epc学校体育场项目_实施计划

七、承包人实施计划（一）概述1项目简要介绍。2项目范围。3项目特点。（二）总体实施方案1项目目标（质量、工期、造价）。2项目实施组织形式。3项目阶段划分。4项目工作分解结构。5对项目各阶段工作及文件的要求。6项目分包和采购计划。7项目沟通与协调程序。（三）项目实施要点1勘察设计实施要点。2采购实施要点。3施工实施要点。4试运行实施要点。（四）项目管理要点1合同管理要点。2资源管理要点。3质量控制要点。4进度控制要点。5费用估算及控制要点。6安全管理要点。7职业健康管理要点。8环境管理要点。9沟通和协调管理要点。10财务管理要点。11风险管理要点。12文件及信息管理要点。13报告制度。（一）概述1项目简要介绍。项目名称道孚县鲜水镇初级中学运动场工程建设项目勘察设计施工总承包招标第二次项目位置四川省道孚县鲜水镇初级中学内建设单位道孚县教育局资金来源中央预算内专项资金计划工期165天（日历天）建设内容新建鲜水镇初级中学运动场27000平方米、完成400米田径场1个，【纵轴（南北向）全长176米，横轴全长（东西向）85米，田径场跑道8条，宽10米，分道宽125米，弯道半径36米，足球场104米、宽65米】；、完成球类运动场，篮球场8个，网球场3个；、完成1000平方米看台一个2项目范围。包括本项目的勘察、设计、施工、整体移交等工程总承包。3项目特点。1、本工程为室外400米跑道体育场，圆弧圆曲半径较大，施工测量较难。2、基层大面积砼浇筑，防开裂、平整度及排水坡度控制难。（二）总体实施方案1项目目标（质量、工期、造价）。11质量目标勘察质量合格，满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；设计质量合格，满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；施工质量合格，符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。坚持样板制，首先是做出分项工程的样板，请建设单位认可和满意后再大面积施工。然后再以单位工程为样板做出精品，请建设单位认可和满意后，再以此为样板指导其余单位工程的施工。工程质量要求合格，具体质量要求为1、施工图设计阶段要求的质量标准（1）所设计图纸设计深度能完全满足施工需要。（2）所设计图纸不出现漏项设计。（3）严格执行限额设计，即所设计图纸所需投资完全在批准投资概算内。（4）抗震设防要求完全满足建筑工程抗震设防分类标准（GB502232008）、关于学校、医院等人员密集场所建设工程抗震设防要求确定原则的通知中震防发【2009】49号要求，并完全吸收汶川地震建筑震害分析与重建研讨会建议书（中国工程院土木、水利与建筑工程学部）意见。2、施工要求的质量标准（1）按“天府杯”和“优质结构”加强工程管理并能力争通过“天府杯”评审；（2）进度控制方面不出现非不可抗拒原因的延期；（3）安全文明施工管理方面确保按照“标准化工地”要求进行管控并确保“标准化工地”的申报和验收。12工期目标结合本工程实际情况和施工条件，根据我司的管理能力，技术水平、设备物资状况和类似工程的施工经验，在保证质量、安全、文明施工的前提下，在确保质量、安全文明施工的前提下，按建设方的工期要求完成本工程的建设任务。地勘设计采购施工总工期控制在165日历天，并力争提前交竣工。13造价目标我公司始终站在为业主优质服务、为业主着想的角度，树立工程管理全局观念，通过优秀的人才、科学的管理、先进的技术、充分的设备投入、经济合理的施工方案、大量新技术新工艺的运用、全部系统的策划和部署、有效的组织、管理、协调和控制，使本工程成本和造价得到最为有效的控制；同业主、监理公司和工程相关各方共同努力，优化施工组织和安排，使工程各个环节衔接紧密，高效顺利地向前推进；从图纸设计、材料设备选型、现场施工组织、管理、协调与控制等各个方面，提出行之有效的合理化建议和方案，加强“过程”、“程序”和“环节”控制，以“过程精品”达到“精品工程”，避免不必要的拆改、浪费，减少和节省工程成本和造价，使业主的每一笔建设资金都能达到最佳的效益和效果。14安全管理目标按照建筑施工安全检查标准、建筑机械使用安全技术规程、施工现场临时用电安全技术规范的规定实现现场达标，杜绝死亡、重伤事故和重大设备、交通及火灾事故，轻伤率控制在15以内，各施工阶段安全验收一次合格。认真贯彻执行建设中建筑工程施工现场管理规定和建筑工地文明施工标准加强现场管理工作，按文明施工标准化现场建设。15环境保护目标（1）无重大环境污染责任事故；（2）做好文明施工，保护植被，防止水土流失。16科技进步目标结合工程特点，积极采用新工艺、新技术、新设备和新材料，并采取现代化的监测仪器提高施工工效，确保质量、降低成本。17、服务目标171、施工中“重合同、守信誉”，积极接受建设方和监理单位对工程质量、施工进度等方面的监督管理。积极主动的在施工中为业主、监理、质监提供最优质的服务。