管理精英咨询挑战赛：参赛作品 - graceful_ox对于zwb公司管理咨询的诊断报告

诊断报告报告题目ZWB公司管理咨询诊断建议书团队编号团队名称GRACEFULOX重庆工商大学2011年4月25日2绪论ZWB公司目前存在管理系统建设滞后，关键岗位人员流动过快，员工积极性、工作效率严重缺乏，导致开发项目出现窝工、浪费现象。高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题，但是无法确定问题点以及风险度。员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够。基于此，ZWB董事会希望借助“GRACEFULOX“咨询公司对公司管理现状进行比较全面的诊断，通过诊断来了解存在问题并启动合适的管理变革实现公司的健康发展。一个企业就像一棵树，表面有花有果，但更需要健康的树干和树根，并知道如何汲取营养。领导犹如土地，领导的决策、才能、性格决定着这棵树的生死。员工好比叶片，纷纷杂杂，叶片的内部构造决定着这棵树的外部构造是否有序。组织结构就像枝干，支撑着这棵树大的框架。财务相当于树根，树根说明了树是否健康成长。企业文化就是肥料，优质的肥料将会大大加快树的生长壮大。0目录第一章项目背景2第一节宏观环境分析2一、经济环境（在08年全球金融危机的波动下对中国房地产行业的影响）2二、社会因素3三、价格、人口因素（城镇户籍人口低收入阶层住房支付能力不足）3第二节行业环境6一、房地产行业的发展状态6二、房地产外部环境8第三节内部环境9一、企业文化9二、组织结构10三、战略目标11第二章存在问题12第一节土地贫瘠领导人存在的问题12一、权利分配不均12二、战略目标不明确13三、缺乏与员工的交流13四、领导风格属于独裁型13第二节叶片枯黄人力资源存在问题14一、人力资源规划问题14二、人员招聘与录用问题16三、绩效考核问题17四、薪酬管理问题18五、劳动关系问题19第三节枝干繁杂组织结构存在问题19一、管理体系不健全19二、公司制度不完善22三、部门职能职类不明确22四、公司奖惩制度不完善22五、招聘制度不健全22第四节树干易长歪战略目标存在问题22第五节树根脱离枝干财务存在问题221一、企业面临的财务问题（共性）23二、ZWB的财务问题23第六节缺少营养企业文化存在问题23第三章解决方法23第一节松土解决C存在问题23给C的一封信23第二节修剪叶片解决人力资源管理存在问题26一、解决人才储备不足问题26二、解决人员招聘与录用问题28三、解决绩效考核问题29四、解决薪酬管理问题34五、解决劳动关系问题35第三节修剪枝干解决组织结构存在问题37一、解决过分集权，缺乏沟通互信的问题37二、解决部门设置繁杂，冗余问题改革企业组织结构构架37三、解决部门之间缺乏沟通交流问题38四、解决部门职能职类不明确问题39五、解决奖惩制度不完善问题41六、解决招聘制度不健全问题43第四节增加支撑物解决战略目标存在问题45一、解决战略目标和规划不明确，不具体问题。45二、解决战略目标和规划未能及时、有效地传达。45第五节固定枝干解决财务问题的方法45第六节施肥解决企业文化存在问题46一、营造健康向上的企业文化氛围，增强企业职工的凝聚力46二、更多地开展文娱活动46三、注重对员工的激励47附录48房地产相关名词解释48一、建筑知识48二、买房知识65三、物业知识75四、土地知识81五、拆迁知识892第一章项目背景第一节宏观环境分析一、经济环境（在08年全球金融危机的波动下对中国房地产行业的影响）（1）房地产开发完成情况。111月，全国完成房地产开发投资26546亿元，同比增长227，增幅比110月回落19个百分点。111月，全国房地产开发企业房屋施工面积255亿平方米，同比增长177；房屋新开工面积84亿平方米，增长54；房屋竣工面积35亿平方米，增长61。其中，住宅竣工面积29亿平方米，增长5。111月，全国房地产开发企业完成土地购置面积32亿平方米，同比下降59；完成土地开发面积21亿平方米，同比下降27。（2）商品房销售和空置情况。111月，全国商品房销售面积49亿平方米，同比下降183。其中，商品住宅销售面积下降188；商品房销售额19261亿元，同比下降198。其中，商品住宅销售额下降206。截至11月末，全国商品房空置面积136亿平方米，同比增长153，增幅比110月提高22个百分点。其中，空置商品住宅7084万平方米，同比增长229，增幅提高49个百分点。（3）房地产开发企业资金来源情况。111月，房地产开发企业本年资金来源33404亿元，同比增长42。其中，国内贷款6416亿元，增长52；企业自筹资金13444亿元，增长309；其他资金12942亿元，同比下降145。其中,个人按揭贷款3046亿元，下降256。（4）70个大中城市房屋销售价格指数。11月份，全国70个大中城市房屋销售价格同比上涨02，涨幅比10月份低14个百分点；环比下降05。新建住宅销售价格同比上涨02，涨幅比10月份低16个百分点；环比下降306。（5）全国房地产开发景气指数。11月份，全国房地产开发景气指数为9846，比10月份回落122点，比去年同期回落813点。