； 由于制定规章制度和政策会扼杀满足客户需求的机会，所以，为了获取现金常采取权宜之计，使企业养成“坏习惯”； 没有规章制度，导致企业表现不稳定，使

14、得企业非常脆弱，易受挫折； 问题常演变为危机，管理人员变成了消防员； 有危机到危机（crisis-to-crisis）的管理，使每个人都忙于行动，没有计划或思考的时间； 企业生存所需要的艰苦奋斗和全力奉献的精神激发了大家的兴奋感和自我实现感； 没有头衔，没有组织结构图，也没有等级观念。头衔多半是为了谈生意方便； 没有长远的计划和可衡量的目标，只拥有远景、梦想或打算。,婴儿期（Infant stage）,成长关键： 不能拖得过长； 不能让创业者感到身心厌倦，对自己所创的事业产生疏远感或丧失控制。 管理人员必须随着企业的成长而成长。成长并不意味着同样的内容不断增加，成长是一种变革，是一种质变而不仅

15、仅是量变。,三、学步期（go-go stage）,克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，创业者和整个企业都倍感自豪，甚至到了自满的程度； 顾客开始成为回头客，供应商的稳定和产品问题已不再是每日发生的危机； 创业者总算有时间松一口气了。,学步期（go-go stage）,机会优先： 将一切视为机会，认为自己无所不能； 成为微型企业联合体，卷入种种相干或不相干的生意，由于摊子铺得太大，使主业所赚的钱都浪费在新业务上； 似乎每一个机会都需要优先考虑，优先内容太多； 为草率投资付出代价。,学步期（go-go stage）,被动的销售导向： 有产品导向转向销售导向，“更多即更好”成为一种习性； 受

16、机会驱使，榨干机会； 不懂成本会计，弄不清所售货物的整体成本； 为了使销量达到最大，加大渠道折扣，提高销售人员佣金，给顾客回扣，结果销得越多，赔得越多。,学步期（go-go stage）,快速成长： 一夜之间功成名就滋生自满情绪； 管理造成危机； 办公室不断扩大，办事处持续增加。,学步期（go-go stage）,缺乏连续性和重点： 汇集了一批能力各异、期望也不同的人。权责不清，没有章法，几乎不存在培训； 没有时间、也不太注意去除那些不能胜任的人； 专注于一项事业的时间很短，试图解决所有问题，需继续明确什么是不能做的； 企业和企业管理人员都缺乏重点。,学步期（go-go stage）,因人设事

17、： 人们所承担的责任和任务是重叠交叉的，组织系统图混乱； 企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身； 企业缺乏规划，只是对各种机会做出反应，是被动的。布置任务要看员工是否有空，而不是根据他们的能力； 由于缺少一整套规章制度来明确该做与不该做的事情，易陷入“创业者陷阱”和“家族陷阱”。,学步期（go-go stage）,创业者陷阱： 为了加强对企业的控制，创业者会要求制定一整套规章制度，而自己又率先打破； 创业者想授权，结果由于没有相应的控制制度，变成了分权； “只准做我自己才会做的那种决定”，如果不满意，就把权力重新集中起来； 在授权-分权-集权间摇摆不定； 创业者事必躬亲，对一切把住不放的做法

18、使企业裹足不前； 想授权又怕失控，开始遥控。无人有权无人做主。,学步期（go-go stage）,家族陷阱： 基于家族对企业的所有权而不是能力接管企业； 经营权与所有权未能分离； 任人唯亲； 使得有能力的管理人员纷纷离去； 富不过三代。,学步期（go-go stage）,危机： 盲目自大；不加控制的快速增长；缺乏制度、预算和政策；没有合理的组织结构；决策权过于集中； 危机会随时降临，如因为质量问题引发诉讼，或某项投资亏了，掉进了“无底洞”； 创业者认为他成功的原因恰恰是他不按常理思维，不轻信别人意见，现在变得更有胆量，目标是成倍增长，并且花钱为新增长做准备。但这回却未美梦成真。他绝不服输，但他

