中铁信息集团薪酬管理制度

中铁信息集团薪酬管理制度目录3第一章总则5第二章薪酬元素9第三章年薪工资制911第四章职能工资制12第五章技能工资制14第六章提成工资制15第七章特区工资制16第八章工资调整19第九章其他21附件1岗位级别对照表24附件2集团岗位工资表25附件3集团技能工资表26附件4岗位分类表28附件5年薪制岗位分类表29附件6年薪工资表30附件7项目争取等级评分表31附件8项目争取难度等级评分表33附件9项目评分表35附件10分公司主要管理者薪酬考评方案35第一章总则36第二章任免37第三章薪酬39第四章考评42第五章过渡方案43附件11第三方公司服务站薪酬考评建议方案43方案一以利润为导向的薪酬考核方案44方案二以计件为导向的薪酬考评方案45方案三以计件和利润为主体的薪酬考评方案第一章总则第一条为积极推进集团市场化运作的进程，适应集团发展战略的要求，特制定本制度。第二条适用范围集团总部、弘信弘远公司、第三方服务公司以及信息中心电子所、装备部，其他下属公司和单位可参照执行。第三条目的本方案的目的在于制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享集团发展所带来的收益，把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，促进员工价值观念的归合，形成留住人才和吸引人才的机制，推进总体发展战略实现。第四条依据和性质薪酬设计的依据岗位、能力、业绩。薪酬设计的性质薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。第五条基本原则本着竞争性、激励性、公平性、经济性的四个基本原则。（一）竞争性原则在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力。（二）激励性原则打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与集团业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多种薪酬跑道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。（三）公平性原则薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。（四）经济性原则人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。第六条薪酬特征（一）可计量性除将员工的与薪酬相关因素量化为工资数额外，将福利性支出转化为工资性收入，并与绩效考评挂钩。（二）除年终奖外，员工根据其所在岗位、工作的努力程度和工作业绩，可预期到个人的年总收入。薪酬体系依据岗位性质和工作特点，集团总部及各业务板块的人员实行不同的工资制度，构成中铁信息工程集团的薪酬体系，包括年薪工资制、职能工资制、技能工资制、提成工资制和特区工资制。第二章薪酬元素第八条员工的薪酬元素分为四个部分，包括岗位工资、技能工资、奖金和福利。（一）岗位工资根据每个岗位的岗位相对价值确定；（二）技能工资由员工学历年限和职称两个因素确定；（三）奖金包括年终效益奖，项目争取奖，费用/成本节约奖，创新奖等奖励；（四）福利主要是给与员工的生活补贴。第九条岗位工资的确定在岗位评价结果的基础上，根据各岗位处于的得分区间确定岗位工资级别（参见附件一集团岗位级别对照表），新增岗位或岗位性质变化后，岗位级别按对等岗位确定，组织结构变革的情况下，对所有岗位重新评价。根据市场工资水平的调查，结合集团人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定集团各等级工资水平（参见附件二集团岗位工资表）。岗位工资的用途岗位工资作为以下项目的计算基数加班费的计算基数；各种假别工资的计算基数；外派受训人员工资计算基数；其他基数。第十一条技能工资的确定技能工资学历年限工资职称工资其中学历年限工资根据取得教育部承认学历后参加工作的年限确定（参见表1）。取得不同学历的员工按不同学历年限对应的工资中最高的工资数确定，如果没有按较高的学历确定则在员工的薪酬累进器中增加较高学历对应得分职。（例如4年专科、15年本科、1年硕士。学历年限工资为1560，薪酬累进器中记入25分）。双学士对等于硕士学历，双硕士对等于博士学历。确定学历年限的核定日期为9月1日，计算到整年。职称工资按员工现有职称确定（参见表2）。