管理咨询与职业道德

1一、管理咨询与职业道德管理咨询机构人员需要扮演的角色（多选）专家、医生、教练员、培训师、管理变革推动者。专家角色是基本角色。预备调查的主要任务1判定咨询项目应解决的主要问题；2把握咨询项目的范围和质量要求；3了解客户进行变革和有效解决问题的潜力。预备调查的准备事项1选派调查人员；2技术准备；3和企业联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与企业领导或主管领导见面；4做好交通和生活准备。预备调查的基本过程1和企业的领导或主管领导沟通见面；22现场参观；3收集必要的资料；4询问调查；5信息的汇总、整理与分析。参观过程注意严格遵守企业的各项规定；不影响现场工作人员；未经允许不录像拍照；必要时可简短询问员工或浏览现场资料；保持融洽气氛。预备调查的注意事项1管理咨询人员应具备较为全面的知识；2管理咨询人员要验证企业对本单位的认识；3管理咨询人员要基于事实作判断；4应妥善保存预备调查的资料。预备调查的目的不是提出解决问题的措施，3而是确定和规划咨询任务或项目；预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。项目建议书是咨询机构在对企业进行预备调查之后，1向企业说明存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，以说服企业向咨询机构委托咨询项目的书面材料。项目建议书的作用1向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度；2向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务；3使企业相信咨询机构有能力完成咨询任务。项目建议书的主要内容（单选）41项目背景和目的；2企业面临的问题3解决客户问题的技术思路和方法；4项目内容和成果描述；5项目时间进程和初步计划；6项目组构成与分工；7管理咨询机构简介。项目时间进程和初步计划主要工作步骤、工作顺序与衔接、每个步骤所需时间、项目主要里程碑。项目建议书编写的要求（多选每年必考）1深度合适；2具有针对性；3具有具体性；4以适当方式表达。项目计划编制应符合要求1现实性和实用性；52动态性和灵活性；3一般性和特定性。咨询项目团队分工监管人员是合伙人；项目经理选定是关键。团队管理基本原则1促进信息共享；2及时通报项目进展及个人工作情况；3明确个人职责和权限；4尊重他人；5项目与项目之间进行人员的合理搭配。项目组内部讨论、项目经理把关、项目总监（董事）复查咨询项目财务管理61合理定价；2制定合理的费用预算；3进行严格的成本控制；4对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏。咨询项目的客户管理1建议客户档案；2续单率的高低和老客户提供的项目在整个项目中的比重都十分重要。降低管理咨询风险从几个方面着手（多选）1签约前对客户详细了解；2建立项目风险负责制；3聘请法律顾问，对咨询服务合同进行审查；74过程中加强与客户的沟通；5所有正式文件妥善保管；6项目经理时刻关注各类风险发生的可能性。影响客户选择管理咨询的因素（每年考）1宏观环境；2行业竞争；3管理咨询机构；4客户等因素。管理咨询人员的道德规范（每年考）1遵守法律法规；2不接受不胜任的咨询委托；3体现客户利益最大化；4保持咨询工作的独立、客观、公正；5保守客户秘密；86授人以鱼、授人以渔7不诋毁同行。二、战略咨询假设重要性体现在三个方面1是主要前提；2有利于提高战略咨询的质量和效率；3体现了咨询人员的能力。战略咨询假设的特征1有明确的目的性；2在一定条件下提出；3是一种推测；4贯穿整个战略咨询过程中；95随着项目的进展而难度增大，风险也加大；6具有可验证性。PEST（多选）政治法律、经济、社会文化、技术等环境。行业环境分析内容行业的确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素等五个方面的分析。行业环境分析SCP法（每年考）静态和动态分析。SCP分别代表结构、10行为和绩效。行业冲击1技术突破；2政策法规变化；3生活品位风格的变化；行业机构分析需求、供给、行业链。生产商行为分析营销、容量变化、垂直整合、内部效率。11生产商绩效分析财务、技术进步、人员招聘目标。