19、越不服输，企业的损失就越大。,四、青春（变革I）期（adolescence stage）,最困难、最关键的阶段； 旧人与新人和不来； 企业的目标缺乏连续性； 工资与激励机制缺乏连续性； 各种毫无成效的会议； 富于开拓精神的管理人员离去。,青春期（adolescence stage）,职权的授予 创业者难以改变自己的行为方式以适应新环境和各种规章制度； 业务的拓展已经超出了创业者个人能力所能把握的范围，需要专家来负责各方面的事务； 由于关键信息都集中在创业者手中，下属们没有足够的信息制定出与创业者水平相当的决策； 创业者决定聘请职业管理人员或将企业出售给更专业的“母公司”以实现有效授权和管理。,

20、青春期（adolescence stage）,领导风格的改变 引入职业管理人员会改变企业的管理风格； 需要强调的内容转向制度、政策和行政管理； 创业者发现职业管理者和自己不是一路人，使所聘的职业经理像走马灯似的换来换去； 企业组织尚不健全，元老们都直接向创业者汇报，老员工们有一套自己的规矩，资历深的人在企业很有分量； 新经理制定的各种规章制度被视为是对元老们的权力的直接挑战，新的按照绩效来决定奖惩的激励机制使元老们失去了特权，重新分配工作和规定职责范围伤害了元老们的领地； 新经理被迫招徕自己的人马以挫败企业中的“老人”，派系开始产生； 创业者要求新经理为企业做预算，但是创业者想要进行的，甚至是

21、正在进行的活动却与预算没有任何关系。,青春期（adolescence stage）,目标转换 由“更多即更好”变为“更好即更多”，有销售导向到利润导向； 创业者为笼络人心，提出让员工入股，引发新的权力斗争； 提起转型，都说从别人处做起； 公司既想强化组织化程度，又想保持同样的增长速度，导致目标冲突。,青春期（adolescence stage）,未老先衰 冲突使人员大量流动； 过去用在业务上的精力现在用在内部的勾心斗角上了； 富有创造力的合伙人被视为对公司稳定最大的威胁，其他合伙人会想方设法把他排挤出去； 董事会会与职业经理结成联盟，把富有创新开拓精神的创业者排挤出企业，并使职业经理成为企业的

22、最高负责人； 使人们之间丧失相互信任和尊重； 热衷于数字的人掌权后，制度的效率提高了，但效果却丧失了。“按制度办事，遵章守纪”成为座右铭，企业未老先衰，不能达到盛年期和稳定期。,五、盛年期（prime stage）,企业的制度和组织结构能够充分发挥作用； 事业的开拓与创造力的发挥已制度化； 注重成果；企业能够满足顾客的需求； 能够制定并贯彻落实计划； 企业表现超群是预料之中的事； 无论从销售还是从盈利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力； 企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。,各阶段常被提到的问题,学步期初期： 经常遇到的问题： 头绪太多；缺乏授权； 偶尔遇到的问题： 窝里斗；缺乏足够

23、的训练有素的员工； 学步期晚期： 经常遇到的问题： 头绪太多；窝里斗； 偶尔遇到的问题： 领导权危机；缺乏足够的训练有素的员工；,各阶段常见问题,青春期初期： 经常遇到的问题： 窝里斗；领导权危机； 偶尔遇到的问题： 丧失市场；缺乏足够的训练有素的员工； 青春期后期： 经常遇到的问题： 领导权危机；缺乏足够的训练有素的员工； 偶尔遇到的问题： 头绪太多；有时出现窝里斗的情况； 盛年期初期： 缺乏足够的训练有素的员工；有时出现窝里斗的情况。,六、稳定期（stable stage）,企业依然强健，但开始丧失灵活性、主动性和创新精神； 冲突减少，办事墨守成规； 大量时间泡在办公室里，会议时间拉长；

