工厂管理与现场实务

工厂管理与现场实务东莞德信诚相关培训课程中基层管理干部TWI系列训练M01优秀班组长管理实务公开课班组长公培训M02优秀班组长现场管理实务培训班M03优秀班组长品质管理实务培训班M04优秀班组长生产安全管理实务培训班M06提升团队执行力训练课程执行力培训M07如何做一名优秀的现场主管培训班M08中基层现场干部TWI管理技能提升TWI培训M09有效沟通技巧培训班团队沟通企业内外部沟通M10企业内部讲师培训班TTT培训M11MTP中阶主管管理才能提升培训班MTP培训M12高效能时间管理培训班工厂管理与现场实务现场改善的6大要素士气MORALE品质QUALITY效率EFFICIENCY交期DELIVERY成本COST安全SAFETY一、如何管理员工激发士气树立自己的威信力服才服德服突发事件靠力服平时靠才服长期靠德服准确把握员工的期望值效价期望值效价这件事完成后，到底值多少价值期望值做这件事成功的可能性有多大案例去海南旅游品管部经理为了激励员工的积极性，决定对评出的前二名优秀员工安排去海南双人双飞游。这项政策出台后，大家一直看好小王、小李、和小刘三个人。小王没去过，效价为1，但成功可能性为05；小李去过，但女朋友没去过，效价为09，但成功可能性为07；小刘期望值为1，但她不想去，因为准备结婚故效价为0。同一政策在不同人身上会产生不同的效果。因而我们必须学会调整奖励措施，在职权范围内，因人而异采取奖励。激励员工的二大法宝保健因素激励因素物质激励没有它员工会不满意，有了它，员工不会更满意如工资福利、人际关系、工作条件、制度政策、工作环境、办公设备等精神激励没有它员工不会不满意有了它，员工会更满意如员工成就感、领导对员工的赏识、挑战性工作、事业发展前途、责任感等6040精神激励的7种有效方法目标激励形象激励感情激励荣誉激励参与激励榜样激励兴趣激励案例分析钱发多了业绩却降了某印刷公司2005年产值和利润较10年前分别增长10倍和15倍，年盈利达千万元。此时，公司决定发挥金钱的作用，月平均奖金不断加码，文体活动发钱、开会发钱，什么事情都和钱联系起来，以致于酒桌上定各部门的任务，最后到了谁也不讲奉献。结果几个员工嫌奖金少，故意把合格产品搞成废品。一个女工闹情绪，下班时打开水龙头，淹了上万元的产品。一些员工以分配不公为由，偷厂里的东西。这样，2006年上半年公司由盈变亏。这个案例说明，过分使用经济手段会带来组织的涣散，其弊端如下1、物质激励难以持久。2、物质激励产生“诱惑物”效应。有钱就干事，没钱不干事。3、物质激励会削弱员工对工作意义和兴趣的追求。4、物质激励可能会造成人的精神动力的萎缩。5、如果只重视物质激励，其它激励工作薄弱，那么领导与员工之间就形成了浓厚的金钱关系，不利于领导的非权力性影响力的发挥。表扬与批评的艺术表扬公开表扬真诚表扬及时表扬背后表扬迂回表扬1、双色膏式批评，即打一掌，揉三揉，美国管理方式称，胡萝卜加大棒；2、私下批评，避免公开场合批评；3、不点名批评。激励方法的综合运用为员工提供一份内容丰富的工作单调乏味的工作最能消磨斗志，要想使员工有振奋表现，必须使工作富于变化与创新。例如鼓励员工精一岗、会二岗、学三岗以丰富其工作内容等。接下来便是确保得到相应的工具，以便把工作做到最好拥有本行业最先进的工具，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。部门领导要了解团队成员使用工具的状况，及时更换、更新工具，确保其先进性。在项目、任务实施的整个过程中，团队领导应当为员工出色完成工作提供信息这些信息包括公司的整体目标及任务，完成工作所需要的指导部门与协作部门，及员工个人必须解决的具体问题。所以，团队领导必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的措施，并与之坦诚交流如果这种坦诚交流和双方信息共享变成工作过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。因此，团队领导应当建立便于团队各方面交流、诉说关心的事，或者获得问题答复的稳定机制定期召开民主生活会等，营造畅所欲言的氛围，多听取员工对团队工作的意见。研究表明，最有效的因素就是员工完成工作时，当面表示祝贺这种祝贺要来得及时，也要说得具体。如果不能亲自表示祝贺，团队领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现书面形式的祝贺能使员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感觉”更会持久一些。公开的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，团队领导应该当众表扬员工这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。