点评从全国房地产开发景气指数及各项分类指数延续回落的态势来看，此轮房地产行业的调整仍在继续，房价同比涨幅已经回落到02，基本上与去年同期持平。在前段期间货币政策松动、地方政府及中央政府救市政策的不断刺激下，只有部分地区的成交量呈现明显回暖的趋势，如上海市、重庆市、广东省等11月商品房销售面积较10月分别增加了29、40和9，但从全国来看，11月商品房销售面积较10月依然减少了3。由此可以看出，尽管一系列政策的出台减少了购房者的支付成本，但短期来看对刺激消费需求释放的作用是有限的，消费者对房价继续下调的预期以及宏观经济的不确定性致使观望氛围依然浓郁。二、社会因素第一，住房保障是社会保障的一部分，保障程度与整个社会保障理念有关，以基本保障为基础的社会保障体系决定了我国的住房保障也只能是低水平的基本保障。保障的本质含义是救助，是保障“人人有房住”，而不是保障“人人有住房”。第二，不能将“住房保障”泛化为包括中等收入群体的“住房普遍福利”，保障住房的主要形式是廉租房，经济适用房政策和双限商品房政策是在特定阶段实行的住房政策，随着经济和社会背景的改变，这两种住房政策应该逐步淡出，而不应该作为住房保障的内容而长期存在。第三，住房保障应面向城镇常住人口而不仅仅是户籍人口。人力资本是城市经济发展的重要资源，为城市经济增长做出贡献的是城镇常住人口而不仅仅是户籍人口，住房保障是实现人力资本提升的必要条件，有利于城市产业结构的升级和城市社会经济的可持续发展。三、价格、人口因素（城镇户籍人口低收入阶层住房支付能力不足）城镇户籍人口住房主要通过自建、购买或租赁公房来解决，到住房市场租4赁住房的比例仅有26。2005年，城镇非农户籍人口（下面简称为城镇户籍人口）的住房解决方式为自建住房194，购买商品住房196，购买经济适用房91，购买原公有住房323，租赁公房的比例为123，租赁市场住房的比例为26，其他解决方式为46（见图6）。总体看，城镇户籍人口住房不存在普遍性的住房短缺，住房保障涉及的问题应该是如何满足低收入家庭的住房改善要求和新增家庭的住房需求。2005年，城镇户籍家庭平均住房建筑面积78平方米，人均住房建筑面积297平方米，人均住房间数092间，厨厕完全的成套住房比例为84。以2人户为主的一代户有半数住在60平方米以下的住房中，以3人户为主的二代户有半数住在68平方米以下的住房中，以5人户为主的三代户有半数住在79平方米以下的住房中（见表5）。本部分将对城镇户籍人口分别进行购房支付能力和租房支付能力分析，其中购房支付能力计算用来分析自有房家庭的住房改善能力，租房支付能力计算用来分析新增家庭的住房支付能力。图1城镇非农户籍人口各种住房解决方式户数占比住房建筑面积（平方米）人均住房建筑面积（平方米）人均住房间数一代户30360341194196913231232646自建住房购买商品房购买经济适用房购买原公有住房租赁公有住房租赁商品住房其他5二代户5456822067三代户138791706附表2005年城镇户籍人口住房状况注表中数字除户数占比外均为中位数。1城镇户籍低收入新增家庭租房支付能力不足按照本报告前文结论当住房月租金超过家庭月收入的25，认为该家庭住房支付能力不足，应进入住房保障对象范围。本部分数据来源为国家统计局相关统计资料。其中，租金采用市场价租金，比较标准采用1居室租金；将家庭的月收入与住房市场租金相比，得到租金收入比。根据相关数据分析，最低收入户、低收入户、中等偏下收入户（占全部人口的40）的全部样本的收入按租金收入比25的标准，均达不到足够的以市场租金租赁1居室的支付能力。该结论的实际意义为2005年，城镇户籍人口租赁市场住房的比例为26，按最低收入户、低收入户、中等偏下收入户（平均收入50以下）共40的比例计算，因租不起市场价住房需要进入城镇住房保障体系的家庭比例为104，近似为1。动态的看，近年我国城镇人口的自然增长率为6左右，每年增加的人数约为300万人，50的户籍人口增加150万人，按最低收入户、低收入户、中等偏下收入户共40的比例计算，每年新增60万人大约20万户低收入家庭租不起市场价住房，需要纳入住房保障范围。2城镇户籍拥有住房资产的最低收入家庭住房改善能力不足2005年我国城镇户籍家庭中805的比例住在自有住房中，其中人均住房建筑面积在10平方米以下的比例为126，1015平方米的比例为148；低收入家庭的自有住房中大约有10的家庭人均住房建筑面积在10平方米以下，有20的家庭人均住房建筑面积在1015平方米。可见，城镇户籍家庭中拥有自有住房的家庭，也会有一定的住房改善要求。分析自有住房家庭的住房改善能力，必须要考虑其自有房产的价值。本报告利用住房可支付性指数（HAI）来比较城镇户籍低收入家庭的购房支付能力。采用2005年国家统计局调查相关数据进行分析。分别计算住房资产6计入前后不同收入阶层的HAI指数变化，结果为（见表1）HAI（未考虑住房存量资产）HAI（考虑住房存量资产）最低收入户438931低收入户6481853中等偏下收入户8824411中等收入户1190中等偏上收入户1601高收入户2154最高收入户3206平均1226表12005年不同收入阶层考虑住房存量资产前后条件下的HAI对比资料来源根据2005年国家统计局城市司住户调查数据计算。