24、开始重视短期盈利能力。用于研究的人力物力减少，管理培训取代了管理上的整体发展； 财务人员的地位超过了市场营销、工程和研究开发人员的地位； 投资回报成为衡量业绩的最为重要的标准。,稳定期（stable stage）,行为特征： 对成长的期望值不高； 对占领新市场、获取新的技术的期望值也越来越少； 开始沉醉于昔日的辉煌，面对构筑发展远景失去了兴趣； 对变革产生了疑虑； 工作中肯听话的人受到表扬； 对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。,七、贵族期（aristocracy stage）,钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上； 强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因； 在衣着称谓方面越来越注重

25、形式，并拘泥于传统； 处事信条是“别兴风作浪，少惹麻烦”； 企业内部缺乏创新；企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段； 企业资金充裕，成为潜在的被购并现象。,八、官僚化早期（early bureaucracy stage）,强调是谁造成了问题，而不去关注该采取什么补救措施； 各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷； 偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了； 注意力都集中到内部的地盘之争上去了，外部的顾客反倒成了令人生厌的多余的东西。,九、官僚期（bureaucracy stage）,制度繁多，行之无效； 与世隔绝，只关心自己； 没有把握变化的意识； 要想与企业行之有效地打交道，顾客必须向好种

26、种方法绕过或打通层层关节。,十、死亡期,与外部隔绝； 生存依靠政府帮助； 高层管理者无力改变企业陈规陋习，无法掌握企业命运； 员工感到绝望； 企业把希望寄托在政府身上，最终破产或被收购。,即使咨询专家也无力回天！,中国企业的发展瓶颈 主要是不能渡过青春期， 一直停留在学步期！,变化：,人,资金,项目,人,管理,战略,文化,SMOC模式,核心能力,企业远景,战略规划,组织设计,管理技能,领导团队,选育用留,绩效管理,市场营销,6流程,客户服务,财务管理,领导艺术、观念、执行力,Strategy 战略管理,Operation 运营管理,Man Power 人力资源,Culture 企业文化,不为人

27、知的鸿沟,战略构想,过程,实际结果,执行力的重要性,战略与战略实施 高智商、高科技群体的通病用功 服从是领导之母 执行军事化四渡赤水 企业致胜的要因： -联想、海尔、TCL、华为,过程演绎,价格,需求,100元,10元,10个,100个,需求价格弹性,过程演绎,成本,产量,90元,9元,10个,100个,规模经济 采购成本 学习曲线,规模经济性,过程演绎,价格,需求,100元,10元,10个,100个,成本：90元,成本：9元,战略构想,价格,销量,利润,成本,1000元,1万台,800元,700元,5万台,600元,500元,50万台,450元,200万,2500万,500万,启动价格飞轮，

28、吊死竞争者,基于规模的经营模式,全国,大区,地区,销售员,厂家,1级批发商,2级,零售,渠道,购买者,使用者,消费者,扩大生产规模，发动价格战,成功与失败案例,成功案例：格兰仕 失败案例：小天鹅 先胜后负：长虹、联想,失败原因,对手基于同样假设 遇到终端阻击 遭遇技术进步,技术进步,原料与配件成本,时间,技术进步,100元,50元,25元,第1月,第2月,第3月,成本下降，产品换代，突破性技术,基于速度的经营模式,存货周转率，资金周转率,戴尔电脑（订单生产） TCL手机（以速度冲击规模） 丰田汽车（即时制管理） 微软视窗（吃掉自己的孩子）,基于 X的经营模式,聚焦，标准,赢家通吃与兵力原则 品