如今，许多部门视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队其他成员，应当开庆祝会，鼓舞士气庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。团队领导要二、如何提高产品的品质产生品质问题的五大要素品质变异环境ENVIRONMENT方法METHOD机器MACHINE材料MATERIAL人MEN工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示搬运方法解决品质问题的PDCA循环分析法计划PLAN反馈ACTION检查CHECK执行DOPDCA找问题找原因找要因订计划总结经验提出新问题焊点为什么松动分析内容问题点5W1H措施与对策人1、新员工肖伟第一次上岗操作2、肖伟的师傅谭军串岗聊天1、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不在场的情况下操作设备2、新员工培训的时间够吗，是否达到培训要求3、什么时候出现的师傅串岗现象1、新员工第一次上岗必须有师傅在场2、对谭军扣发当月奖金机1、上班前没有进行设备点检2、3号焊嘴变形1、设备点检制度是否严格执行2、设备是否定期进行保养和检查3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量料法1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责1、没有首检，班组长为什么注意到2、品管员为什么没到现场巡视1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度环光红电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达90，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是如何落实三检制自检互检专检检查确认工件工序1工序2作业者确认作业内容OK，在做好识别标记后才可以把工件投入到下一个工序自己作业位下一工序1、自检的目的确认本工序的作业内容是否OK；2、自检的方式目检；3、自检的结果OK时继续下去，否则返工。产品互检原理及技法1、自检的目的确认上道工序的作业内容是否OK；2、自检的方式目检；3、自检的结果OK时继续下去，否则返工。上一工序检查确认工件工序1工序2作业者在开始作业前，确认上道工序作业内容和标记，OK后才开始本工序作业自己作业位产品专检的管理原则专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理1、识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等；2、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验；3、让人员按第三方的心态（既不是自检和互检的心态）实施检验；4、及时反馈重大不良事项；5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。如何管理不良品标识不良品1、在软贴纸上写明不良特征，然后就近贴在不良事项旁2、把箭头贴纸贴于不良品的缺陷处，并分类放置3、给具体的不良部位打上记号4、对于粉剂和液态产品，应置于事先标记好的器皿内5、最好采用独立标识法逐个识别每个不良品指定放置区域1、就近原则在发生不良品比较近的地方2、易辩原则该区域要醒目，如红色标记区和红盘子3、区分原则确保能区分清楚，不会发生混淆4、规律原则确保整齐划一指定方法1、区域位置顺手、易放，不影响畅通的适宜之处2、区域大小能容半个工作日所产生的不良品3、区域性质能满足被放置品的物性的需要4、区域状态运作用的最好是半封闭，保管用的最好是全封闭状态三、如何提高生产效率流程再造四步法清除简化整合自动化等待时间重复劳动繁杂手续问题区域人浮于事资源重组脏活、难活险活切铜管流程改造点数并放到物料箱运至加工车间材料入库运到切断机旁材料出库拿单根铜管放到切管机切铜管运至加工车间材料入库并上架电子点数滑道装箱切铜管妥善排班的方法一、安排人员的原则1、让熟悉的人做熟悉的事因为熟能生巧；2、照顾新手因为新手手生，所以要给他们宽松的余地；3、适当满足个性因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力；4、充分发挥个人特长要把好钢用在刀刃上；5、确保一碗水端平注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋二、掌握工位平衡工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平衡。