第二节行业环境一、房地产行业的发展状态21世纪的10年代已经开启，然而，这个新时代开始的冬天对于热了好几年的中国房地产来说，似乎有些寒冷。在最近的一个多月里，中央密集出台了信贷、税收、土地等一系列房地产调控政策。证券时报发表中国社科院世界经济与政治研究所助理研究员李春顶博士文章表示，中国房地产在新的时代将经历怎样的变化和发展，未来的走向如何，是一个重要问题。1房地产对中国经济贡献卓著已经过去的10年，是中国房地产取得飞速发展和巨大成就的10年。自1998年中国住房制度改革以来，正式确立了房地产的全面市场化方向，计划和分配时代长期积聚的需求得到了极大释放，加上中国经济的高速增长和城市化7步伐的迈进，推动了中国房地产业的大发展，房地产规模和建筑面积逐年递增。同时，房地产市场逐步形成、完善和成熟，当前的房地产业已经发展成为包含土地、建筑、交易和金融服务的多链条、多部门的重要产业，同时房地产的投资和投机属性也已充分的显现和发挥作用。在过去的10年中，房地产对于中国的经济增长贡献卓著。在消费、投资和出口贸易这三大经济增长的动力中，投资和出口构成了中国增长的核心，其中房地产是投资中的重要力量。整个循环的过程是，出口形成了国内实体经济的发展，解决了就业，增加了居民收入，也给国家带来了巨额的外汇储备和税收收入，政府转而将这些收入转化为政府投资用于基础设施和民生建设；实体经济发展、基础设施建设和人民收入水平的提高形成了对城市化的需求，从而推动了房地产的快速发展，进而又推动了经济的增长。所以，可以说，在“中国式增长”的动力中，出口、政府投资和房地产是三大重要力量。出口增加了政府和居民收入，政府收入用于投资，居民收入转化为储蓄和房地产需求，同时房地产又给了政府土地财政，逐步升高的房价剥夺了居民的多数储蓄，让我们这个高储蓄的国家在缺少消费时，同样能够取得惊人的经济增长。中国的房地产似乎一直处于稀缺的卖方市场状态，即使保持了年均20多的增长速度，但仍然难以满足不断增加的需求。原因是一方面由于中国经济的高速发展，城市化的进程带动了城市的就业和人口增加，以及人们收入水平的提高，加上商业和服务业的发展，都形成对房地产的大量需求；另一方面，房地产已经发展成为重要的投资品，在房价上涨的预期下，投资和投机需求铺天盖地的进入市场。目前，投资和投机已经过度，推动房价一路非理性快速上涨，严重脱离了经济增长和人民收入水平的增长速度。房价泡沫毋庸置疑，近期被福布斯列为全球六大资产泡沫第二位，其中蕴涵的风险不可小觑。2未来10年发展趋势和特点展望10年代，房地产的发展空间依然很大，中国的城市化比率和国外相差甚远，“居者有其屋”的目标远没有实现，房地产仍然可以成为经济增长的重要动力。然而，当前问题的重点，是高房价的风险及其带来的一系列隐患。首先，高房价带来的资产泡沫一旦破灭，将影响房地产相关的产业链，严重影响经济增长和金融安全；其次，高房价不利于房地产的进一步发展和发挥对经济增长8的推动作用，过高的价格将阻碍正常需求，不利于中国城市化推进；再次，高房价剥夺了居民的收入，不利于启动内需和消费的增长。可以预期的是，2010及之后的中国房地产将呈现以下的发展趋势和特点第一，房价将逐步回归理性，呈现平稳渐进发展的趋势。如果相关调控政策及时有力，化解了当前房地产泡沫的风险，并推动其健康发展，则会实现平稳的过渡；而如果任由房价按照目前趋势推进，则未来的下行和危机难以避免；预计房价在10年代会有一个泡沫破灭和价格下跌的过程，而后再逐步平稳健康发展，但下跌的幅度和引起的危机程度则取决于市场和政策的组合作用。第二，保障性住房将得到加强。从目前的政策措施看，未来中国将加大保障性住房的建设，但中国人口众多的实际和计划供给带来的分配畸形和无效率决定了依靠保障难以解决中国住房的民生问题。第三，中国房地产在10年代会经历较快的发展过程。这是由未来中国经济增长和城市化发展的现实需要决定的，所以中国房地产预计不会出现如香港和日本的一旦下跌则一蹶不振的局面。第四，目前的房地产价格基本已经达到高位顶点，2010年继续大幅上涨的局面应该不会出现，原因是政策已经开始对房地产发力，人们的预期和观望情绪业已出现。3当前调控应关注两个层面从中国房地产当前的形势看，2010年的调控政策应该重点关注两个层面，一是严厉打击房地产投资和投机，控制房价，防止泡沫的继续扩大；二是防止房地产泡沫破灭引发危机和风险，保持房地产和房价的健康稳定发展。政策可行的路径是，一方面控制投资和投机以控制房价，另一方面通过保障住房缓解自住需求，同时加快经济增长和城市化进程，逐步挤压房地产中的泡沫。近期中央一系列政策的出台已经显示了政策上的重视和关注，营业税优惠政策调整、“国四条”出台、土地出让收支管理的变动等从各个方面打击了房地产的投资和投机，保障住房建设等增加了供给和解决了民生。沿着这样的政策路线发展，10年代的中国房地产将会更加健康稳定和成熟。9二、房地产外部环境1、房地产行业进入壁垒日益提高。随着土地市场化机制的逐步完善，行业管理日益规范，对房地产企业的规模和资金实力的要求越来越高，缺乏品牌的中小房地产开发企业将被市场淘汰。