表1学历年限工资基数表单位元学历2年以下（含2年）25年（含5年）510年（含10年）1020年（含20年）20年以上高中以下200220240260300高中（技校）300330360390430中专350385420455490大专500550600650700本科600660720780840硕研700770840910980博研80088096010401120表2职称工资表单位元职称无职称员级助理级中级副高级正高级职称工资50100160250350500非技术职系人员的技能工资按上述计算方法确定。技术职系人员的技能工资依据上述公式计算的数额在技能工资表（参见附件3）中对应的技术级别确定。技术人员技能级别分为初级技术人员、中级技术人员、高级技术人员和资深技术人员四个类别，其中每个类别分为六级，未来的调整和晋级以初始确认的别级为基础。第十二条奖金年终效益奖、项目争取奖、费用/成本节约奖、创新奖。（一）年终效益奖是员工共享集团经营成果而设立的奖项，年终效益奖的总量根据集团和各业务板块实现的利润、年度经营目标和战略目标的实现情况确定，集团总部年终奖总额已集团总裁的效益年薪为基数核算；各业务板块以其总经理的效益年薪为基数核算；年终奖的发放范围为除实行年薪制员工以外的所有员工。年终效益奖的核定由集团人力资源部根据对各业务板块年度目标实现的考核结果拟定方案，经集团董事会审批后实施。集团员工年终效益奖具体计算公式如下，在集团工作不满一年的新进员工年终效益奖按月计算。年终效益奖岗位工资各业务板块奖金系数年终个人考评系数其中各业务板块奖金系数效益奖总额/岗位工资总额（二）项目争取奖项目争取奖是为了鼓励集团除专职营销人员外的其他员工积极参与项目争取，以扩大市场机会，拓展路内路外业务而市设立的特别奖励，项目争取奖不适用于铁道部直接下达的项目。获取项目信息后，集团成立项目争取小组，项目立项成功后给予一次性项目争取奖，项目争取未成功给予基本鼓励奖。项目争取奖以团队奖励为主，项目争取负责人的奖金由项目考评委员会会同集团人力资源部确定（不低于团队奖励额的20），其余部分由项目负责人按参与项目争取小组成员的贡献大小提出分配方案，由集团人力资源部组织项目考评委员会审批后发放。基本鼓励奖项目争取未获成功的按项目的大小、重要程度和项目争取付出的努力给予1000元10000元奖励。项目争取成功奖项目争取奖额度项目预期利润K项目等级系数项目争取的难度系数其中K为奖金系数，由项目管理委员会确定，项目争取等级系数由项目管理委员会根据项目等级标准（附表7项目等级评分表）的有关规定确定，项目争取难度系数由项目管理委员会根据项目争取难度标准（附表8项目难度评分表）的有关规定确定。项目争取奖最高限额为四万元。费用/成本节约奖费用/成本节约奖是为了加强部门管理费用和项目成本的控制而设立的专项奖励，部门或项目组通过主观努力控制费用/成本的支出，在预算之内结余的部分的一定比例（比例由集团考评管理委员会确定）奖励给部门或项目团队，其中部门负责人和项目负责人的奖金额度由集团人力资源部提出基本意见，集团考评管理委员会审批确定，其他人员的奖金额度由部门负责人或项目负责人提出分配方案，经集团人力资源部审核，集团考评委员会审批后执行。部门的管理费用节约奖每年年终核定一次，项目成本节约奖项目结束后评定一次。创新奖1、创新奖是对员工的管理创新和技术创新的一种特别奖励。例如员工在工作方式或管理方法和手段等方面的改进与提升，员工的技术改进或技术革新等能够给集团带来一定现实的或潜在的效益。2、创新奖每半年由集团人力资源部组织评选一次，由员工所在的部门提出申请，部门的主管上级签署意见，集团人力资源部综合考评并提出奖励建议，考评管理委员会审议通过。3、考评管理委员会根据员工做出的贡献大小确定奖金金额，奖金的范围在100010000元之间。第十三条福利和补贴（一）交通补贴80元/月（二）餐饮补贴15元/天（三）洗涤补贴20元/月（女26元/月）（四）书报补贴20元/月（五）住房提租补贴按国家有关规定执行（六）节日津贴逢春节、元旦、中秋节发放价值200元的礼品。第三章年薪工资制第十四条适用范围实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行评估，主要是集团总部高层管理人员和各业务板块高层管理人员。年薪制岗位的归类根据集团和各业务板块的高层管理岗位的业务层面、岗位价值等因素将每个岗位归入A、B、C、D四个职类（参见附件5岗位归类表）。每个职类分为五档年薪别，形成年薪工资表（参见附件6年薪工资表）。年薪总额的确定由集团董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确定岗位档次。