保持工位平衡的目的是生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成漏作业，使流水线顺畅。三、有效安排生产线班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情况，要采取如下方法进行协调1、如果人员充足时，适当增加工位；2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配；3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。实战训练电器生产线人员排班工位标准工时节拍工时配置方式配置人数适用工时姓名备注下机2545加工36安装38配置40组装42目检45调试86检查88组合40包装35厂A2生产线有10个工位，组长依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下工时单位秒线别A2日期2006/6/12说明该生产线有新手、一般员工、熟手多名案例排班参考答案工位标准工时节拍工时配置方式配置人数适用工时姓名备注下机2545新手136张冰加工36一般136刘修春安装38一般138李波配置40一般140许亮组装42熟手140胡海英目检45熟手140朱小红调试86熟手2各39王涛、蒋斌检查88熟手2各40吴莉、肖艳组合40一般140汪树华包装35新手138赵启大电器厂A2生产线有10个工位，组长依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下工时单位秒线别A2日期2006/6/12说明该生产线的组长通过上述配置，使得实际的节拍由标准状态的45秒减少到4秒（最大值），这样就可能增产12。他在这里的排拉手法有三个特点1、分解调试、检查位，安排2人作业；2、下机和包装采用新手作业，延长了实用工时；3、组装、目检、调试、检查位采用熟手，降低了实用工时。如何进行作业切换程序基本步骤时间比率合计外程序停产、准备与清理时间5070装配、与移开部件时间5测量、设置和较正时间15内程序试生产和调整时间3030是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间切换时间停产时间调整时间准备时间装配时间清理时间试生产时间调整时间1、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；5、调整或校正工装夹具、模具等；6、开动生产线或设备，开始生产；7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。实现“零”切换的思路内程序和外程序没有区分开期初区分内程序与外程序将外程序所有工作在设备或生产线停下来之前做完，最后再各就各位进行内部操作第一阶段第二阶段将内程序转化为外程序对内程序的各个操作细节再进行深入的分析、研究、总结、改进看看哪些操作可以转化为外部操作第三阶段对内程序和外程序进行优化当内程序没有办法转化为外程序后，再对内程序进行优化，寻求最短的切换方法然后对外程序进行优化内程序是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序是指不需要停机或停止生产线就可以操作案例电路板产品转换改进某电子厂专门为爱普森生产电路板，焊接甲班担任A、B、C三种电路板的焊接任务，该生产线为自动线。为了提高工作效率，需要改善作业切换时间。该班组过去的A产品转B产品工作流程是这样1、停机2分钟；2、清理现场卫生3分钟；3、去仓库领B产品所需的电子元件纸带20分钟；4、把A产品送到品保部侯检10分钟；5、拆下A产品的电子元件纸带3分钟；6、换上B产品的电子元件纸带10分钟；7、调试电脑程序8分钟；8、设备调试10分钟；9、试生产并检验15分钟；10、正式生产10道工序共耗时81分钟工艺流程设备1贴片设备2焊接3检验电路板转换参考答案程序工作内容时间合计外程序清理现场卫生3分钟64分钟去仓库领B产品电子元件纸带20分钟转换后外程序把A产品送到品保部侯检10分钟拆下A产品的电子元件纸带3分钟调试电脑程序8分钟换上B产品电子元件纸带10分钟设备调试10分钟转换后内程序停机2分钟17分钟试生产并检验15分钟程序工作内容外程序清理现场卫生去仓库领B产品电子元件纸带内程序停机把A产品送到品保部侯检拆下A产品的电子元件纸带调试电脑程序换上B产品电子元件纸带设备调试试生产并检验区分内程序与外程序1、停机2分钟；2、清理现场卫生3分钟；3、去仓库领B产品所需的电子元件纸带20分钟；4、把上A产品送到品保部侯检10分钟；4、拆下A产品的电子元件纸带3分钟；5、换上B产品的电子元件纸带10分钟；6、调试电脑程序8分钟；7、设备调试10分钟；8、试生产并检验15分钟；9、正式生产9道工序共耗时81分钟四、如何缩短交货期如何推行5S活动清