管理学基础第五版期末考试题库

国家级精品资源共享课管理学基础 管理学基础 试题库（2012 年修订）说 明本试题库共设五种题型：速测题（填空题）、单选题、多选题、 简答题、情景题。1.速测题以填空的形式，在限定时间内完成，主要考查学生掌握基本知识的程度。既可以选择部分试题 在期末测试中使用，又可以作为速测题，分 为 2-3 次测试，以取代期末书面考试 。2. 情景 题是 紧密联系管理实际进行分析、决策、 计算或操作的一种题型，即设定某种管理情景，然后由学生运用管理原理或工具有针对性地分析解决实际管理问题。情景题要求联系 实际说明管理有关知识，不是单纯回答知识要点的简答题。评 分标准是：知识要点回答与联系实际分析或说明各占一半的分数。3.速测题、单选题、多选题、简答题、情景 题在高等教育出版社网站上提供学生自测和教师自动组卷系统。一、速测题（填空题）第 1章 管理概述1.1.1 管理是共同劳动的产物。1.1.2 管理既是科学又是艺术，是科学与艺术的结合。科学，是强调其客观规律性；艺术，则是强调其灵活性与创造性。1.1.3 管理系统一般由以下要素构成：管理目标；管理主体；管理对象；管理媒介；管理环境。1.1.4 高层管理者以决策为主要职能。1.1.5 中层管理者是高层管理者决策的执行者。1.1.6 基层管理者负责现场指挥与现场监督。1.1.7 所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。1.1.8 管理机制主要包括运行机制、动力机制、约束机制等三个子机制。1.1.9 按存在于社会组织的内外范围划分，管理环境可分为内部环境和外部环境。1.1.10 组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。1.1.11 中基层管理者的十大管理实务：确定目标；制定计划；建立机构；配备人员；指挥；激励；沟通；协调；监控；评估。1.1.12 管理核心技能的“1+3”模式是指以管理者的概念技能为统领（“1” ） ，包括人际技能、行政技能、技术技能等三大领域技能（“3” ）的管理者核心技能体系。1.1.13 泰罗的科学管理理论以现场管理为重点，以提高劳动生产率为中心。1.1.14 法约尔的一般管理理论以组织管理为重点，着重研究企业的整个活动。1.1.15 梅奥认为企业中的人首先是“社会人”1.2.16 卡斯特等人的系统管理学说，是以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。1.2.17 卢桑斯的权变管理的基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。1.2.18 非理性主义倾向强调管理中的“软”因素，倡导一种以人为核心、带有感情色彩、注重灵活创新的非理性的管理模式。1.2.19 “学习型组织”理论提出五项修炼：追求自我超越、改善心智模式、建立共同愿景目标、开展团队学习、锻炼系统思考能力。1.2.20 组织文化的结构主要由以下三层构成的：精神文化层；制度文化层；物质（行为）文化层。1.2.21 组织文化的功能：导向功能；凝聚功能；激励功能；约束功能；辐射功能。1.2.22 组织文化建设的阶段：识别与规划阶段；培育与强化阶段；确立与巩固阶段；变革与发展阶段。1.2.23 组织文化建设的方法：正面灌输法、规范法、激励法、示范法、感染法、暗示法、实践法。第 2章 计划与决策1.2.1 分析企业外部环境，发现机遇与威胁；分析企业内部环境，找出优势与隐忧。1.2.2 企业内部经营环境分析的基本内容：分析经营的各种营运范畴；分析企业制度与组织结构；分析企业的文化因素。1.2.3 建立竞争优势的基础：质量；效率；创新；顾客。1.2.4 建立竞争优势的策略：成本领先策略；产品差异化策略；专一化策略。1.2.5 析与解决管理问题的基本程序分为发现问题、界定问题、解决问题等三大阶段，细分为十二个小步骤。1.2.6 信息搜集的基本方法主要有：数据资料搜集法；访谈(座谈)法；现场调查法；工作报告法。1.2.7 对管理问题进行科学分析常用的方法：分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推法。1.2.8 创造力来源：创新精神；知识、经验与技能；创造思维与创造方法；勤奋工作；激励；环境。1.2.9 创造性思维的形式：发散型思维；收束型思维；灵感思维。1.2.10 循规思维是指严格遵循逻辑规律的思维；越轨思维是指突破逻辑思维规律的一种特殊思维。创新思维本质上是一种越轨思维。1.2.11 管理中的创造技法：寻异；综合；分解；折中；换元；重组；移植；逆寻。1.2.12 管理决策的核心内容是对未来行动方案的抉择行为。1.2.14 决策的基本程序：调查与分析；设计备选方案；选择方案；审查与反馈。1.2.15 不同的管理者在不同的情况下，可能会采用不同的决策准则：直觉决策；理性决策；有限理性决策。1.2.16 头脑风暴法的重要规则是不相互批评，不要争论。1.2.17 认知冲突法要求与会者要针对他人提出的见解、方案，直接提出相反的意见或进行否定。1.2.18 盈亏平衡点产量(销量)法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。