2、房地产行业整体开发水平不高。由于我国早期房地产业市场进入门槛较低，国内房地产开发企业逾3万家，但具有一级房地产开发资质的企业仅占2，房地产企业所占市场份额较低，具有全国性品牌优势的大型房地产公司较少。3、房地产竞争区域差异性较大。我国房地产投资主要集中在东部地区，中、西部地区投资量相对较少。东部地区房地产市场容量和需求较大、市场较为成熟，竞争较为充分，而中、西部地区房地产市场起步较晚，发展相对滞后。4、房地产竞争加剧，买方市场已基本形成。随着个人成为购房消费主体，较高行业利润的吸引，不少公司通过产业转型、直接投资、收购兼并、投资参股、组建新公司等方式涉足房地产业，房地产市场竞争正朝着多元化、个性化的方向升级发展。5、房地产进入资本竞争时代。房地产是资金密集型产业，随着房地产行业市场竞争的升级，资本实力将成为企业竞争的主导因素，实力雄厚、具有相当规模和品牌优势、规范成熟的房地产企业将成为市场的领导者。目前国内房地产业的行业集中度较低，2005年前100名企业实现销售额仅占全国市场份额的1806。虽然经过前几年的高速发展，出现了一些全国性的大型房地产企业，但大量的中小企业依然存在。同时，一些区域强势企业依靠品牌优势等，都具备跨区域开发和规模化经营的能力。第三节内部环境一、企业文化真正的企业文化是什么我们常看到的“企业文化”的定义是共同的价值观和行为准则。在讨论什么是真正的“企业文化”之前，我们先看上面的定义。所谓“价10值观”，简单地来讲就是“什么是对的，什么是错的”，所谓“行为准则”，也可以简言之“什么事该做，什么事不该做”。从这一层意思上来看，“企业文化”的定义就不难理解了。那么什么才是真正的“企业文化”之所以这么问，那是因为我们通常看到的“企业文化”的表现形式是写在书上、墙上、横幅上；说在嘴上但就是没有落实在行动上。于是，我们才开始怀疑“理论与现实的差距”，反问“什么才是真正的企业文化”。我个人认为“真正的”企业文化包括以下几个特征其一，象征性的。文化在文字表达上是一种精神层面上的，但在表现形式上是多样的。即物质的、制度的和精神的。而核心是在精神层面上，我们常见的企业文化的表现却常常“无核”。其二，整体性的。企业文化不是个体的文化，之所以有时候是“老板的文化”，那是因为企业还不够大、员工还不够多，“企业文化”还没有形成。其三，稳定性的。因为企业文化不是短期的、速成的，所以需要积淀，并固化成一种习惯。众所周知，习惯比较稳定。这就是为什么空降兵能改变企业体制、裁员，但却不能改变一个企业的文化。其四，约定俗成性的。这反映的更多是一种制度层面的东西。如“之前都是这么做的，现在也应该这么做”。综合ZWB公司的企业文化，其主要问题有以下几点公司员工缺乏归属感、凝聚力、战斗力。公司内部文化交流活动较少。公司个人主义气氛过浓。公司内部已逐渐形成一种不良风气和习惯。二、组织结构房地产项目组织是房地产项目的参与者、合作者按一定的规则构成的有机11整体，是项目的行为主体构成的系统。现代房地产项目组织不同于一般的企业团体组织，具有非常复杂的特点。它不仅是由房地产项目的特殊性所决定的，而且它又决定了项目组织设置和运行的基本原则和基本要求，决定了行为主体的组织行为，决定了项目组织、控制、沟通、协调和信息流通的形式，所以研究房地产项目组织的具体特点是十分必要的。在通常情况下，房地产项目组织的特点表现如下（1）明确的目的和目标。（2）组织结构的完整性。（3）组织形式具有一次性、暂时性。（4）项目组织与企业组织之间有强烈的关联性。（5）项目组织易受到相关部门不同程度的影响，如政府行政主管部门、质检部门、环保部门等。它们可按有关法律、法规政策、公共准则对项目进行不同程度的干预，当然也可能由于某些个人因素的影响，存在一些不合理的干预。（6）项目组织有高度的弹性、可变性。（7）项目组织没有固定的组织文化。三、战略目标企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为35年或更长。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标12（1）市场方面的目标应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；（2）技术改进和发展方面的目标对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；（3）提高生产力方面的目标有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。（4）物资和金融资源方面的目标获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；（5）利润方面的目标用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。（6）人力资源方面的目标人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。（7）职工积极性发挥方面的目标对职工激励，报酬等措施。