五力模型行业内部竞争供应商、购买者、新进入者、替代品。新进入者对于在位企业的威胁程度取决于两个因素进入壁垒和在位企业对新进入者的预期反应。进入壁垒七种1规模经济，使新进入者在初期就形成一定的生产规模；2在位者由于在本产业经营的时间较长，已经形成说了自己被社会认可的特色，如产品信誉、顾客忠诚度等；3新进入者面临着高风险，还有不可回收的前期研发费用、广告费用等；4客户从原供应商处采购转向新供应商处采购，会造成额外的转换成本，只有新进入者提供产品给客户带来价值超过转换成本时，客户才有动力更换供应商。5必须付出让分销商接受自己产品的代价；6在原材料、专有技术、地点的优势、获得政府补贴、经营经验等方面不如在位者；127政府的准入政策。行业内现有企业的竞争威胁（多选），可能导致行业激烈竞争的关键特性包括1大量参与竞争的企业；2参与竞争企业的规模及影响力相同；3行业增长缓慢；4缺少产品差异性；5市场增量大。来自替代品的竞争压力强度取决三个方面因素1是否可以获得价格上有吸引力的替代品；2在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；3购买者转向替代品的难度。替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很大1替代品很容易获得且其定价诱人；2购买者认为替代品具有可比性或者更好的特色；133购买者的转换成本很低。行业竞争结构市场分析要注意两个问题1行业市场集中度；2行业市场细分。行业关键成功因素技术、销售、市场推广、品牌、物流、售后服务、采购、产品价格、产品质量、资金、政府关系、生产能力、人力资源。企业现有及潜在资源的内容涵盖面非常广，一般可以分为三类有形资源、无形资源、人力资源。现有及潜在资源调查的分析方法主要包括调查法和资源法。调查法调查内容数量、质量和配置。资源法分析流程（多选）1分析现有资源；2分析资源的利用情况；143分析资源的应变能力；4分析资源的平衡性；5分析战略的适应性。现有资源、利用情况、应变能力、平衡性、适应性。资源清单包括1所有者和管理部门；2员工；3有关市场和营销；4有关财务5有关设施和设备状况；6有关企业组织；7有关企业形象和企业与外部环境的关系；8有关生产。分析资源的平衡性1业务2现金3高级管理人员价值链辅助活动1法律、财务、战略等企业基础设施活动；2人力资源管理活动；3研究与开发；154物资采购活动。关键价值创造活动三个特征1具有不同的经济性；2在总成本中所占比重较大或者上升趋势；3对产品和服务差别化产生很大的潜在影响。一般成本驱动因素分为两类结构成本驱动与执行成本驱动。波士顿矩阵法（BCG）业务增长与市场份额业务增长慢，市场份额高金牛业务增长快，市场份额少问题双高明星双低瘦狗明星增长金牛稳定问题肯定、增长；否定、收缩。瘦狗收缩战略诊断报告三方面内容（每年考）1基本情况；2现行管理存在的主要问题及其原因；这一部分应包括诊断方法、存在问题及推理的原因、3解决问题的建议，这一部分包括解决问题的方法及方法的正确性，可能得到的结果，其他应该引起注意的地方。企业使命的内容1企业哲学，一个企业的核心价值观、态度、信念和行为准则；2企业宗旨，现在和将来应从事什么样的经营活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型；163企业形象；4企业社会责任，企业在盈利的同时，最大限度地承担股东利益责任之外的其他利益相关者的利益责任。企业内部利益相关者包括股东、董事会、管理层、技术人员和员工。企业外部利益相关者包括社区、合作伙伴、工会、媒体等。合作可能性大、威胁可能性小支持型（A型），参与合作可能性小、威胁可能性小威胁较小型（B型），监控合作可能性小、威胁可能性大威胁较大型（C型），防范合作可能性大、威胁可能性大威胁与合作兼有型（D型），合作战略目标的设定是企业愿景和使命的展开和具体化。企业总体战略目标是多元化。战略目标一般按市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标等四方面展开。公司战略层，企业在现有业务范围内，战略态势可分为稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略三种。17企业在发展新业务的范围内，战略态势上可分为一体化战略、多角化战略、归核化战略、兼并收购战略、战略联盟战略。