29、牌雪崩效应 找到行业关键（联泽伟业、高通）,企业发展十大瓶颈,观念瓶颈； 企业家瓶颈； 执行力瓶颈； 人力资源瓶颈； 运营管理瓶颈；,企业文化瓶颈； 营销、质量和服务瓶颈； 战略管理瓶颈； 财务管理瓶颈； 创新管理瓶颈。,突破 企业观念瓶颈,时间的意义,时间换来一切,你用时间换来了什么？,持续成熟模式,SPR,P/PC,维持/发展,关切/影响,情感银行,舒适区,我知道如何改变， 但我不想改变。,态度改变命运!,思想决定行为； 行为决定习惯； 习惯决定品格； 品格决定命运！,技巧,品格,突破 企业战略瓶颈,海上求生,15人，手划橡皮艇，1500海里，附近没有明显可知的商业航线，打火机，火柴和香烟

30、。 15种物资：指南针、剃须镜、饮用水、蚊帐、压缩饼干（一箱）、航海图、救生圈（一箱）、柴油（10升）、小收音机、驱鲨剂（一箱）、20平方米雨布一块、二锅头（一箱）、15尺细缆绳、巧克力2斤、钓鱼工具一套。,专家依重要性排序,剃须镜柴油（10升） 饮用水 压缩饼干（一箱） 20平方米雨布一块 巧克力2斤 钓鱼工具一套 15尺细缆绳救生圈（一箱） 驱鲨剂（一箱） 二锅头（一箱） 小收音机 航海图 蚊帐 指南针。,战略规划金三角,对战略管理的理解（1）：手段,对战略管理的理解（2）,目标与手段,对战略管理的理解（3）,目标、资源、手段,驱动产业竞争的力量,行业内 现有竞争者 及退出壁垒,供应方 议

31、价能力,买方 议价能力,替代品 威胁,进入壁垒,波士顿(BCG)矩阵,需求增长率,相对市场占有率,高,低,高,低,问号 Question Mark,明星 Star,金牛 cash caw,瘦狗 Dog,对市场的不同界定，会影响结果！,?,战略钟,高附加值,低附加值,低价格,高价格,差别化,集中的差别化,混合,低成本,低价,骗取,突破 企业管理瓶颈,市场营销管理,什么是市场营销？,实战模拟一：营销方案初步,背景：新成立的高新技术企业 产品：数码录音机将声音转化成文字 要求： 品牌名称 营销方案 促销方案 时间：10分钟讨论，5分钟路演,营销管理哲学,生产观念 产品观念 推销/销售观念 营销观念

32、社会营销观念,讨论：营销与推销的区别,什么是市场营销？,市场营销就是做生意。 市场营销是一种理念。 市场营销是一个过程。 市场营销是通过满足客户的需求来实现组织目标。 市场营销就是运用一切手段打动顾客。,营销核心概念,需要、欲望 和需求,产品 与效用,价值、成本 和满意,交换和交易,关系和网络,市场,营销者 与预期顾客,形式 任务 时间 地点 获得,需要、欲望和需求,需要是指没有得到某些基本满足的感受状态（马斯洛）； 欲望是指对具体满足物的愿望； 需求是指有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。 营销者并不创造需要，但能影响需求。,什么是市场营销,市场营销是发现客户未被满足的需要，引发购买

33、欲望并使其变成明确的需求，影响其观点和行为使其选择我们的产品而不是竞争对手的产品。,市场营销树,确立营销目标,执行营销方案,分析营销机会,制定营销计划,开发营销战略,评价营销效果,消费者行为,STP,竞争角色,4Ps,客户关系,生命周期,销售队伍,竞争分析,市场调研,市场营销机会分析,市场细分,按照购买者所需要的个别产品和/或营销组合，将一个市场分为若干不同的购买者群体，并描述它们的轮廓。,市场细分的层次,大众化营销 细分营销 补缺营销 本地化营销 个别化营销 自我营销,市场细分的模式,同质偏好 扩散偏好 集群偏好,市场细分的基础,地理细分 人文统计细分 心理细分 行为因素细分,目标市场选择,