今后每年底由集团董事会根据承担的经营目标完成情况确定高层正职是否晋升、保持或降级。高层副职由集团董事会和直接上级联合确定是否晋级、保持或降级。年薪结构固定年薪效益年薪固定年薪的确定和发放固定年薪年薪总额70固定年薪按月平均固定发放。效益年薪的确定和发放效益年薪基数年薪总额30效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定，每年初董事会各业务板板块的业务性质和资产规模确定其高层正职应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由董事会对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评系数。对高层副职由董事会和其直接上级确定其年度工作目标或经营目标并以经营合同的形式确定下来，年终由其直接上级对年度目标完成情况进行考评，考评综合系数由集团董事会审核后确定下来。应发效益年薪公式如下效益年薪效益年薪基数年度效益系数其中年薪效益系数按下表查算A0015051212151522以上B0A05214A12323A154435表4考评系数对照表A为综合考核系数B为年薪效益系数高层管理人员的效益年薪当年发放90，其余10留作任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。重大决策出现较大的失误，给集团造成重大损失；承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响集团整个战略目标的实现；自行离职，给集团带来一定损失；个人严重违犯集团工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法；离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。第四章职能工资制适用范围主要适用于搭建业务支持平台的岗位，包括集团和各业务板块的行政工勤、一般管理、中层管理职系和技术职系中非项目人员（参见附件4岗位分类表）。薪酬结构月基本工资季度绩效奖金年度绩效奖金奖金福利月基本工资岗位工资技能工资岗位工资和技能工资按第二章有关规定确定，按月固定发放。季度绩效奖金季度绩效奖金季度绩效奖金基数个人季度考评系数季度绩效奖金基数月基本工资603个人季度考评系数的确定参见考评管理办法员工的当期季度绩效奖金在下一季度内按月平均发放。年度绩效奖金年度绩效奖金年度绩效奖金基数各业务板块效益调整系数个人年度考评系数年度岗位绩效工资基数岗位工资4012各业务板块效益调整系数年度实现税后利润/年度计划税后利润个人年度考评系数的确定参见考评管理办法员工的当期年度绩效奖金在下一年度初发放。第五章技能工资制适用范围适用于项目岗位，主要是技术职系中项目人员（参见附件4岗位分类表）。薪酬构成月基本工资项目阶段奖金项目结束奖金奖金福利月基本工资岗位工资技能工资岗位工资根据项目人员在项目承担的岗位确定，不再项目期间按每月1000月确定。技能工资按第二章规定计算的数额在技能工资表中所对应的技能等级确定。项目阶段奖金项目阶段奖金项目阶段奖金基数T个人阶段考评系数其中项目阶段奖金基数月基本工资项目系数60，项目系数由项目管理委员会根据项目评分表确定（参见附件9）T为项目阶段中做项目的实际时间，单位为月，不足一月的折合为月。个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。项目结束奖金项目结束奖金项目结束奖金基数T项目考评系数个人项目考评系数其中项目结束奖金基数月基本工资项目系数40，项目系数由项目管理委员会根据项目评分表确定（参见附件9）T为整个项目中做项目的实际时间，单位为月，不足一月的折合为月。项目考评系数和个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。项目人员的确定集团层面获取项目成功后由项目管理委员会根据项目特点确定项目负责人的基本任职资格和项目要求，根据任职资格要求在集团专业技术人员范围内进行竞聘上岗，项目管理委员会根据竞聘者的方案优劣确定项目负责人并签订项目责任书，项目负责人根据项目特点在项目管理委员会的协助下挑选项目成员，在双向选择的基础上确定项目成员并确定项目成员的考评内容和考评标准。项目人员不在项目时基本奖金的确定月基本奖金月基本工资月基本奖金随当期绩效考评发放，不再固定发放，即月奖金月基本奖金季度考评系数季度考评系数参照非项目人员的考评管理办法执行，由于项目周期的不确定性，不足一个季度的情况按一个季度考评。