172、工程竣工后严格执行建设工程质量管理条例有关工程保修的规定，主动进行工程回访保修，使建设方放心，用户方满意。2项目实施组织形式。工程总承包项目合同签定后我司将抽调精兵强将组建项目部，任命项目经理，实行项目经理负责制。项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式如下，主要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、控制经理、安全经理等职位（部门）构成。21、组织结构图22、项目关键人员的职责分工221项目经理项目经理的职责项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理的主要工作任务建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。222现场经理现场经理的职责在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。现场经理的主要工作任务现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经理的主要工作任务有对施工现场的项目组内部管理。对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。223设计经理设计经理的职责在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。设计经理的主要工作任务根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。组织技术人员对采购招标的技术标评审。会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。224施工经理施工经理的职责负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。负责对分包商的协调、监督和管理工作。未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。施工经理的主要工作任务在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。组织对施工分包投标的技术标评审工作。在项目经理的授权下签订小额分包合同。编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。编制项目完工报告，施工总结。225商务经理商务经理的职责负责项目的商务工作，主要包括EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。负责与供应分承包商的工作联系和协调。商务经理的主要工作任务在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。编制和审查投标/招标文件的商务文件。负责采购招标、合同签订。组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。编制采购完工报告。226控制经理控制经理的职责协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。协助项目经理负责项目的进度控制和管理。现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等工作。负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理控制经理的主要工作任务在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度。负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。227安全经理安全经理的职责负责组织合同项目的安全管理工作。负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。安全经理的主要工作任务在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况。监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告。审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作。处理安全问题、事故紧急处理。负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。负责编写项目安全报告。3项目阶段划分。31项目阶段划分根据项目推进的时间先后顺序以及各时间段所完成工作的类别，可将该项目划分为勘察阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段和交（竣）工验收五个阶段。