34、选择一个或几个准备进入的细分市场。,细分市场模式,密集单一市场 有选择的专门化 市场专门化 产品专门化 完全覆盖市场,市场定位,定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。,从众是人的天性,定位法则,第一法则 创新法则 概念集中法则 阶梯定位法则 针对第一法则 商标扩展无效法则 对立特征法则 依附法则,营销关键,聚焦于细分市场 （从客户需求出发） 差异化定位 （比竞争对手做得好） 明确营销角色,市场营销角色,竞争性差异化工具,产品差异化 服务差异化 人员差异化 渠道差异化 形象差异化,市场营销战略 形成,基于角色的营销战略,基于自身 基于竞争对手

35、 基于客户 基于合作伙伴 基于环境,需求/技术生命周期,出现期 加速成长期 缓慢成长期 成熟期 衰退期,技术1,技术2,社会需求,需求量及销售额,时间,E,G1,G2,M,D,生命周期对经营战略的影响,萌芽期,加速成长期,减速成长期,成熟期,衰退期,国内市场,国际市场,重创新,重差异,重细分,重价格,重效率,产品生命周期,引入：因为产品引入市场所支付的巨额费用所致，利润几乎不存在。 成长：产品被市场迅速接受和利润大量增加的时期。 成熟：销售成长减慢，竞争激烈，利润稳定或下降。 衰退：销售下降的趋势增强，利润不断下降。,引入阶段的营销战略,快速撇脂战略 缓慢撇脂战略 快速渗透战略 缓慢渗透战略,

36、1,3,4,2,高促销,低促销,低价格,高价格,成长阶段的战略,改进质量、增加特色和式样 增加新式样和侧翼产品 进入新的细分市场 进入新的分销渠道 广告目标的变化 适当降价,成熟阶段的营销战略市场改进,转变非使用人 进入新的细分市场 争取对手的顾客 增加使用次数 增加每个场合的使用量 新用途,衰退阶段的营销战略,保持投资、观望 增加投资 收缩客户群 快速收回现金 处理资产,竞争角色,领先者 挑战者 追随者 补缺者,市场领先者,行业老大 尊敬与否,领先者战略扩大总市场,新用户 新用途 多使用,市场领先者战略保护市场份额,阵地防御 侧翼防御 进攻防御 反击防御 运动防御 收缩防御,市场领先者战略鲨

37、鱼驱逐法,目的：使侵入者发现要进入此市场需付出高昂代价。 填满产品系列中的空隙 封锁通往分销渠道的必经之道 提高规模经济效益 增加用于竞争的资本 独占其他技术 保持技术上的领先地位 限制竞争者获得资源 提高生产成本 与可能的挑战者组成联盟,市场领先者战略鸣枪警告,目的：是你对市场的关注让人一目了然，这样入侵者就因担心进入你所在的市场将十分耗时、费钱而避开这个市场。 确定一个有效的计划并让它广为人知 透露关于某个未来障碍的信息 承诺你卖的是最低价,市场领先者战略做好被围剿的准备,提高退出市场或失去市场份额的代价 囤积武器并使你的竞争对手注意到它们 加剧现有企业之间的竞争,市场领先者战略扩大市场份

38、额,低成本 多品牌 提高质量 客户服务 广告,市场挑战者,目标 对手,市场挑战者战略,正面进攻（取决于实力和持久力） 侧翼进攻（集中优势，打击弱点） 包围进攻 绕道进攻 游击进攻,选择特定的进攻战略,价格折扣 廉价品 声望商品 产品扩散 产品创新,改进服务 分销创新 降低制造成本 密集广告促销,市场追随者战略,仿制者 紧跟者 模仿者 改变者,市场补缺者战略,用户类型专家 纵向专家 顾客规模专家 特定顾客专家 地理区域专家 产品或产品线专家,产品特色专家 定制专家 质量专家 服务专家 渠道专家,影响消费者购买行为的主要因素,文化因素 社会因素 个人因素 心理因素,文化因素,文化 亚文化 社会阶层