身兼多个项目技术人员的核定项目人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，必须统筹安排，保证各个项目的工作质量和进度，为不同的项目经理负责。专业技术人员兼项目数不超过三个，超过三个以上需经项目管理委员会审批。第六章提成工资制适用范围主要是拓展业务相关的岗位，包括市场开拓岗位和销售岗位薪酬构成月基本工资提成奖金福利月基本工资月基本工资（岗位工资技能工资）60其中岗位工资和技能工资按第二章有关规定确定，按月固定发放。提成（一）提成的核算提成销售利润X销售费用其中销售利润是指销售合同签订后预期能够实现的利润，利润的核定由各业务板块的财务部门进行测算，各业务板块的人力资源部审核后确定。X为销售提成系数，销售提成系数由各业务板块的人力资源部与主管销售的高层管理人员根据业务性质共同提出基本方案，经集团人力资源部与各业务板块的高层管理人员共同审批确定，对同一类业务销售提成系数应保持一定的稳定性。销售费用包括销售人员的业务费用和销售部门固定销售费用分摊到个人的部分。（二）提成的发放销售人员签订合同后发放销售提成的30，其余70等合同履行后获取现实的利润后发放；合同履行完后，如果没有达到预期的利润或超出预期的利润，没有达到或超出的主要原因是合同谈判时带来的，则销售提成按实际销售利润重新核定，根据原来已发放的部分多退少补。团队提成如果销售合同是由销售团队获取的，提成的核算方式同个人提成，团队负责人的提成额由集团人力资源部会同业务板块的主管销售高层管理人员确定，其余人员的提成由团队负责人提出分配方案，经集团人力资源部会同高层管理人员审批后实施。第七章特区工资制特聘年薪制（一）适用范围集团内聘外请的有丰富IT行业经验、业绩贡献突出和卓越技术专长的专家或教授。（二）聘任条件研究员资格以上,曾担任两个以大型项目的负责人，在本专业内属于技术权威，在IT行业享有较高的知名度；自身的声誉能够为集团带来现实的或潜在价值的专家或教授。（三）年薪总额参考市场价格确定，具体聘任人数和聘任年薪由集团董事会确定。（四）薪酬结构基本年薪绩效年薪其中基本年薪为年薪总额的60，按月平均发放绩效基数为年薪总额的40，年终根据年度业务板块的效益考评确定，即绩效年薪绩效基数业务板块效益调整系数效益调整系数年度实现税后利润/年度计划税后利润协议工资制（一）适用范围临时雇佣或与集团有长期合约的高级技术人才，公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或特殊的岗位经集团人力资源部门审批后实行协议工资。（二）协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工制的员工与集团之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考评方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照集团相应薪酬制度执行。过渡工资制由铁道任免的干部、弘远弘信高层和电子所高层仍采用原工资体系。同时承担铁道部信息中心岗位职责和集团岗位职责的过渡期人员薪酬结构为月基本工资绩效奖金奖金福利，其中月基本工资按原工资制度确定，绩效奖金按集团办法确定并考评发放。奖金按集团的有关规定确定福利按信息中心的有关规定发放。第八章工资调整工资调整包括工资的晋级和奖绩，分为整体调整和个别调整，个别调整分为自然调整和个别调整。整体调整由集团根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对集团工资水平做统一调整，按比例数统一提升或统一降低。自然调整员工工资的自然调整采用积分累进制度，集团开放多条薪酬跑道，员工在不同的薪酬跑道上获取不同的分值，员工所得分值全部计入累进器，当总分累计到工资晋升标准时自然晋升一级，当累计到降级标准时自然降低一级。执行职能工资制的员工实行岗位工资的晋升，执行技能工资制的员工实行技能工资的晋级。不同层次的员工设定不同的晋级标准和降级标准（参见晋、降级标准表）。员工在层次内晋及时按累计器积分直接晋级，在升到较高层次的情况除累进器达到积分标准外还加设层级晋升考评（参见集团职业生涯管理办法）。今后在岗位内晋级,在本职系中晋级到最高级别时，今后工资晋级时按本职系内最高级与次高级的级差增加工资额度。