32项目各阶段起止时间（1）勘察阶段2014年3月1日至2014年3月20日；（2）设计阶段2014年3月20日至2014年5月1日；（3）施工准备阶段2014年4月1日至2014年5月1日；（4）施工阶段2014年5月1日至2014年7月20日；（5）交（竣）工验收阶段2014年7月20日至2014年8月10日。本投标文件中所注明的时间除总工期为165个日历天不变外，其余时间（具体日期）均为暂定时间，具体开始勘察设计时间视合同签订时间而定，以业主要求为准；施工具体开工日期，以监理工程师的开工令为准。当本投标文件中时间与业主要求和监理工程师要求时间不一致时，按和阶段或各分项工程实际所需经历的时间依次提前或后延。项目进度横道图（单位天）1010101010101010101010101010101010勘察阶段设计阶段施工准备阶段施工阶段竣工验收4项目工作分解结构。5对项目各阶段工作及文件的要求。51勘察阶段511勘察工作的内容道孚县鲜水镇初级中学运动场项目勘察设计施工钢筋工程模板工程砼工程基层工程塑胶跑道工程人工草坪工程安装工程5111工程测量的主要内容现场实地测量，测绘地形图测定所测对象坐标控制点的平面位置；测定所测对象的高程位置；将测量范围内的地物、地貌按比例绘制成地形图；对工程现场如果有现成的符合规划、设计要求的地形图，需实地复测平面及高程位置，特别是相邻有关征地红线的平面位置及坐标点；对路线测量，勘察单位协助设计部门进行现场踏勘，确定路线的方案，必要时进行草测或失策带状地形图；按选定路线或依据设计坐标等数据，在实地定线测角、量距、设置曲线及测量断面。现场定位测量将图纸上规划设计建筑物的位置在地面上标定出来，作为施工的依据。定位测量需经规划部门认和项目管理人员复测。5112工程地质勘察各阶段主要内容选址勘察搜集、分析备选区域的地形、地址、地震等资料；进行现场地质调查，测绘工程地质平面图，比例一般采用12500015000通过测绘，认为有重要的地质因素可能影响方案评价时，可进一步布置勘探工作予以查明。一般情况下此阶段不做勘探工作；5113编制选址勘查和工程地质报告。设计勘察初步设计勘察1）查明地层、构造、岩石和土壤的物理力学性质、地下水情况及冰冻深度；2）查明场地不良地质现象的成因、分布范围及对场址稳定性的影响与发展趋势；3）对设计烈度为7度或7度以下建筑物要测定、掌握场地和地基的地震效应。5114详细勘察（为施工图设计提供依据）1）查明建筑物范围内的地层结构、岩石和土壤的物理力学性能，并对低级的稳定性及承载力作出评价；2）提供不良地质现场及防治工程所需的计算指标和资料；3）查明地下水的埋藏条件和侵蚀性及地层渗透性、水位变化幅度和规律；4）判定地基岩石、土壤和地下水对建筑物施工与使用的影响；。5115施工勘察（为施工中遇到的地质问题）（1）施工验槽；（2）深基施工勘察和桩应力测试；（3）地基加固处理勘察和加固效果检验；（4）施工完成后的沉降监测工作；（5）其他有关环境工程地质的监测工作。52设计阶段521工程设计阶段项目管理的工作内容设计阶段项目管理单位工作的基本任务审查项目结构体系和结构型式的合理性、结构计算的可靠性、结构强度的安全性，确保建筑物、构筑物的整体安全可靠。审查本设计与城市建设要求的协调性，使之符合国家和当地有关工程建设中的方针政策，适应国情和本建设项目特点，充分发挥其社会效益和环境效益。审查本项目涉及的各项技术经济指标，进行多方案的技术经济比较，协助业主和设计人员优选功能合适并技术经济指标好的设计方案，提高本项目的投资效益。审查本项目设计中的保守和浪费，合理挖潜，协助设计人员优化设计方案。使本项目设计既满足业主的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。确保业主要求的设计出图时间表和各阶段审批环节。522工程设计准备阶段项目管理的工作拟定工程设计目标根据已批准的项目可行性研究报告和业主、环境、设计单位的实际情况，协助业主拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标。控制项目总投资，确保质量和进度。制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。编制设计要求（或设计大纲）提出本项目设计中有关适用、安全、技术、经济、环境等原则和优选意见。收集工程设计的相关信息根据业主对本工程建设的意图，收集已建成类似本工程项目的相关信息。1）建筑规模和结构形式；2）深基坑围护结构形式的技术指标和经济指标；3）地质情况及工程桩位布置，包括桩长、桩径、含钢量；4）水、电、通讯、自控等系统设计的优缺点；5）平面布置和使用功能的优缺点；6）公用工程项目的完整性和可靠性，新技术、新工艺、新材料、新设备的应用情况；523工程设计阶段项目管理师的主要工作参与设计方案优选（1）沟通业主与设计单位对设计方案优选的意见，促进优化设计；（2）积极主动与设计单位进行技术磋商，共同确定控制设计标准和主要技术参数；（3）参与主要工艺路线的确定，主要设备材料的选型。