1.2.19 盈亏平衡点销售额法。即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。1.2.20 决策树法是风险型决策常用的方法。决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。1.2.21 不确定型决策不同的评选标准，主要有乐观法(大中取大法)、悲观法(小中取大法)、平均法(等概率法)、后悔值法(大中取小法)。1.2.22 目标与目标体系: 组织体系纵向上的目标结构;组织体系横向上的目标结构;目标多元化与目标次序。1.2.23 制定目标的原则：明确性原则；先进性原则；可行性原则；可度量性原则。1.2.24 活动运筹。存在相关或制约关系的几项活动，要注意先后次序、衔接问题；如果是本组织与上级同时安排一些紧迫任务时，应运用结合原则。1.2.25 计划书内容的框架模式。其主要内容结构为：内外环境分析；确定工作目标；制定行动方案；资源配置方案。1.2.26 编制计划的要领：明确制定计划的目的与依据；按照科学程序运作，抓住四个环节。第 3章 机构与人员1.3.1 部门划分的原则：(1)有效实现组织目标原则；(2)专业化原则；(3)满足社会心理需要原则。 ；1.3.2 部门划分的方法：（1）按人数划分部门；（2）按时间划分部门；（3）按职能划分部门；（4）按产品划分部门；（5）按区域划分部门；（6）按工艺过程（设备）划分部门；（7）按服务对象划分部门。1.3.3 直线职能制。这是在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。1.3.4 事业部制是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部” ，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制1.3.5 跨职能团队制是根据任务或项目需要，不同职能人员组成项目团队，专职从事该项目工作，各职能优势互补，通力合作。1.3.6 网络组织。由少数精干成员组成的公司，通过虚拟结构，控制大批自由职业者网络，完成重大复杂的项目。1.3.7 在工作设计中核心工作要素。这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作主要包括：技能多样化；工作完整性；工作的意义；工作的自主权；反馈。1.3.8 企业专项管理制度的制定。这是对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。1.3.9 部门（岗位）责任制。这是指对工作部门或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的规定。1.3.10 员工选聘步骤：初次面试；审查申请表；录用面试；测试；人才评价；对新员工进行上岗教育。1.3.11 员工培训的方式：岗前培训；在岗辅导；岗位练兵；集中培训；脱产进修；网络培训；技术考核与晋级。1.3.12 员工考核的内容：德；能；勤；绩；个性。1.3.13 人员考核的方法主要有：实测法；成绩记录法；书面考试法；直观评估法；情景模拟法；民主测评法；因素评分法。1.3.14 结构工资可以由以下几种工资形式进行组合：基本工资；技能工资；岗位工资；职务工资；绩效工资；工龄工资；津贴；奖金。第 4章 指挥与激励1.4.1 领导权力主要包括组织性权力与个人性权力两大类。1.4.2 权力主要来源于组织授权、领导者素质与行为，以及与此相关的下级的追随与服从。1.4.3 领导权具体包括九种影响力：法定权。奖赏权。强制权。资源权。专长权。表率权。亲和权。人格权。统御权。1.4.4 酌情适度地运用奖惩：重视奖惩效应；奖惩分开；酌情适度，恩威并重。1.4.5 影响指挥有效性的因素：权威；指挥内容的科学性；指挥形式的适宜性；指挥对象；环境。1.4.6 会议指挥艺术：(1)控制会议的议题与规模、次数；(2)必须做好充分的会前准备；(3)科学地掌握会议；(4)狠抓会议内容的落实与反馈。1.4.7 提高办事效率的要领：抓大事；排顺序；按程序；讲方法。1.4.8 指示是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求；规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。应尽可能多地使用规范，减少一次性指示。1.4.9 需要层次理论提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。1.4.10 双因素论。赫兹伯格提出两大类影响人的工作积极性的因素：(1)保健因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。 (2)激励因素。这属于和工作本身相关的因素。1.4.11 期望理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。