洁SETKETSU整顿SEITON整理SEIRI清扫SEISO如何推行目视管理行政管理物品管理作业管理设备管理质量管理安全管理实战训练自己动手做标识目视化前的垃圾桶目视化后的垃圾桶垃圾桶实战训练自己动手做标识目视化前文件夹生产计划目视化后文件夹作业指导书质量计划设备保养计划员工培训计划5S管理工艺文件员工考勤业绩考核实战训练自己动手做标识目视化前的不良品与合格品目视化后的不良品与合格品不良品合格品实战训练自己动手做标识目视化前的紧固螺丝目视化后的紧固螺丝实战训练自己动手做标识目视化前的电风扇目视化后的电风扇如何编制班组生产计划生产任务生产任务生产任务生产任务生产技术准备物资供应劳动力生产能力生产设备、生产面积工种、数量、生产率原料、动力、外协件试制、维修、工艺生产能力计算M单FETIM单单台设备生产能力；FE单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；TI单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）1、当工序由N台相同设备组成时生产能力M单N；2、当工序由N台不同设备组成时生产能力M1M2MN3、生产线生产能力由单台设备生产能力最小的决定；4、N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N5、N条不相同生产线生产能力各条生产线能力相加；6、加工、装配组合生产能力由装配生产能力决定。如何执行标准化作业对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”制定标准执行标准完善标准目标指向显示原因和结果准确数量化具体化可操作良好标准的制定要求执行标准的要点1、标准是最高的作业指导；2、班组长现场指导，跟踪确认；3、宣传揭示；4、发现标准有问题时的做法。不自作主张、报告上级、修改标准、改变操作方法、根据实际情况调整5、不断完善；6、定期检讨修正；7、向新的作业标准挑战。找出问题点，实施改善案例分析作业标准的问题在哪1、自行车车闸的调整要做到不紧不松；2、缝制内衣袖子时线脚不要过于稀疏；3、现场5S要做到干净整洁；4、给车胎充气不要太饱和；5、炸鸡腿时要求外表焦黄里面熟透；6、早会时间不要太长要有明显效果如何发现和解决现场问题了解标准观察现状找出差距确立目标制定计划贯彻实施检查反馈计划PLAN反馈ACTION检查CHECK执行DOPDCA找问题找原因找要因订计划总结经验提出新问题为什么费力不讨好公司最近在大力推行5S工作，公司上午召开了全公司班组长以上的会议，要求立即把这项工作贯彻下去。小李回到班组后，马上召开了班组会议，要求今天下班后全体打扫卫生。三天后公司组织了5S工作检查，小李的班组评比不合格。你知道为什么吗五、如何降低现场生产成本生产现场的七种浪费现象增值业务活动VA必须的非增值业务活动NNVA非增值业务活动NVA过量生产等待运输不当的加工不必要的库存不必要的动作瑕疵七种浪费现象如何从现场中发现浪费人多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料过剩材料或物品、不良品或废品方法1、检查作业方法和测量方法是否正确2、作业有无标准化3、作业动作是否合理、经济、省力、快速4、物料摆放、储存方法是否合理5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理6、信息的沟通、传递方法是否最佳7、培训教育方法与方式是否最有效8、检查方法、手段、模式是否合理9、设备加工方法是否最佳如转速、切削量10、换模方法是否最优11、管理方法是否恰当、合理如何处理不良物料不合格品处置特采虽然不合格，但可以让步接收挑选把其中合格或可以让步接收的分离出来返工、修理重新制造或经过修理达到预期使用目的退货返回上一工序或供应商成本控制的三大方法材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人实战演练限额发料产品名称计划产量领料日期领料数量实用数量退料或补料数量补料原因领子底料1000010050100464领子面料10000100501002525领子夹层10000100501006212原料太软某制衣厂缝合1班加工衬衣10000件的领子，公司规定不良品率为05，班长如何给员工开出领料单，由如何进行管理。