职能工资制员工晋、降级分值标准行政工勤岗位一般管理、业务岗位中层管理岗位高层管理岗位晋级标准15203040降级标准8101520技能工资制员工晋、降级分值标准初级技术人员中级技术人员高级技术人员资深技术人员晋级标准15203040降级标准8101520薪酬跑道由集团人力资源部根据集团实际提出调整建议和方案，经考评管理委员会审批后确定，当前开放的薪酬跑道如下绩效根据不同层级的员工年终考评系数排名给与不同的分值考评排名分值对照表考核结果系数名次排序（高到低）10分位25分位50分位75分位100分位比例1015252525等级意义优秀良好中等/一般合格不合格分值2515503奖惩根据员工年度内获奖情况给与不同的分值奖惩分值对照表奖惩类别创新奖通报表扬特殊贡献奖通报批评重大过错分值101510515310520理化建议为集团的发展、管理提升、业务拓展等提出自己的建议，被采纳后经验证能为集团带来现实和潜在收益的员工集团给于一定分值奖励，根据合理化建议对集团价值的大小分为不同的档次，不同档次对应的分值如下表。合理化建议类别一档二档三档四档五档分值3581520自然得分对员工学历提高、职称晋升、工龄增长给与一定分值，不同情况给与不同得分值（参见得分表）。学历分值表学历分值高中（技校）3中专5大专10本科16硕研25博研35职称分值表职称员级助理级中级副高级正高级分值510162540工龄分值表学历分值高中以下5高中（技校）6中专7大专9本科10硕研11博研12岗位变动调整（一）专业技术系列岗位的员工转为其他岗位，保持技能工资水平，岗位工资按新任职岗位的对应岗位工资定薪。（二）其它岗位转为专业技术岗位，转为非项目人员的情况岗位工资按原来岗位工资水平确定后保持，今后在技能内晋级；转为项目人员的情况按在项目升承担的岗位确定岗位工资，今后在技能内晋升。（三）实行职能工资制的员工，在职能工资制内的岗位变动按新岗位和原岗位两者中高的岗位工资水平确定。（四）对于降职使用的员工，岗位工资按新岗位的岗位工资水平确定。第九章其他实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平，实行职能工资制的员工适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水平的最靠近的级别；实行技能工资制的员工适当提高技能工资级别，达到不低于原工资水平的最靠近的级别。岗位评价完全从规范的集团运作的角度考虑，弘远弘信管理岗位处于较低层次，为了鼓励核心业务人员的积极性，在过渡期弘远弘信管理岗位的岗位工资按照集团总部对等岗位确定。新工资体系启动后，第一个考评周期内仍按原工资体系发放，第二个考评周期按新的工资体系发放，使用第一个考评周期的考评结果。新入职的大中专毕业生实习期间按照学历发放固定工资（参见大中专实习工资表，非北京生源参见集团有关规定），有两年以上（含两年）工作背景的硕士和博士毕业生实习工资水平提高30，实习期间享有正式员工的同等福利，不参与绩效考评。新调入员工试用期间的岗位工资按其所担任岗位的岗位工资的80确定，享有正式员工的同等福利，不参与绩效考评，期满合格后按全额岗位工资确定，参与绩效考评。新入职大中专实习工资表学历实习工资高中（技校）以下600中专800大专1000本科1500硕研2000博研2500各业务板块有特例的情况可在不违反本制度的基础上根据业务实际增加补充条款，经集团人力资源部审批后作为本制度的附则。对集团各分公司的总经理、常务副总经理和财务负责人的薪酬考评以及第三方服务站的薪酬本方案给出了初步建议（参见附件10，附件11）对于外派培训的员工，按照培训管理相关规定执行。各种假别的工资和加班工资的计算按集团有关规定执行。集团的发薪日为每月的日涉及本方案的实施与薪酬改革的相关事宜，由集团人力资源部负责解释。第五十三条本办法自起执行，原相关规定和管理办法同时废止。附件1岗位级别对照表级别分值工资岗位名称集团第三方服务公司弘信弘远电子所和装备部22800840总裁21700799副总裁1、副总裁2、副总裁3总经理总经理20600699财务总监副总2、副总1所长19580599服务二中心总监、服务一中心总监、市场总监研发部经理18560579人力资源部部长、财务部部长17540559战略发展部部长行政总监网管中心主任、技术支持中心主任、调度运行中心主任16520539审计部部长、协作发展部部长、知识管理部部长DELL服务支持部经理项目管理工程师、技术管理部经理、研发部技术总监、装备部经理15500519总裁办主任规划设计部经理、网管中心副主任、技术支持中心副主任14480499市场部经理研发部副经理、人力资源部经理、市场发展部经理、13460479客服N部经理、质量管理部经理、财务部经理、信息技术部经理系统工程师、财务部经理、质量控制部经理、资源管理