美世点因素法岗位评估体系

美世点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系目录隐藏1岗位评估要素2岗位评估要素1对组织的影响3岗位评估要素2管理4岗位评估要素3职责范围5岗位评估要素4沟通6岗位评估要素5任职资格7岗位评估要素6问题解决8岗位评估要素7环境条件9岗位评估点数与级别转换表10岗位评估表11相关条目编辑岗位评估要素编辑岗位评估要素1对组织的影响组织规模表（人民币000，000）表A表B表C表D表E表F销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司（高附加值的）/装配加工（低附加值的）程度销售额（中附加值的）销售额总资产保费收入组织员工总数销售额11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,0001663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,00060,0001795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422535,869803,803150,000225,00020321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000组织规模核对表根据组织规模表F栏（员工人数）1234567891011121314151617181920111223322223344根据表AE得到的组323334455433444556677534455566778864455666778899745566777889910108556677888991010111195667788999101011111212106677889910101011111212131311677889910101111111212131314141277889910101111121212131314141515137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818织规模181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020对组织的影响1程度组织的首脑（A级岗位）对整个组织有影响（B级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C级岗位）对工作领域有影响（D级岗位及以下）专家影响程度1极小的可以忽略的影响12小（边缘/边界）影响23有限影响34一些影响某一领域有一些影响45重要影响某一领域有重要影响56有限影响主要影响某一领域有主要影响67一些影响对某一职能部门/业务单位有一些影响78重要影响对某一职能部门/业务单位有重要影响89有限影响主要影响对某一职能部门/业务9单位有主要影响10一些影响对组织的业绩有一些影响1011重要影响对组织的业绩有重要/主要影响1112受其他组织强烈影响的组织首脑主要影响或担任组织副首脑1213受其他组织部分影响的组织首脑1314组织首脑1415组织首脑及董事会主席15影响力的定义对组织的贡献有限主要是协调性质小于10一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献1020重要较显著，常具有一线或主导性质2030主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响2程度1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制极小影响6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15组织首脑及董事会主席对组织的影响3程度1234567891011121314151617181920规模程度影响力见附件组织规模表15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468编辑岗位评估要素2管理管理程度1234下属种类程度下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101021102025303531150303540454512004045505552011000505560656100150006065707575001100007075808581000150000808590959500009095100105编辑岗位评估要素3职责范围职责范围程度12345678910多样性程度独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40编辑岗位评估要素4沟通沟通程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程度121212沟通能力沟通频率组织框架普通沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔一月几次内部沟通主要在组织内进行重要沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如谈判，面谈，销售和采购决定等。经常有规律但非每天极重要对整个组织极重要的谈判和决定持续每天外部客户、消费者、当局（注在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）编辑岗位评估要素5任职资格任职资格程序12345678工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验程度教育背景（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年45607590105120135150以上）专业技术学校4（3年或3年以上）大学6075901051201351501655博士7590105120135150165180编辑岗位评估要素6问题解决问题解决程度1234567操作性/行政性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上程度创造性说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1不需要创造和发展事事有规范102030405060702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207