（8）社会责任方面的目标注意公司对社会产生的影响。综合分析，ZWB公司在战略目标管理方面存在的问题有如下两点1战略目标和规划不明确，不具体。2战略目标和规划未能及时、有效地传达。第二章存在问题第一节土地贫瘠领导人存在的问题一、权利分配不均员工感到C管事情很细，只有一个项目，那就扁平式管理，直接当总经理，现在就是很多事情跟总经理说了以后就没有下文了，可能也是因为C总没有充分授权。现在都是直接找C总，那她不是总经理是什么还有员工甚至提出C总心比较软，管的太细，说了很多次，但是总是改不了。她也说“你看嘛，我不管行不行嘛”她好像觉得非她不行，曾瑞也说她非常追求完美，包括外墙的颜色都要管，ZWB现在这么被动主要是效率太低了。3年多了，公司还这么被动，要不是底子厚早就垮了，这么久了我们都没有跳出这个圈子。13从企业发展的角度来说，分权更能调动下属的积极性，也同样可以使你有更多的时间来研究企业的发展方向，目标，规划企业的发展战略，也有时间来研究行业发展情况，使自己的企业立于竞争的有利位置，如果你整天的忙于事务，会把自己的管理能力降低到一个具体管理人员的水平，如果分权出去，可以从更高层次，更全局的角度，或局外人的角度来审视你的企业存在的问题和未来的发展情况，我觉得是更有利于你企业的发展的。只是分权后，也要及时地加强对企业的监督，经常调研，掌握一些情况，发现问题及时处理，使企业立于不败之地。再有就看你是什么性质的企业了，国营企业老总为什么集权，因为只有日常的权力才有好处，才让员工觉得你的权力很大，什么事儿不找你是办不成的，其实是一种利益的趋使，不会考虑会给公司造成什么影响的。而私营企业老总就不一样，他只重视生产经营效益，怎样能取得好的效益就怎么干，不在意在日常的工作中的权力大小，也不会去谋求日常的小利，那样会损害公司的大的利益。二、战略目标不明确企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为35年或更长。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。对于ZWB公司的未来发展来说，C觉得“做强，不做大”而对于大多数员工来说，他们对公司的战略目标相当于一纸空文，多数人不知道、不清楚、不了解。三、缺乏与员工的交流沟通是指意义的传递和理解,要使沟通成功,意义不仅要得到传递,还需要被14理解关于管理沟通,它包括了人际沟通和组织沟通在ZWB公司中，员工普遍反映领导与员工沟通较少，甚至可以说是没有沟通。有员工提出C总虽然有远大的目标，但是我们做员工的都不知道四、领导风格属于独裁型员工说道老板在信任人的程度上比较差，多疑，觉得员工有问题。怀疑员工的诚信。审计部是全程介入的，事后让大家很不舒服，因为审计部门在事前就介入了业务活动。员工感觉老板要接受意见可能性比较小，以前很多人都提出过类似意见了，但没有效果。老板的做事风格比较偏重，只要认准的东西很少能够改变，这次请咨询公司来做已经是破天荒了。也有员工说C总很听不得风言风语，从来不想为啥子有这些话。还有就是很不相信人。第二节叶片枯黄人力资源存在问题一、人力资源规划问题1人才储备不充足。战略性人才储备为企业的长远发展战略服务，它服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发,对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。企业发展过程中，其具有以下三个特征拥有现在不用的人才拥有人才是为了在未来使用所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的企业进行人才储备的动因1未来人才的稀缺程度可能加大首先，随着产业调整引起的产业结构变化，社会对人才的需求发生了15结构性变化，在人才供给不足和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；其次，经济发展对人才所应具备的素质要求更高，从而具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。2未来吸引人才的难度可能加大具有人才优势的地区因其良好的经济氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领域的“马太效应”，使人才弱势地区越来越难以吸引人才。3未来吸引人才的成本可能增加由于人才竞争的加剧，各个企业为了吸引人才而为人才提供了比较优厚的待遇，使未来吸引人才的条件逐渐升温，吸引人才的成本增加，提前进行人才储备所需的成本要比将来吸引人才所需的成本节省得多。4人才储备可以为人才的使用创造条件人才储备的最主要的顾虑是，不知道所吸引的人才是否能够在未来发挥作用，是否能“为我所用”。一方面，如果不知道未来的前景和走向，就不知道未来需要什么人才，从而就不愿意进行人才储备；另一方面，如果没有人才，就难以为企业发展进行预先的设计和策划。要打破这个怪圈，就需要先进行人才资源规划，引进人才，进行人才储备。在ZWB公司中，即使公司很多工作岗位处于缺人状态，公司也没能及时补充。