2初步设计阶段提供基础性资料，协调设计与政府有关部门的关系（1）初步设计前提供工程初勘资料；（2）初步设计阶段，核查设计文件；（3）初步设计阶段，审核工程概算；（4）贯彻和体现设计要求文件、设计招标文件的技术、经济等原则要求；（5）核查设计深度和进度，以及有关质量、进度的保证措施；（6）协助业主对初步设计文件组织专家会审和审批会议。524施工图设计阶段项目管理师的工作（1）核查施工图设计是否根据已批准的初步设计进行深化；（2）核查施工图设计的深度能否满足施工要求，并据此进行验收和移交业主；（3）组织施工图设计的会审，纠正图纸中的错、漏、碰、缺；（4）注意在设计各阶段中认真分析建筑物各功能分区的合理性及设施的完善性，把好计算、设备选型、材料优选关，发现问题及时解决；（5）核查设计项目中对现行法规、规范、标准等的执行情况；（6）审查公用工程项目的完整性、可靠性及建筑物内部的实用功能能否满足工艺及物料平衡的要求；（7）审查新技术、新工艺、新材料、新设备的应用是否符合工程总目标的要求，要审查其使用的可靠性、安全性、经济性以及其对技术发展和提高的程度与价值；（8）审查限额设计情况，对概算、预算要按专业、按分享分析，说明超估算或超概算的原因，提出纠偏措施；注意设备选型与配套的合理性、经济型；（10）检查可行性研究评估意见的执行情况，审查初步设计内容是否符合可行性研究的评估意见；（11）注意设计方案对施工操作的可行性、合理性，和对今后物业管理的影响；526工程项目管理单位对工程设计成果的验收审核设计方案总体方案的审核内容设计依据、设计规模、产品方案、工艺流程、项目组成及布局、设备配套、占地面积、协作条件、三废治理、环境保护、抗灾、防洪、工程期限、投资概算等的可靠性、合理性、经济型、先进性和协作条件，是否满足决策的质量目标和水平。专业设计方案的审核内容设计方案的设计参数、设计标准、设备和结构选型、功能和使用价值方面，是否满足适用、经济、美观、安全、可靠等原则要求。（二）审核主要设备和材料清单审核设备、材料的型号、质量要求、数量、产地的合适性。（三）审核概、预算审核工程量计算、取费标准、费率及计算方法的正确性、合理性。（四）审核图纸的专业性初步设计图纸审核工程所采用的技术方案是否符合总体方案的要求，以及是否达到项目决策阶段确定的质量标准。技术设计图纸审核专业设计是否符合预定的质量标准和要求。施工图（五）检查设计文件的通病53施工准备阶段531施工前准备工作的重要意义施工前现场的准备工作包括施工文件的准备、施工条件的准备、施工开工的准备、安全文明施工的准备等。现场施工准备的充分与否，将影响未来施工的质量、安全、进度和费用，影响政府、甲方、监理等相关方对项目的评价与验收；充分、全面的准备将避免很多潜在风险。532施工文件的准备合同的准备合同包括总包合同及分包合同，项目团队（指总承包方现场团队，下同）的管理人员应熟悉各种相关合同。合同是进行工程施工、施工管理、工程验收以及竣工结算的主要法律依据，只有熟悉并严格执行合同，才能保证甲方、总承包方及其他相关各方的利益，从而保证工程建设的顺利进行。比如合同对工作范围的约定、技术标准的约定、变更的约定、付款的约定等必须了然于胸，从而争取工作的主动性。向甲方提供文件项目团队进入现场后，应主动向甲方提供能足以证明总承包方有效控制工程质量、安全和进度等的文件资料，包括项目组织机构及技术责任制度、进度计划管理制度、工程质量检查与验收制度、建筑材料的检查验收制度、考勤考核制度、费用管理及核算制度、安全管理制度、工程信息及技术档案管理制度等。要与甲方共同商定来往信息文件的组成、沟通方式（联系人和负责人、会议、文件传递）等。图纸会审及交底1）读图读懂图纸非常重要。试想不看图纸或看不懂图纸，甚至不理解设计意图，别说保证施工质量、就是完成施工任务都成为问题，更何谈向甲方交付满意的产品。因此项目团队和分包单位的技术人员在施工前必须读懂设计图纸，避免施工过程中或施工后发现问题。例如设计使用的标准是否有效，是否已经更新等。尤其是管道汇总图更要认真读，看是否与现场相符、是否有管道支架生根节点图,如果缺少管道支架生根节点图，必须与设计人员沟通及时补充，否则无法施工，结算时也没有依据。2）设计交底与会审设计人员应向项目团队或施工单位讲解设计意图及施工注意事项；有关各方提出的设计问题，设计人员要予以解答；凡需修改设计的必须由设计人员发出修改通知单，以便施工检查及完工结算。图纸会审达成协议后，要形成正式会审记录，同时参加图纸会审的设计、甲方、监理、施工单位负责人必须在会审记录上签字并盖公章。图纸及修改通知单（或变更通知单）的管理项目团队应制定设计图纸及修改通知单（或变更通知单，下同）保管、更新、发放、识别制度。随时更新有效图纸目录和有效修改通知单的目录并及时向施工单位和监理单位发放，同时督促施工单位及时销毁作废图纸和修改通知单，凡涉及主体结构及使用功能的设计变更，均应报原施工图审批机构批准。