部经理、主机系统技术支持专责、12440459人事行政部经理、开发工程师开放系统技术支持专责、数据库技术支持专责、信息安全办公室主任、传输平台专责、主机系统信息安全专责、11420439工程咨询专责、工程监理专责、SEPG专责网络安全专责10400419战略规划专责、财务管理专责、法务专责、经营分析与业务管理专责、客户专责、路外市场推广专责、应用维护工程师、工程设计专责、配置管理专责9380399业务协调专责、分配政策专责、知识管理专责、投融资与资金管理专责、系统维护专责、财务审计专责、管理审计专责质量管理专责测试专责调度运行室主任、计算机系统设备维护专责、场地保障室主任8360379会计、薪酬福利专责、绩效考核专责系统维护专责、会计、网上协调专责、DELL服务支持部技术支持专责、市场专责会计、路内软件销售专责、客户关系管理专责、ISO专责、质量控制专责采购专责、办公系统维护专责、值班副主任7340359招聘培训专责客服N部技术支持专责、客服N部协调员、薪酬考核专责、客户服务专责维护组织与管理专责、6320339人事行政专责、文秘专责、资产管理专责合同管理专责人事行政专责资产管理专责、生产运行专责5300319文秘专责、出纳行政支持专责、出纳、场地保障专责、场地设备维护专责4250299行政专责、出纳行政专责、采购专责3200249前台、司机前台、司机附件2集团岗位工资表集团宽带第三方服务公司宽带弘信弘远宽带电子所及装备部宽带岗位工资级别岗位工资行政工勤一般管理中层管理高层管理行政工勤一般管理中层管理高层管理营销技术一般管理中层管理高层管理营销技术一般管理中层管理高层管理技术266400121212122560001111111124560010101010235200149149149149224800138138138138214400127127127127204000116116116116193600105105105105183400949494941731008383838316290072727272152500616161611422501351353135313513200012412421242124121750113113高级1113高级11131115001021024102410210140039139139139191100282828288950高级17高级17中级17中级1777507676565666506565454555505454343444504343232333003232初级12初级1222502121111200初级1初级1附件3集团技能工资表资深技术人员技能工资六级5600五级5200四级4800三级4400二级4000一级3600高级技术人员六级3400五级3100四级2800三级2500二级2250一级2000中级技术人员六级1750五级1500四级1300三级1100二级900一级750初级技术人员六级650五级550四级450三级300二级250一级200附件4岗位分类表集团岗位分类表职系岗位名称高层管理人员总裁、副总裁1、副总裁2、副总裁3、财务总监中层管理人员人力资源部部长、财务部部长、战略发展部部长、审计部部长、协作发展部部长、知识管理部部长、总裁办公室主任一般管理人员战略规划专责、财务管理专责、法务专责、经营分析与业务管理专责、业务协调专责、分配政策专责、知识管理专责、投融资与资金管理专责、系统维护专责、财务审计专责、管理审计专责、会计、薪酬福利专责、绩效考核专责、招聘培训专责、人事行政专责、资产管理专责、出纳行政工勤人员文秘专责、行政专责、司机、前台第三方服务公司岗位分类表职系岗位名称高层管理人员总经理、服务一中心总监、服务二中心总监、市场总监、行政总监、培训总监中层管理人员DELL服务支持部经理、市场部经理、客服N部经理、质量管理部经理、财务部经理、信息技术部经理、人事行政部经理、培训部经理、呼叫中心经理、备件运作部经理一般管理人员质量管理专责、会计、出纳、采购专责、备件调度员、合同管理专责、培训专责行政工勤人员文秘专责、行政专责、司机、前台、接线员营销人员客户专责、市场专责、培训业务拓展专责技术人员系统维护专责、网上协调专责、DELL服务支持部技术支持专责、客服N部技术支持专责、协调员、呼叫中心技术支持专责弘远弘信岗位分类表职系岗位名称高层管理人员总经理、副总经理2、副总经理1中层管理人员研发部经理、技术管理部经理、研发部技术总监、规划设计部经理、研发部副经理、人力资源部经理、市场发展部经理、财务部经理、质量控制部经理、资源管理部经理一般管理人员会计、薪酬考核专责、人事行政专责、行