员工感觉自己是新员工也不是老板熟人，不能够融入，公司现有领导是老板的朋友，或以前的职员，现在的熟人团队。2公司未提供员工入职培训与职业生涯规划。新员工入职培训的定义企业招聘录用的新员工并不是一开始就具备完成规定工作所必需的知识和技能，也缺乏在企业新集体中同心协力的工作态度。因此，企业为使他们尽快掌握必要的知识、技能和具备的素质，必须对他们进16行入职培训。同时，企业是在一个不断变动的经济技术环境中生存与发展，企业员工的知识、技能和工作态度就必须与这种不断变动的外部环境相适应，使知识不断更新，技能素质不断提高。所以，企业员工培训是针对两种人，一种是新录员工，另一种是现有职工。以此类推，入职培训的定义就应该是“入职培训是指给新雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。”“我们不知道公司战略目标，在入职培训中应该知道公司战略目标，让员工知道自己的目标和未来。至于培训方面，长期的培训很少，今天培训一下明天培训一下，乱得很。”有员工如如是说。二、人员招聘与录用问题招聘原则不明确。招聘原则公司招聘员工应本着精简、高效，岗位是否需要，受聘人是否符合岗位能力要求的原则，并以岗位能力要求为标准，真正做到任人唯贤、量才录用、按需录用，合理地配置人力资源。招聘制度不健全。招聘计划各部门分公司需增设人员时，由各部门分公司讨论填写“招聘申请表”交至企管人事部，由企管人事部根据公司整体人员情况制定出相应的招聘计划，确定招聘的途径、费用、形式等后，报总经理审批。招聘实施招聘计划经总经理批准后，由企管人事部安排实施。（收集应聘人员资料、指定面试人员、安排面试时间、地点及确定面试结果。）招聘程序不规范。大中专毕业生招聘程序大中专毕业生信息主要通过到人才市场、省内外高校洽谈及通过互联网发布信息等联系方式来获得应聘者信息，具体程序如下应聘人员由企管人事部收集信息并进行第一次面试，面试人员将从个人性格、个人能力、个人素质、身体状况等各方面对应聘人员进行评定，在“面试评估表”上做好相应的记录并确定第一次面试结果。第一次面试结果分为回绝、推荐给专业部门进行第二次面试或其他；推荐给部门进行第二次面试的应聘人员将由专业部门领导对其进行第二次面试；17面试人员将从工作经验、工作态度、工作技能及专业知识等方面对应聘人员进行评定，“面试评估表”上做好相应的记录并确定第二次面试结果；第二次面试结果分为回绝、可以录用或其他。通过一、二次面试并体检合格的人员由企管人事部报总经理或分管人事的公司领导确定是否录用。外聘人员招聘程序因工作需要，单位在短期内聘用退休、下岗失业人员的。由用人单位提出需求申请，企管人事部及用人单位提出人选，报公司党委批准后，方可签订聘用协议聘用。聘期满协议即行终止，如需继续聘用的要重新签订聘用协议。不按以上聘用程序办理的,不予核发工资。三、绩效考核问题1绩效考核目的不明确。企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而行政人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点第一工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。第二工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。第三临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。第四行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。第五需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做18大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。员工希望公司能够提供未来的职业规划，能够提升自身的技能，不要扣薪水。2没有科学合理的考核制度。员工认为有些事宜确实该处罚，但有些员工处罚不合理，有些事情不是工程师能够决定的，只是能够督促的责任，超越了工程师的能力和责任范围之外，导致了工作任务没有完成，处罚就不合理。3没有绩效面谈制度。绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。我觉得公司要讲诚信，你都不诚信，那我一个打工仔为什么要诚信。员工的思想境界达不到为了公司的不要过节费。4没有反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效19的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。四、薪酬管理问题1工资构成不合理。A提到承诺的都没有兑现。过节费没有。公司薪酬制度不人性化。我们工作分基本和绩效，基本工资平时，绩效考核是一百分，按比例发放。哪个工作能够百分之百的完成。每个月都拿不全工资。认真做好每一项细节工作，每个月都没拿全。5000多，基本工资85，15的绩效。工作做了不但没有奖励，反而工资没拿全。