德尔菲法是一种群体决策评价工具，是定性方法。战略决定结构，结构跟随战略。企业最先对经济环境做出反应的是战略，而不是组织结构。组织服务于战略，包括两方面内容一是如何把战略中规定的业务活动组织好；二是如何把企业综合管理职能划分好。市场营销落实每个项目要求包括1市场营销措施项目的名称和预期完成时间；2发挥作用的时间和预期的经济效果；3组织方式要求；4对关键人才的需求；5对资金的需求。管控系统的内容计划、预算、业绩报告、业绩评价、薪酬。18管控系统项目落实的要求，每个项目的要求包括（今年要考）1管控系统项目的名称和预期完成时间；2发挥作用的时间和预期的经济效果；3组织方式的要求；4对关键人才的需求；5对资金的需求。按平衡计分卡要求，可以把战略分解为四个方面1财务目标，主要财务指标包括利润、销售额、成本、现金流；2客户目标；3内部管理目标；4学习和创新目标。平衡记分卡的四项基本功能1澄清和转化企业的愿景与策略；2强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起；3加强目标管理，将个人目标与企业目标相结合，使行动一致化；4促进信息的反馈，跟踪并复核培训、学习效果。平衡记分卡的四个阶段1澄清并诠释愿景和战略；2沟通和链接；193规划并设定指标；4战略反馈和学习。战略计划系统包含1对企业总体战略的说明；2企业分阶段目标；3企业的行动计划和项目；4企业的资源配置；5企业的组织保障及战略子系统的相互协调；6应变计划。对总体战略制定过程的审计和评价，主要包括1确定经营范围是否与企业的管理控制能力匹配；2是否符合企业目前的发展状态；3企业的现金流供应以及人力资源能否满足新领域扩张的要求；4战略指定是否符合国家产业政策和环保、资源开采的规定；5是否建立在充分的调研基础上；6是否有更优战略方案可供选择，以及发生战略失败后是否有及时的补救战略。对各职能战略的审计和评价，主要包括1是否与企业发展战略保持高度的正相关性；2各职能战略之间是否相互支持；3制定的职能战略是否简单易行；204职能战略是否缺乏实质性的内容。三、组织咨询组织效能心态、工具、角色、流程四个要素构成。心态要素包括范围和强度两个维度。范围维度包含组织层一个层面。强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级；包含组织、团队和人员三个层面。工具要素是组织效能的推动力，包括管理工具和业务工具。角色要素是组织效能的从动力，包括外部角色和内部角色两个维度。流程要素是组织效能的主动力，组织流程可划分为战略流程、运营流程和管理支持流程三类。每个事业部都是成本中心、利润中心、收入中心和投资中心。特点是集中决策，分散经营。21事业部制度的缺点（要背）1无法充分获取规模经济性；2由于机构重复布置，造成组织物质资源和人力资源的浪费；3由于各事业部独立经营，使各事业部之间协调困难。这种组织结构多适用规模较大，从事多元化经营，产品较复杂的一些公司和组织。优点能够对市场需求作出较快的反应。矩阵式，多看书。流程优化与设计咨询的过程分现状梳理、流程分析、关键流程优化/设计、流程规范编写。流程现状梳理过程的步骤理解现有流程绘制现有流程。绘制流程图的关键步骤1理清流程层级；2列出流程清单，界定流程的范围和层级；3流程命名，确定每个流程的起点和终点；4确定关键输入和输出；5找出核心业务和主要活动；6采用标准的流程图符号绘制；7核查流程的准确性。8编写流程节点说明。9整理相关表单。流程分析包括22构建流程体系模型、确定主导业务模式，确定关键流程，关键流程诊断。企业的各种活动划分决策、经营、管理支持三个层面。通常将企业流程分为三大类经营业务流程、管理支持流程和决策指挥流程。四大战略职能群组生产、销售、决策、管理支持。业务模式可以分为产品驱动型、销售驱动、市场驱动、战略驱动。产品驱动能生产什么就卖什么销售驱动能卖什么就卖什么市场驱动市场需要什么就卖什么战略驱动想卖什么就卖什么23企业的核心业务流程关键流程绩效表现重要性矩阵绩效高、重要性高保持目前绩效绩效高、重要性低可能技能过度绩效低、重要性高重点关注绩效低、重要性低不重要学习五角星从客户、第三方咨询顾问、外部供应商、内部员工和标杆企业五个方面进行深入研究。客户和供应商反馈，是前端流程运行效率与效果的最佳信息来源。员工具有可操作性；咨询专家，对组织长期、稳定、健康的发展是非常必要的。