39、,新诺亚方舟 TO BE OR NOT TO BE THIS IS A QUESTION.,1. 小学教师 2. 小学教师怀孕的妻子 3. 职业足球运动员 4. 12岁少女 5. 外国游客 6. 优秀的警官 7. 年长的僧侣 8. 流行男歌手 9. 著名的小说家 10.慢性病住院患者,谁将获得 生存机会？,谁将生存？为什么？,讨论 DISCUSSION,1. 小学教师 2. 小学教师怀孕的妻子 3. 职业足球运动员 4. 12岁少女 5. 外国游客 6. 优秀的警官 7. 年长的僧侣 8. 流行男歌手 9. 著名的小说家 10.慢性病住院患者,人 物,选 择,原 因,报告结果,社会因素,相关群

40、体 崇拜性群体、隔离群体、意见带头人 家庭 角色与定位,个人因素,年龄和生命周期阶段 职业 经济环境 生活方式 个性和自我概念 实际自我概念、理想的自我概念、他人自我概念,心理因素,动机 知觉 选择性注意 选择性扭曲 选择性保留 学习：驱动力、刺激物、诱因、反应、强化 信念和态度,参与购买角色,发起者 影响者 决策者 购买者 使用者,购买行为,复杂的购买行为（高差异高介入） 减少失调的购买行为（低差异高介入） 习惯性的购买行为（低差异低介入） 寻找品牌的购买行为（高差异低介入）,购买决策过程,需要认识,信息收集,方案评估,购买决策,购买后行为,企业和组织购买行为特征,购买者少 购买量大 供需双

41、方关系密切 衍生需求 需求缺乏弹性 影响购买的人多,组织购买类型,直接再采购 修正再采购 新任务,组织购买过程的参与者,发起者 使用者 影响者 决定者 批准者 购买者 控制者,组织购买的影响因素,环境 组织 人际 个人,市场发展战略,渗透型 开发型 创新型 混合型,竞争角色,市场营销计划制定,产品 （Product）,产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。,产品的五个层次,核心利益：休息与睡眠 基础产品：床等 期望产品：干净、安静 附加产品：鲜花、水果 潜在产品：下一步可能的发展方向,产品的七个层级,需求族 产品族 产品种类 产品线 产品类型 品牌 产品品目,产品组合决策,产品组合：

42、产品线和产品品目 组合的宽度、长度、深度、相容度,产品线分析,产品线销售量和利润 产品线的市场轮廓,产品线的长度,向下扩展 向上扩展 双向扩展 产品线填补,产品线其它决策,产品线现代化 产品线特色化 产品线削减,品牌决策,品牌的6层含义： 属性 利益 价值 文化 个性 使用者,顾客对品牌的五种态度,无品牌忠诚、价格因素 无品牌忠诚、没理由 不因费用而转换品牌 认识品牌价值、看作朋友 愿意为品牌作贡献,高品牌权益的竞争优势,营销成本减少 议价能力增强 价格高 易于品牌拓展 价格竞争中的保护,在品牌化中的挑战,品牌化决策：要不要品牌？ 品牌使用者决策：用谁的品牌？ 品牌名称决策：用什么品牌？通用个

43、别分类通用加个别；叫什么名字？ 品牌战略决策,品牌战略决策,产品线扩展 品牌延伸 多品牌 新品牌 合作品牌,定价,Price,定价思路,定价步骤,选择定价目标 确定需求 估计成本 分析竞争者 选择定价方法 选定价格 修订价格,修订价格,地理定价 价格折扣和折让：现金、数量、功能、季节、折让 促销定价：牺牲品、特别事件、现金回扣、厂商贷款、分期付款、心理定价 差别定价：顾客细分定价、产品式样定价、形象定价、地点定价、时间定价 产品组合定价：产品线定价、特色定价、附带产品定价、两段定价、副产品定价,发动价格变更,发动降价 发动提价,降价的目的,扩大市场份额 经营情况不佳 打算退出 促进行业降价以刺