政支持专责、出纳营销人员路外市场推广专责、路内软件销售专责、客户关系管理专责技术人员项目管理工程师、系统工程师、开发工程师、工程咨询专责、工程监理专责、SEPG专责、应用维护工程师、工程设计专责、配置管理专责、测试专责、ISO专责、质量控制专责、客户服务专责电子所及装备管理部岗位分类表职系岗位名称高层管理人员电子所所长中层管理人员网络管理中心主任、技术支持中心主任、调度运行中心主任、装备管理部经理、网络管理中心副主任、技术支持中心副主任、信息安全办公室主任一般管理人员调度运行室主任、场地保障室主任、采购专责、资产管理专责技术人员主机系统技术支持、开放系统技术支持、数据库技术支持、传输平台专责、主机系统信息安全专责、网络安全专责计算机系统设备维护专责、办公系统维护保障专责、值班室副主任兼调度员、维护组织与管理专责、生产运行专责、场地保障专责、场地设备维护专责附件5年薪制岗位分类表职类岗位名称A集团总裁B集团副总裁、第三方总经理、弘远弘信总经理C财务总监、弘远弘信副总经理、电子所所长D第三方各总监附件6年薪工资表单位万元级别年薪高层职类高层副职职系1019918817716615514413312211110A类B类C类D类附件7项目争取等级评分表等级评价因素及标准权重一、项目合同总额总分分123456二、项目的预期利润总分分1234567三、项目的实施条件总分分1234四、项目的后期效应总分分1234分值和系数对应表项目等级分值区间系数A86分以上14B768512C61751D416008E204006附件8项目争取难度等级评分表一项目来源总分分12345二项目的性质总分分1234三项目竞争的激烈程度总分分1234四集团的竞争能力总分分1234五与项目提供方（发标方）的关系基础总分分1234六项目方案书编写的难度总分分12341234分值和系数对应表项目等级分值区间系数A91分以上14B8190分12C7180分10D6170分08E4060分06附件9项目评分表等级评价因素及标准权重一、项目人均经费金额（权重）12345678二、项目来源（权重）123三、项目技术难度（权重）12345四、项目的重要性（权重）1234五、项目紧迫性（权重）12345六、项目的实施条件要求（权重）1234七、项目的创新性（权重）1234八、项目的后期效应（权重）1234说明项目调整系数评分/标准分附件10分公司主要管理者薪酬考评方案第一章总则第一条为加强集团对各分公司的管理和控制，积极推进集团各项业务的拓展，提高各分公司主要管理者的积极性，特制定本方案。第二条适用范围集团下属分公司的总经理、常务副总经理和集团委派的财务负责人。第三条集团的定位集团定位于管理中心和服务中心，以达到资源共享和协同效应，获取集团整体利益最大化。分公司定位分公司定位于运营中心和利润中心，以增强市场化运作能力、竞争能力和盈利能力。第二章任免总经理和常务副总经理候选人的确定集团人力资源部根据各岗位要求确定任职资格和应聘条件，通过分公司内部员工提升、市场招聘、集团民主举荐和个人自荐等渠道确定符合条件的候选人，每个岗位至少有两个以上候选人。筛选流程集团人力资源部门负责对候选人进行背景调查、初评和筛选，提出初步建议；进行人格、基本素质和能力测评和笔试，内容包括意志力、自信、忠诚度、自我管理能力、管理知识、业务知识等测评项目；候选人制定施政方案，进行竞聘演说，集团总裁会同外部专家进行综合评分，确定最佳人选；提请集团董事会审批。任命分公司总经理和常务副总经理任期年，由集团下发正式任命书，内容包括主要职责范围和任期。任期期满后如考评合格可连任，连任不超过三届。每年末集团进行任职资格审查，主要依据年度内完成经营目标的情况确定，对以下情况建议免职完成经济指标不到50。违反财经纪律，触犯国家法律法规民主测评，员工满意度低于60决策失误，造成严重经济损失；管理能力严重不足，不能正常组织经营管理工作。财务负责人的任免分公司财务负责人由集团直接委派，分公司的财务负责人列为集团财务部门的编制人员，负责分公司的财务管理工作，参与分公司的经营决策，严格执行集团财务制度，并接受集团的任职考评，考评不合格由集团免职。对分公司的财务负责人的人事任免分公司总经理有建议权。第三章薪酬总经理和常务副总经理实行年薪制年薪制岗位的归类集团根据分公司的经营规模、业务性质、资产规模、业务重要程度和管辖人数将分公司的总经理和常务副总经理归入A、B、C、D四个职类。每个职类分为五档年薪别，形成年薪工资表年薪工资表单位万元级别年薪高层职类高层副职职系A类B类C类D类1415131412131112101191089579685584753726516年薪总额的确定由集团总裁根据分公司任职者的工作经验，综合能力、资格条件提出岗位档次初步意见经董事会批准后确定。