设计图纸及修改通知单必须处在受控状态，以避免错误的施工和错误的甚至重复的结算。档案资料的控制根据几个总承包项目的经验，总包单位必须设立专职的资料管理员。档案资料记载了建筑安装工程施工活动的全过程，它既是工程竣工交付使用的必备文件，也是对工程进行检查、验收、移交、使用、维修、改建和扩建的原始依据。施工档案资料的管理工作直接反映了总包单位的管理水平。工程项目开始前期，应取得当地建设主管部门发布的相关标准与指南，并认真研究，确定文件签署的要求。依据建筑工程文件归档整理规范（GB/T503282001）、建筑工程施工质量验收统一标准（GB/T503002001），对当地“建设工程技术文件的归档范围”的条目随时、逐一的检查，定期整理建档。关键是做到工程资料应随工程进度同步收集、整理，并按规定移交。533施工条件的准备1临时设施搭设、办公设备申请及购置；2“五通一平”和开工前的手续办理甲方取得“建设工程规划许可证”后，工程项目部进行场地接管，组织临建搭设，为工程正式开工做好现场准备。工程开工之前，甲方负责监督施工单位进行现场的“五通一平”（水通、电通、路通、通信通、排污通、场地平整），在甲方支持下办理场地临时排水及施工路口手续的工作，同时，根据项目开发计划并按照政府有关部门的规定及程序办理图纸审查、施工报建、组织成本部编制预算和标底、办理委托招标手续、办理施工许可证和工程开工手续。协助相关部门的其他工程报建工作。及时组织文物钻探工作。3提前做好现场雨水、污水、自来水接口位置的调查和确定，根据现场雨水、污水、自来水接口位置合理安排施工临建的雨水、污水排放，施工用水和生活用水接口位置，规划好现场地下管线位置和临时设施位置。现场临建搭设应进行总体规划、统一布置，减少资源的浪费，同时也方便管理。4熟悉项目的有关情况，包括工程地质情况、图纸、施工单位与监理公司情况、公司对项目的要求（进度、质量、销售等）、红线内外地下管线、市政配套、其他急需解决的问题。5施工用地测量及建筑物定位测量完成五通一平工作后，项目部应配合项目发展部安排对地界平面和标高尺寸进行测量，与规划设计总平面尺寸进行核对是否相符。6公司取得“建设工程规划许可证”后甲方请规划局对建筑物进行定位测量，并绘制总平面桩位图和标高引测点位图，作为给施工单位进行座标点与水准点交接的依据。7施工组织设计的审批在施工单位中标后，甲方应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，并一式三份报监理单位、项目经理部及工程管理中心审查。三方审查完成后形成施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需获得项目经理部的最终批准。经审定后的施工组织设计文件方可作为工程组织管理的依据。534临时用水、电的接入与施工施工团队在工程开工前应仔细核算临时用水、用电量，根据总图及管网综合图确定水（电）接入点、用水（电）点、管路（线）走向、铺设方式；其水、电布置应避免与未来建筑物、地下地上管线、场地整平等干涉。项目团队还应与甲方共同办理临时用水、用电手续。临时用水管线施工前要进行技术交底，确认坐标点后方可放线施工。管线施工完，必须经联合检查验收合格后，才允许送水。施工临时用电必须按指定回路，将电源接至各指定位置的配电箱，严禁将负荷直接接入变压器。配电箱必须悬挂明显的指示牌，并派专业电工管理。当电缆埋地穿越道路时，要加保护管，以免造成漏电、伤人事故。535临时设施位置及施工根据总图及管网综合图确定工地办公室、职工宿舍、厕所、施工材料堆放及加工场地位置。修好必要的临时施工道路（临时道路应考虑到未来做正式道路时可以利用），做好地面排水系统。临时设施的布置要恰当合理、节约材料、减少交叉、便于施工。特别应注意避免与未来建筑物（包括围墙）、地下地上管线的干涉而导致工期延误、设施迁移等问题及费用的发生。536确定场地高程工程开工前，施工团队应结合总平图和高程，绘制方格网；研究土方平衡措施，核定土方挖运、回填量，确定平整场地的施工方案，进行平整场地的工作。537、施工开工的准备首次会议工地例会一般有两种形式甲方（或监理）主持的会议、总承包方主持的会议。两种例会的首次会议极为重要，它是表明各方工作态度、引导今后施工走向的标志性会议，应高度重视。会议主要内容有介绍工程建设有关各方人员，确认各方职责、分工，确立工作关系、沟通渠道，明确项目目标，获得各方承诺。审核施工质量管理体系文件承包单位在所承担的工程开工前，必须向甲方报审分包单位现场质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系的有关资料，它主要包括1）现场质量管理制度，现场材料、设备存放与管理制度，原材料检验制度，自搅拌混凝土（砂浆）搅拌站管理制度，设备与计量仪器管理制度，施工过程自检、交接检、专检制度，质量例会制度，月底评比制度，质量与经济挂钩制度。2）质量岗位责任制、施工技术质量安全交底制、挂牌制。3）电焊工、电工、起重工等主要专业工种操作上岗证书和上岗证核查结果。