2工资发放不及时。3薪酬水平低于同行平均水平。薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为薪酬水平薪酬总额/在业的员工人数。五、劳动关系问题1劳动管理关系不合理1）企业劳动关系管理是企业根据国家劳动法律、法规，遵照劳动关系法律调整的基本原则，运用企业管理的技能和手段，以劳动关系的和谐、稳定为目标展开一系列活动的总称。ZWB公司的高层领导出现了“想来就来，想走就走的不良风气，劳动关系管理的不严谨，不规范，导致了有些人趁虚而入。2）ZWB公司应该制定严谨的劳动合同关系，而且应该具体地实施到位。2员工反映工作时间不科学，休息休假时间不能得到保证国家规定了上班时间，其余的都算加班，而且应该按国家规定的给加班费。而现在ZWB公司不仅没有合理安排好加班时间，而且还不及时给加班费。第三节枝干繁杂组织结构存在问题20一、管理体系不健全1管理体系发展的背景人类的实践经验表明生产力的发展和提高，科学管理有着不可替代的巨大作用。在全球经济一体化的进程中，企业间的合作日益广泛，而合作的基础是合作伙伴间的相互新任。开展各项科学的管理工作、建立各种有效的管理是取得合作伙伴信任的基础。2企业管理体系的目标培养以结果为导向的负责任的团队企业管理体系。企业不能没有目标。只有当企业有了一个明确的目标，才会使企业职工产生一个所共有的信念和期望的模式，才会产生较强的内聚力，才会对职工产生更强烈的责任感，才会有职工个人的业绩，才会有企业整体的业绩，才会有在激烈的市场竞争中立于不败之地的资格。要做到订“好目标”，必须正视目标体系构置的科学化问题。关键要注意解决好以下几点一是不应忽视定性的目标。指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。但目前在目标管理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向。无论目标大小，统统要求量化，以致出现了为量化而量化，或者人为地避难从易、避重就轻，或者繁杂累赘、缺乏重点，量化过头等现象，这就损害了目标管理的科学性，弄得越来越“水”。为此，在强调定量目标的同时，也要特别注意定性的目标制订，如提高管理水平、提高职工素质、企业文化建设等等，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导企业的工作。二是注意目标体系横向流程化构建。流程产出结果，目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上，即要以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识，作为目标体系横向流程化构建的主要依据。通俗地讲，就是要与企业发展战略目标结合好，要围绕实现企业发展总目标、总方向来制订方针目标，体现阶段性目标与实现长期目标的关系。做到目标体系与企业的使命，价值、定位、核心能力相一致。三是注意目标体系纵向逻辑化构建。目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上，即企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。因此，企业这种层与层的结合形成的立体结构所构成的企业整体，恰恰是目标体系纵向结合的逻辑性关键所在。企业一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结21合便相应构成企业的目标体系。如果企业目标体系中这种逻辑关系支离破碎，它可能不会直接影响企业的结构，但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”，因而谈不上企业的竞争优势，因为，核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的，而其本质却是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成的。所以，建立目标体系时一定要注意纵向逻辑的合理性，解决好企业方针目标逐级进行展开问题，把它变成各部门、各单位直至每个人的奋斗目标，体现系统性管理的原则。也就是要用系统图的观点进行逐级展开，公司是一个母体系，每个单位是一个子体系，车间又为子体系。并依据措施保目标、目标保总方针的原则，做到上下关联协调。3管理体系的体系特征1）整体性组成体系的各要素都具有自己特定的功能，但体系的整体功能不能简单地理解为各要素功能之和，而是可以大于组成体系各要素功能之和，或具有其要素所没有的总体功能。体系（系统）和要素是辨证的统一。例汽车实现过程管理体系的体系特征2）关联性组成体系的要素，既具独立性，又具相关性，而且各要素和体系之间同样存在这种“相互关联和相互作用”的关系。过程控制，特别是统计过程控制的任务之一就是识别、控制和利用“要素”之间的关联性或相互作用。日本企业的“三次设计”管理体系的体系特征3）有序性将实现体系目标的全过程按照严格的逻辑关系程序化。