44、激总需求,提价的原因,成本上涨 供不应求 增加价值,对竞争者价格变化的反应,维持原价 提高被认知的质量 降价 提高价格、改进质量 推出廉价产品线反击,渠道,Place,渠道的功能,信息 促销 谈判 订货 融资,承担风险 物流 付款 所有权转移,渠道的级数,零级渠道 一级渠道 二级渠道 三级渠道 多级渠道,渠道设计决策,分析顾客需要 渠道目标和限制因素 渠道选择的要素：中间机构类型、中间机构数目、渠道成员的条件和责任 渠道评估,渠道管理决策,选择渠道成员 激励渠道成员 评价渠道成员 渠道改进安排,渠道动态,垂直 水平 多渠道 E渠道,渠道冲突,类型 原因 管理,促销（Promotion）,整合营

45、销传播,传播过程分析,传播过程 信源、信息和信道因素,整合营销传播方案,创作战略 媒体计划与战略 销售促进 公共关系,观念,不是所有的客户都同样重要：80:20法则 利润购买者购物额购买者成本非购买者成本 80的人只带来20的销售额，50客户没有利润贡献，一半客户在浪费时间。 80的资源应该投给20的重点客户，因为他们带来80的销售额。,客户等级评估简要操作,份额,潜力,关键客户,潜在客户,普通客户,垃圾客户,大,小,少,多,客户管理金三角,筛选之后？,销售过程管理,销售目标制定与分解 销售计划要求 销售拜访要求 销售总结分析要求 协同拜访要求 销售报表体系建设 销售绩效考核 销售会议管理 常

46、见客户异议的收集与处理 销售过程管理手册形成,销售队伍管理,销售人员招聘 销售人员道德约束 销售人员激励政策 销售人员职业生涯发展规划 销售人员培训与辅导 销售团队建设 销售队伍管理手册形成,客户服务管理-程序与人,内部客户服务与外部客户服务 跨部门沟通管理 客户服务流程 客户服务体系运作 销售支持与客户服务 客户服务的基本技巧 常见客户抱怨处理 客户服务管理手册形成,突破企业人员瓶颈,人力资源,领军人物和领导班子、决策团队； 中层管理队伍建设； 人才储备与培养； 系统化培训。,突破 企业文化瓶颈,企业精神动力,精神力量的作用：战争、经济、企业 我们第一次战败 美国海军陆战队关于有形力量与无形

47、力量的论述 松下企业 竞争的第四个层次企业文化竞争,中美经济军事实力对比（1950年）,中国 美国 人口 5.7亿 1.5亿 军队数 550万 150万 钢产量 60万吨 8785万吨 原油产量 20万吨 2.6亿吨 发电量 45亿度 3880亿度 军舰吨位 4万 300万 军用飞机 60架 3.1万架 国民收入 426亿（150亿美元） 2400亿美元 人均收入 78元（24美元） 1600美元 国防开支 28亿（10亿美元） 150亿美元,文化与企业文化,文化：人类群体或民族世代相传的行为模式、 艺术、宗教信仰，群众组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。 企业文化：企业信念

48、、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等 内容的复合体。,企业文化的基本内容,企业精神 行为规范 传统风俗,企业文化的核心企业精神,企业价值观 企业使命 企业宗旨 企业目标 企业理念 经营哲学 管理思想,企业精神,爱国精神、集体精神、主人精神、民主 精神、服务精神、奉献精神、竞争精神 科学精神、创业精神、创新精神 命名方式：企业命名、产品命名、归纳 命名、寓意命名、笼统命名 表达方式：条例式、标语式、厂歌式、 广告式,举例,IBM就是服务IBM 无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步IBM 我们出售的产品是进步GE 塑造未来CISCO 产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报松下 诚、和、开拓者精神日立 通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦 万能的服务ATT 每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士 让我们做的更好菲力