审核施工组织设计（方案）和开工报告分包单位在所承担的工程开工前，都应向总承包方报审施工组织设计（方案），并经审批合格后方可实施。对于技术复杂的工程（如大面积脚手架、深基坑支护等）、采用新技术的工程应提供专项施工方案。审查开工报告时，主要检查“四通一平”是否完成，设计交底是否完成，施工组织设计是否编制并审批完，施工单位的劳动力、施工机具及工程材料是否已到达现场。具备以上条件后方可签发开工报告，准许开工。施工计划的编制与审查项目团队应根据总包合同编制关键节点及分部工程的施工进度计划；分包单位依据总包计划编制更为详细的阶段施工进度（分月、周甚至日）计划，经项目团队批准后方可实施。54施工阶段（1）工作内容完成地基处理、基础、运动场基层、人工草坪工程、水电安装、市政配套等工程项目的施工，过程控制，保证质量安全并重，按要求工期完成施工任务。（2）文件要求要与工程施工进度同步形成经批复的分项工程的开工报告、隐蔽工程的签证验收，按业主要求完成验工计价资料。55竣工验收阶段全部工程完成后，经过各单项工程的验收和初步验收，符合设计要求，并具备竣工图表、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由业主向国家有关主管部门提出竣工验收申请。551竣工验收内容根据国家发展改革委员会“建设项目工程竣工验收办法”和集团公司有关竣工验收的文件，总承包项目竣工验收的内容如下检查环境保护、劳动安全卫生、职业安全卫生、工业卫生、消防、档案、决算审计等专项验收工作情况。审议审查竣工资料。审议审查竣工验收文件。现场检查整个项目的建设情况。552竣工验收程序验收申请经审核通过后，召开预备会议，协商组成竣工验收委员会或验收组，确定竣工验收工作日程。验收委员会或验收组进行竣工验收。听取和审议业主关于项目初步验收如果有情况的报告。听取和审议PMC监理关于项目建设情况的总结。听取和审议EPC总承包商有关项目的设计、采购和施工情况的总结。听取和审议生产单位关于生产准备和试运行情况的总结。不合格的项目不予验收；对遗留问题提出具体解决意见，限期落实完成。对项目设计、采购、施工和生产试运行情况做出全面评价。同时对整个项目的管理做出评价。验收委员会或验收组成员签署竣工验收鉴定书。验收委员会或验收组应由银行、物资、环保、劳动、统计、消防及其它有关部门组成。553竣工资料项目竣工资料要按照国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范DAT282002和集团公司竣工资料编制规定和竣工图编制规定的要求编制。总承包项目竣工资料一般包括以下方面的内容。1立项文件项目建议书及各级批复文件；可行性研究报告及各级批复文件；专项评价方面的相关文件；有关前期工作的文件、会议纪要等。2勘察设计资料勘察测量资料；设计资料及批文；与设计相关的其他文件。3工程管理资料项目建设招标、投标文件；总承包合同文件；土地使用管理资料；地方政府部门有关项目建设的文件、纪要；与铁路、电力、通信、水利等部门签订的合同、协议；项目开工报告及各级批复文件；项目管理计划与管理实施文件；专项验收文件；工程的预算、结算、决算资料等；项目各阶段的审计资料；项目HSE管理文件；与项目建设有关的其它文件、纪要等。4物资采购资料物资采购招、投标及过程文件；物资采购合同、运输合同、协议等；物资采购计划与管理实施文件；引进材料、设备批文及商检资料；材料、设备验收资料；材料、设备的检测、试验报告；材料、设备出厂合格证、使用说明书、安装说明以及维修手册等。5施工资料EPC总承包商及分包商的执照、资质证明；施工组织设计、主要施工技术方案、措施及批复文件；现场施工记录、检查验收资料等施工技术资料；无损检测资料包括无损检测方案、无损检测工艺、用于检测的器具及材料的合格证明、无损检测施工记录、无损检测报告等；工程施工质量检验评定资料；竣工图、施工总结等。6生产准备及投产试运资料投产方案、生产准备资料；投产试运资料；试运行管理文件等。反映项目概况和建设特点的声像资料反映项目概况和建设特点的声像资料要符合国家颁布的照片档案管理规范的要求。554竣工验收文件竣工验收文件是项目建设的全面总结，是竣工验收的法定文件，应包括竣工验收报告书，设计总结，施工总结，生产准备和考核总结，引进建设项目的外事工作及设备材料的接、保、检、运总结，以及项目竣工验收鉴定书。其中项目竣工验收报告，在总承包项目竣工验收合格后业主应当及时提出。它主要包括项目概况，业主执行基本建设程序情况，对项目勘察、设计、施工、PMC监理等方面的评价，项目竣工验收时间、程序、内容和组织形式，项目竣工验收意见等内容。项目竣工验收鉴定书应由竣工验收委员会或验收组各成员共同签署。其内容包括项目名称、建设地址、项目类别、建设规模和主要工程量、建设性质、项目划分、项目开竣工时间、项目质量评定、项目总投资、存在的问题及整改安排、竣工验收评语，对今后工作的要求等。555质量保修期根据国际惯例，工程通过业主的竣工验收即进入质量保修阶段。