体系功能的有效性，不仅取决于要素（内在）的作用，在一定程度上也取决于有序化程度，而这种有序化程度又与组织的产品类别、过程复杂性和人员素质相关。为了做到有序性，可以编制一个经过优化了的形成文件的程序，以规定一项活动的目的和范围，由谁来做，如何做，在什么时间、什么场合做等。管理体系的体系特征4）动态性指体系的状态和体系的结构在时间上的演化趋势。体系的状态和结构（包括其管理职责）总是相对保守和稳定的因素，而外部环境则是相对活跃和变化的因素。为了保持一个企业的质量管理体系的动态平衡，就要求该企业不仅应当理解和满足顾客当前的需求，而且应当理解顾客未来的需求和争取超越顾客的期望，从而使企业的质量管理体系能适应于市场和顾客不22断变化的需求。据调查，ZWB企业目前在组织结构上存在的问题有1过分集权，缺乏沟通互信。2部门设置繁杂，冗余。员工提出我们虽然是小公司，但是比大公司还要复杂3部门之间缺乏沟通交流。公司中层管理人员不是很尽职尽责。有些员工怕担责任。签字看得出来，管理人中与管理人员也不是很好沟通。有些部门不爱出去，闭门造车，举例来说，搞造价的，在价格方面凭以前经验在办公室就定了。不去认真询价。二、公司制度不完善企业管理制度MANAGEMENTSYSTEMS）现代企业管理制度是对企业管理活动制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。烽火猎头专家认为企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完整、实用的管理方式的体现。三、部门职能职类不明确ZWB员工都认为在工作中不管怎么样，走程序太多。办事效率不行有员工提出，管理体系也存在很多问题。应该有正式的书面任命书，但是目前仅有通知，权限有不明确，岗位说明书有，但是执行过程出现了问题。四、公司奖惩制度不完善五、招聘制度不健全23第四节树干易长歪战略目标存在问题1战略目标和规划不明确，不具体。2战略目标和规划未能及时、有效地传达。第五节树根脱离枝干财务存在问题一、企业面临的财务问题（共性）1筹资能力差，贷款难，融资难2片面追求利润最大化3财力控制不强，财务监控不力，内部控制制度缺失4财务管理水平低，模式僵化，财务人员业务水平低5缺乏科学有效的成本费用控制体系二、ZWB的财务问题1制度不完善，或者有但执行不严2财务内缺稽核，外部审计加大了内部人员的不信任感3C不懂建筑，也不懂财会4部门之间沟通协作不强第六节缺少营养企业文化存在问题目前ZWB公司的企业文化处于一个较低的水平，没有形成良好的文化氛围，及时对员工积极性的激励还有待加强。另外，企业组织的文化娱乐很少，上下级缺少沟通，从而导致凝聚力不强，信任感不足。员工没有安全感，觉得可能会被炒掉。员工的精神状态不好，公司凝聚力不够24第三章解决方法第一节松土解决C存在问题给C的一封信25尊敬的C女士您好据本团队了解，您是一位非常具有责任感、能力强的房地产行业中的佼佼者。据了解，您早上九点钟就开始处理公司的事务，晚上十二点前是不会回家的。您开朗而严谨的性格令人印象深刻。在工作中，您是一位出色的领导者，您获得了您员工的承认与尊敬。在事业上，ZWB公司在您的带领下开发完成城西双楠片区20万平米标志性楼盘“甲项目”，以及占地近1000亩，产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层洋房等多种形态目的高品质项目“乙项目”。目前公司有着丰富的土地储备，足以支持公司未来15年的房地产开发需求。如今，公司出现了一些问题。但正因为存在问题一个企业才能够得到进化。有道是，没有问题就是最大的问题。作为”GRACEFULOX”企业咨询公司，我们认为有必要请C总考虑下面的几点。有员工感到您管事情很细，只有一个项目，那就扁平式管理，直接当总经理，现在就是很多事情跟总经理说了以后就没有下文了，可能也是因为您没有充分授权。这一点放大来看属于管理危机。管理危机的主要特征表现为领导危机，即领导缺位。总经理、副总经理等高管人员形式上存在，但高层管理的职责却没有得到很好的履行，事实上是总经理做部门经理的工作，部门经理做员工的工作，大家都在忙，却不知道在忙什么，无所适从成为这一阶段的主要抱怨。管理者害怕员工工作不到位，大部分时间忙于插手员工工作，忽略管理者本身工作的真正目的和内容，管理工作缺位成为这个阶段的主要特征。公司由于长时间工作缺位，公共管理不能受到尊重，公共秩序不能受到认可。让我劝劝您吧，有时候别太苦着自己了，有些事宜，能够分配和下放的，就信任他们，并且放手让在那个岗位上的人去做吧领导危机，管理缺位使得管理者大多数时间和精力忙于救火，同时又在防火，解决问题的同时又在制造问题和矛盾，问题就会越解决越多，时间越来越不够用，企业的战略定位、特色缔造、企业创新、人力资源等重大问题却因为缺少时间而不能得到应有的研究和解决。任何好的管理标准和策略在企业这个阶段都难以得到实施，发挥效果。众所周知，您是一个成功的企业家，象我之前提到的那样，您拥有着强烈的责任感，直至驱使您精力充沛，活力四射，说一不二。有员工提出，您缺乏与员工的交流。您虽然有远大的目标，但是做员工的都不知道。可能您还