1.4.12 公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。1.4.13 物质利益激励方式与手段主要包括：奖酬激励；关心照顾；处罚。1.4.14 社会心理激励方式与手段主要包括：目标激励；教育激励；表扬与批评；感情激励；尊重激励；参与激励；榜样激励；竞赛激励。1.4.15 工作激励方式与手段主要包括：工作适应性；工作的意义与工作的挑战性；工作的完整性；工作的自主性；工作扩大化；工作丰富化；及时获得工作成果反馈。第 5章 沟通与合作1.5.1 管理沟通的障碍有：信息的数量与质量；传播信息的渠道或媒介出现问题；沟通双方的认知差异；利益关系；情感与心理因素；沟通者所持的态度；管理体制与群体风气；语言与表达。1.5.2 管理沟通的原则：明确沟通的目标；了解沟通对象，增强沟通针对性；具备科学的思维；管制信息流；选择恰当的沟通渠道与方式方法；讲究语言艺术；及时地运用反馈；社会与心理因素的运用。1.5.3 成功演讲的要领；演讲要适应听众的需求；有较大的信息量；清晰的思路与结构；富有趣味，生动感人；以“质”取胜。1.5.4 演讲内容设计要领：服务于演讲目标；信息真实可信；入乡随俗，适应听众需要；基本结构设计；演讲稿的传统型结构，分为三部分；开头与结尾的特殊作用。1.5.5 演讲方法运用要领：演讲者形象塑造；演讲语言艺术；声音与体态；鼓励现场互动；精心营造现场氛围。1.5.6 工作纵向协调的原则：维护统一指挥原则；相互尊重职权；加强信息沟通；建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。1.5.7 工作横向协调的方式：制度方式；组织方式；人际关系方式。1.5.8 与上级关系协调的方法与艺术：最根本的是要出色地做好本职工作，并反映出有很强的工作能力；摆正位置，尊重职权；与上级主动沟通；与上级保持适度的距离。1.5.9 与下级关系协调的方法与艺术：坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级；充分信任，放手使用；多沟通，多联络；搞“五湖四海” ，坚持“一视同仁” ；“严” “爱”结合，宽猛相济。1.5.10 交谈的技巧。要言之有理，并有足够信息量；选择对方感兴趣或擅长的话题谈；尊重与赞美；回避忌讳的话题；运用幽默；善于倾听。1.5.11 工作中的配合与支持：明确共同目标；准确地定位职务角色，正确地处理职权关系；出色地完成本职工作；主动地配合他人；善于寻求别人的帮助；加强工作中的沟通；正确处理竞争与合作的关系。1.5.12 “团队”与“命令型”组织相比，其本质差别与显著特征有：团队属扁平型组织；团队有明确的目标；强调自主管理，自我控制；跨部门、交叉功能的融合；构建合作、协调的团体。1.5.13 团队建设的阶段：探索阶段；雏形阶段；成长阶段；成熟阶段。1.5.14 团队建设的要领：科学地设定目标；打造团队文化；促进跨部门整合与技能互补；维持小规模的团队；加强沟通与激励；重新设计信息系统；重新设计报酬系统。第 6章 监控与评价1.6.1 预先控制是指为增加将来的实际结果达到计划预期结果的可能性，而事先进行的管理活动。控制的中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。1.6.2 预先控制的监控步骤：订立标准；搜集信息；测量比对；纠正偏差。1.6.3 同步控制是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动。控制的中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。1.6.4 同步控制监测信息的核心内容是实际与计划是否一致。1.6.5 同步控制监控要领：实行例外控制；控制关键因素；有计划地控制；适度控制；及时纠正。1.6.6 反馈控制是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式。控制的中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差。1.6.7 反馈控制搜集有关工作与任务完成情况的信息；完成任务的困难程度与员工的主观努力程度；未达标或失控等方面的问题及其危害。1.6.8 市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。1.6.9 社群控制是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。1.6.10 全面质量管理的特点。 （1）管理的对象是全面的；（2）管理活动的范围是全程的；（3）管理的主体是全员的。1.6.11 PDCA 管理循环；即计划一执行一检查一处理等三个阶段。具体包括八个步骤。1.6.12 绩效评价的内容：产品与服务的数量与质量；各种生产经营与管理工作过程的效率与质量；市场开拓与营销及顾客服务的效果；人才数量、质量与发展状况；企业的经济效益与社会效益；企业的竞争力与长期发展能力。1.6.13 绩效评价的基础准备工作：制定工作要项；确定绩效标准。1.6.14 总结的要领：要善于肯定成绩；要准确总结取得成功的经验；既