由于我国石油化工项目竣工验收比较复杂，特别对于大型项目，一般不仅通过业主组织的初步验收，还要通过国家主管部门组织的竣工验收，质量保修期开始日期可由业主和EPC总承包商在总承包合同中规定。保修期限可根据我国的相关法律在总承包合同中约定。EPC总承包商应制定项目回访和保修制度并纳入质量管理体系，保修工作须履行总承包合同的约定和“工程质量保修书”中的承诺。6项目分包和采购计划。61项目分包611业务目标规范工程项目分包招标行为，保证分包工程质量，合理降低工程成本，提高企业经济效益；工程项目分包招标符合国家法律、法规和公司规章制度的有关规定。612、业务风险工程项目分包招标不规范导致项目质量出现缺陷、工程进度滞后、出现劳务纠纷以及不合理分包成本等问题，给企业造成信誉与经济损失；采购过程不合法或违反有关的规定，可能遭受外部处罚、经济损失或信誉损失。613、业务范围项目专业分包和劳务分包招标管理的相关流程，主要包括分包招标政策管理、工程分包计划的制定与审批、发标管理、评标与定标管理、分包合同的订立与审核等。614、业务流程描述、分包招标政策管理14公司及各级项目部要成立施工分包招标工作小组,招标小组由分包管理、工程技术、商务合约、安全管理等专业人员组成，成员应为5人以上的单数。615工程分包计划的制定与审核股份公司及各级子（分）公司项目经理部在工程开工前，根据本工程的特点及施工组织进度安排制定工程劳务、专业分包计划表，主要包括拟分包的分部、分项工程名称、估算工程量、预计工期、预计进场时间等内容，报送本公司分包主管部门审核签字并备案。施工过程中，需分包的各分项工程在开工前规定的时间内，由股份公司及各级子（分）公司项目经理部依据经审批的工程劳务、专业分包计划表编制该分项工程的工程劳务、专业分包申请表，主要内容包括分包内容、质量要求、工期要求等，由项目经理部计划岗复核签字后，报送公司分包主管部门审批签字。616发放投标邀请股份公司及各级子（分）公司分包主管部门根据项目经理部报送的工程劳务、专业分包申请表，从合格劳务、专业分包商录推荐三家以上企业。单位经招标工作小组考察审核后，发出投标邀请书和招标文件。招标文件由商务合约部门负责起草后经招标工作小组讨论通过后实施。617接受投标投标人按照投标邀请书和招标文件的要求递送标书，公司分包主管部门整理、保管投标书。618开标和评标公司分包主管部门根据公司规定组织成立评标小组，评标小组成员主要由公司招标工作小组成员和项目经理部相关人员组成。评标小组负责按照招标文件规定的评标办法和标准，遵循公开、透明的原则，严格执行分包招标开标程序，对投标文件进行开标和评审，并对开标过程进行记录及存档。评标小组进行询标工作，分别找投标方澄清对招标文件有关问题的理解。有关问题主要包括对分包范围工作内容的理解；对施工方案的理解包括施工技术、设备投入等内容；分析价格组成是否合理；了解对方管理人员和设备力量的配备情况等。根据同类型项目市场价格对各家报价进行分析比较，通过谈判确定价格。澄清工作应做书面记录，评标小组成员和投标人分别在记录上签字确认。评标小组成员分别按照评标办法，对各投标人的投标文件进行独立评标，加权平均后计算出有效标的分值，即为投标人的得分。评标内容包括对投标报价、施工方案、投标业绩及实力、质量目标、工期目标、劳动力组织的评分和评定。评标小组完成评标后，写出书面评标报告，推荐中标候选人。其中“评标小组评审结果”、“推荐的中标候选人”、“评标小组全体成员签字”三栏需要所有评标小组成员共同填写。618确定中标人分包主管部门将评标报告报公司主管副总经理审批签字后，确定最终的分包项目中标人。由分包主管部门向中标人发放中标通知书。通知书必须经招标人、招标小组盖章确认后生效。619分包合同的订立与审核公司制订房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法，明确分包合同管理流程及相关职能部门的管理职责及管理内容。公司商务合约部门负责起草施工分包合同文本。当公司与中标人签订分包合同时，一般采用公司分包合同文本格式，地方主管部门要求使用当地标准文本的采用地方主管部门颁发的文本。公司实行合同评审制度。公司商务合约部门负责牵头施工分包合同的评审工作，组织分包管理、财务、资金、工程、安全等部门参与合同的审核会签。合同审批程序申报。各级公司的法人委托人在授权范围内签订分包合同，填写“分包合同签约申报表”（一式二份），报公司领导审查批准。审核。公司被授权主管人或者有关人按照规定的审批权限，负责对送审的分包合同进行审阅。会签。各相关部门按照本部门的职责权限负责对合同进行审核会签批准。分包合同审核会签后，按规定上报领导审查批准后正式签订。签订。公司所有分包合同均由总经理签订，或由授权的公司分管合约的副总经理签订，在未经总经理授权情况下，任何项目部、任何人均无权签订合同。分包合同加盖公司合同专用章和法人章后生效。商务合约部负责对生效的合同进行编号归档。62采购计划621、目的为了规范工程的采购及施工管理流程更加明晰，实施人员有据可查，明确相关人员的职责和权利，降低项目成本，特制定本规定及流程。