今后每年底由集团总裁根据分公司承担的经营目标完成情况提出任职者是否晋升、保持或降级的建议经董事会审批后确定。年薪结构固定年薪效益年薪固定年薪的确定和发放固定年薪年薪总额60固定年薪按月平均固定发放。效益年薪的确定和发放效益年薪基数年薪总额40效益年薪根据分公司承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定，每年初集团总裁根据分公司的业务性质和资产规模确定分公司总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营责任书的形式确定下来，年终由集团对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评系数。对常务副总经理由集团总裁和分公司总经理确定其年度工作目标或经营目标并以经营责任书的形式确定下来，年终由分公司总经理对年度目标完成情况进行考评，考评综合系数由集团总裁审核后确定下来。应发效益年薪公式如下效益年薪效益年薪基数年度效益系数其中年薪效益系数由年度考评结果确定财务负责人的薪酬按照集团职能工资制执行，具体薪酬水平根据当地的市场同类岗位确定。第四章考评考评主体分公司总经理由集团人力资源部、直接下级和员工考评，不同的主体考评不同的内容；分公司常务副总经理由集团人力资源部和分公司总经理联合考评。考评指标考评指标由集团总裁根据集团总体经营目标和战略发展会同集团人力资源部和集团财务部在与分公司总经理协商的基础上共同确定，并以经营责任书的形式确定下来。常务副总经理的考评指标由分公司总经理确定并以经营责任书的形式明确规定并提交集团人力资源部备案。考评指标主要有以下三类，集团根据分公司实际情况选定。效益类体现分公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造股东价值的能力，典型的效益类指标包括三类1、资产盈利效率指标，如投资资本回报率2、现金获利能力指标，如自由现金流3、盈利水平指标，如净利润、息税前利润经营类是实现分公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括七类1、管理指标，如销售额2、成本费用控制指标，如经营成本、管理费用3、营运资本管理指标，如营运资本周转期4、业务管理指标，如任务计划完成率5、技术管理指标，如软件开发、系统维护等6、质量管理指标，如软件产品的质量、投诉次数、客户满意度7、安全管理指标，如特大事故次数（三）组织类是实现积极健康的工作环境与分公司文化的人员管理指标，体现推动集团价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类1、岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量2、员工士气指标，如员工满意度3、人才发展指标，如优秀人才流失率指标权重指标选定后由直接上下级共同商定考评指标的权重，对选取的关键业绩指标权重的设计应符合以下要求1、对集团战略重要性高的指标权重大；2、被考评人影响直接且显著的指标权重大；3、综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；4、每一项指标的权重一般不小于5，否则对综合业绩的影响太微弱，为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5以上。关键业绩指标的目标值1、具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对分公司业务的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；3、上下级共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，直接上级具有最终的决定权；4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。考评周期考评周期为一年，在年度内进行过程控制，分公司定期向集团财务部提交财务状况、经营状况等报表或分析报告，每个季度分公司总经理会同常务副总经理向集团总裁进行述职并提交相关报告。集团总裁和相关考评主体对分公司总经理和常务副总经理进行评价，详见下面考评表分公司总经理和常务副总经理年度考评表关键业绩指标权重单位年度目标效益类AB营运类AB组