对标分析，凡是成功企业都不会放过向真正的竞争对手学习的机会。关键流程诊断的六性原则（背）1流程与战略的匹配性；242关系依赖性；3流程的振荡性；4流程的控制性；5效果与目标的一致性；6竞争性。系统改造现有流程的最终目标是消除非增值活动和调整核心增值活动，其重点内容1消除非增值活动；2简化必要活动；3任务整合；4流程任务自动化；5ESIA应用（清除、简化、整合、自动化）全新设计1从业务模式出发确定核心流程；2确定流程设计思路；3流程设计；4检验。25四、人力资源管理人力资源规划环境外部环境经济、人口、科技、文化法律等社会因素；人口环境因素主要包括社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。影响人力资源规划的法律因素政府老的劳动就业制度；工时制度；最低工资标准；职业卫生；劳动保护；安全生产等规定，以及户籍制度，住房制度，社会保障制度。内部环境1企业的行业特征；2企业的发展战略；3企业文化；264企业人员资源管理系统。人力资源评估由专家及有关部门主管人员组成。人力资源评估应考虑的问题1预测所依据信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；2预测说选择的主要影响因素与人力资源需求的相关性，预测方法在使用的时间范围、对象特点与数据类型等方面的适用程度；3企业决策者对人力资源规划的意见和建议；4规划实施的可行性；5劳动率的当前水平与预测水平比较；6人员流动率的当前水平与预测水平比较；7劳动力和行动方案的实施成本与预算水平比较；8行动方案的收益与成本比较。人力资源预测方法（单选每年考）定性与定量。定性方法主要包括现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法；定量方法主要包括统计预测法、劳动定量法、多元回归预测法。职务标准分析包括（习题21、24）1工作任务分析；2工作责任分析；3督导与组织关系分析；4工作量分析；275工作环境分析。常用的职务分析法（23题）现场观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法。问卷分开放式、封闭式、检查表式。P285集中分析法适用情形看书。人员招聘方法比较多，选择招聘方法综合考虑（多选）招聘质量和成本。内部招聘的主要方法（看优缺点P289）1推荐法；2布告法；3档案法。28外部招聘的主要方法（32、33、36T）1发布广告；2借助中介；3猎头公司；4校园招聘；5网络招聘。选择招聘方法的主要步骤1分析单位的招聘要求；2分析潜在应聘人员的特点；3确定适合的招聘来源；4选择适合的招聘方法。心里测验三个标准29有较高测验信度、效度和具有较强代表性的常模数据。无领导小组讨论1一般48人一组；2不指定领导和重点发言人；3不规定会议议程；4不提出具体要求；5根据有关背景材料，在规定的时间内就某一指定的题目进行讨论；6小组形成一致意见，并书面形式汇报。情景模拟1无领导小组讨论；2公文筐测验；3角色扮演；4案例分析等。选择培训法（今年必考）依据企业的培训目的；内容以及培训对象，选择适当的培训方法。分1直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法、研讨法）；2实践型培训法（工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法）；3参与型培训法（自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感训练法、管理者训练）；304态度型培训法（角色扮演、拓展训练）；5科技时代培训方式（网上、虚拟培训）。培训四个层次评价标准（每年必考）1培训效果测定；2培训效果测定方法；培训效果测定分四个层次1测评受训者对培训项目的反应，第一层评估方法调查问卷；2测定受训者对所学内容的掌握程度，第二层评估可以用考卷或实际操作；3测定受训者在参训后，与工作相关的行为发生了哪些变化，第三层由上级、同事或客户观察受训人员行为培训前后差别；4测评企业业绩提高程度，评价培训的影响力，第四层评估可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流程率、质量、员工士气以及企业对客户的服