622、适用范围本规程适用于公司的工程技术部、财务部（采购部）及项目部。633、职责财务部负责合同文档管理、设备采购和武汉理工的联络方面的工作。工程技术部负责中标项目的技术、方案和设备采购数量清单的制定。项目部负责工程施工方面的工作，包括施工进度、质量、到货材料（设备）的检验和验收，工程施工过程管理。634、工作程序项目实施过程中各部门职责项目进度工程技术部财务部项目部项目销售负责人项目的联合设计阶段制定项目技术方案和方案设备清单掌握项目各方面的情况，包括总包、设计院、监理、业主等关系协调和联络项目的合同谈判及签订阶段制定项目的初始成本、毛利润预算合同签订进驻工地前期的各项准备，租房、租车、办公等费用预算计划合同谈判、签订项目的实施阶段制定采购设备的技签订采购合同，制定工程进度计划和施协调公司术指标和采购清单制定项目的利润、成本预算工组织计划解决工程中出现的技术变更问题盯供应商按时发货设备的到货验收，解决设备退换货及系统调试等的问题协调武汉理工发货、派工等事项负责项目施工过程管理，做好工程安装质量检查记录与业主或总包的关系，解决工程现场的问题总结工程经验，建立工程技术档案制定项目利润决算整理验收文档，提交验收材料项目验收交工总结评估供应商的服务质量。总结工程管理中的优点和过失，提出奖励/处罚名单制定奖励分配计划并报总经理审批项目预算项目签订合同前应由工程技术部做出项目的初始预算，但若合同签订执行中，发现某些方案清单内容与当初预算的有差异，应由财务部牵头重新修改项目预算表，以使预算对实际执行起到有效的监督、指导作用。项目实施项目部实行以材料负责人和项目经理为主的负责制，全面负责工程项目管理，包括安全管理、质量管理、进度与费用管理。项目采购A、计划管理I、项目部依据自己的项目施工进度计划填写采购申请单或申请发货通知单。填好后，先由项目部经理及项目销售负责人共同审核，提交总经理审批，审批通过后，交给财务部统一实施采购工作。II、项目部临时急需的物资采购必须事先经总经理审批后，经办人方可实施采购，未经批准不予采购。B、预付款采购管理I、采购经办人将核准的采购申请单及付款单交由财务部实施付款。B、大额（指单笔付款金额在2000元以上的）、批量物资现款采购的付款事务统一由财务部出纳办理，未经批准采购经办人不得擅自付款。C、需要货物发到项目现场，由项目部经办人填写发货申请单，项目经理审批后交总经理审批，交财务部实施发货。C、赊销采购管理A、赊销采购付款事务统一由财务部出纳办理，严禁采购经办人擅自付款。B、采购的设备到达项目现场后，由项目部负责填写到货验收确认单办理入库、验收手续，单子上必须有总包/监理的签字确认，以此作为和供应商及总包结账的依据。C、付款期限原则规定如下设备验收、业主签字确认后，有采购合同的，按照合同规定的付款时间付款；没有采购合同的，在入库、验收3个月后付款。7项目沟通与协调程序。在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项日参加者之间沟通的程度。工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作内部人际关系的协调项目经理所领导的项日经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项日经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项日经理的协调上作包括项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项日经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完善、实用的项日管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项日中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。建立项日激励机制。由于项日的特点，项日经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如采用的上作作风，不独断专行改进上作关系，关心各个成员，礼貌待人公开、公平、公正地处理事物在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项日组织成员的评价和鉴定意见，项日结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。形成比较稳定的项日管理队伍。以项日作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项日管理队伍，这样尽管项日是一次性的、常新的，但项日小组却相对稳定，各成员之间相勺_熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排