领料单部门缝合一班年月日产品名称计划产量领料数量领子底料10000条10050条领子面料10050条领子夹层10050条签字王大雄10000条10000条物料管理单部门缝合一班年月日如何计算工时利用率工时利用率100合格产量标准工时操作人数有效工作时间工时利用率1008928500001527601、提高合格产品的产量；2、减少停机时间；3、利用机器工作时间，检查产品质量；4、利用机器工作时间，搬运产品或原料；5、利用机器工作时间，返修产品；6、利用机器工作时间，清扫工作现场；7、减少操作人员六、如何发现和预防安全隐患险情辨别险情例子转动或移动的机械、物体机器、车辆、流水线、滑动的物体储存化学品、溶剂的地方化学品仓库、生产地点或运输过程电源高压线、变压器、电源开关、裸露的电线高空高空作业及下方、堆高的物品火源明火、烘烤、砂轮磨削或切割、地坑地池、地沟、下水道热源/冷源锅炉、蒸汽管道、热处理炉、冷库可能产生危害人身财产安全的源头禁止吸烟禁止放易燃物禁止烟火危害控制方法移去/替代工程控制行政控制PPE移去/替代法移去法移去危害源火源（明火、砂轮切割、氧焊氧割、电焊、氩弧焊等）、热源（电烙铁、电熨斗、热处理炉、烤箱烤房等）、电源（变压器、电器开关等）、化学品容器、喷漆、清洗等移去危害源旁的物资易燃物资、易爆物资、易腐蚀物资替代法材料替代硫酸、汽油清洗改为清洗剂清洗、瓷砖地板改为防滑地板设备替代热弯改为冷挤、氧割改为线切割加工方法替代手工操作改为机器操作、工艺方法改进（铸造VS精密铸造）当心坠落当心炕洞当心弧光工程控制法安装防护装置围圈危害源通风排气行政控制法轮班作业定期体检有病治疗PPE法PPE的种类头部防护用品眼和脸防护用品听力防护用品呼吸防护用品手防护用品足防护用品防护服装其他PPE事故报告流程事故目击者主管控制现场报告公司安全部门抢救伤员和财产封闭现场等待调查报告上级有关部门案例展示PPE必须戴安全帽兜帽头盔工作帽太阳帽眼和脸防护PPE必须戴防护眼镜焊接护目镜防飞溅面罩防化学目镜电焊面罩听力防护PPE必须戴护耳器耳塞耳罩呼吸防护PPE必须戴防毒面具防尘口罩空气呼吸器防毒面具手防护PPE必须戴防护手套隔热手套加长PVC手套合成纱防切割手套焊工手套不锈钢丝手套足防护PPE必须戴防护鞋安全鞋防滑鞋绝缘鞋防护服必须穿防护服隔热服阻燃连身服气密性防护服降温冰背心其他PPE必须系安全带安全挂钩差速防坠器单头缓冲带自锁器缓降装置研讨我们的现场有哪些安全隐患危险力服就是用行政命令迂回表扬小王，不是我夸你，大家都这么说你。PDCA循环共分4个阶段8个步骤4个阶段计划、执行、检查、处理8个步骤计划找问题、找原因、找要因、订计划；处理总结经营、提出新问题绩效管理PDCA循环绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队；4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是1、员工个人能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。各阶段主要工作任务如下P阶段进行绩效管理的准备、计划及系统设计1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。D阶段系统实施1、部门督导主要工作根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“PDCA”循环方式检讨，P部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；D被管理者执行方案，解决问题；C部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；A双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。2、员工主要工作充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D实施绩效目标及纠正计划；C日常检查，校验实施情况及纠正情况；A总结，进一步提出改善措施。C阶段绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。在进行绩效诊断时，应作到使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是员工是否理解目标是否授予了足够权利过去业绩如何问题是新发生的吗员工技术如何采取过什么补救措施培训能解决问题吗员工工作态度如何该阶段流程为手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是1、员工个人能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）A阶段汇总整理及综合评估，提高绩效措施主要工作利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。2、中层（部门负责人）关注的是工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。获得目标的一般方法以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，可以看到从始