供应链管理模式下的采购管理研究

供应链管理模式下的采购管理研究刘长军 供应部摘要本文介绍了供应链管理模式下的企业采购管理思路, 主要包括企业与其供应商之间的联盟, 以及非本企业核心竞争力业务的外包, 具体有供应商的选择和企业与其供应商战略伙伴关系的建立、采购过程中尽可能地利用第三方物流等。企业与其供应商互惠互利共同发展,以此来保证长期稳定地做好采购供应工作, 提高采购工作效率和降低采购成本, 从而提高企业核心竞争能力。关键词供应链管理采购管理战略伙伴1、供应链及供应链管理含义随着经济的全球化, 在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者, 必须联合行业中其它上下游企业, 建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补, 充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境, 共同增强市场竞争实力。进入世纪年代以来, 供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径, 供应链上各企业紧密合作, 信息共享, 各自资源发挥最大效率, 快速响应顾客需求, 实现共同目标, 最大程度发挥链上各企业核心竞争能力。著名供应链专家马丁 克里斯多弗曾说“ 市场上只有供应链而没有企业”, “ 真正的竞争不是企业与企业之间的竞争, 而是供应链和供应链之间的竞争” , 这预示世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“ 扩展的企业”供应链之间的竞争。供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法, 它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动, 还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发, 研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴, 这样可以对资源进行重新整合, 以期达到“ 双赢” 的目的。 供应链管理对企业而言意味着节约交易成本降低采购成本, 促进供应商管理减少存货, 降低成本减少循环周期收入利润增加提高劳动生产率和产品质量。供应链管理将成为企业新的重要的利润源, 这是因为：（1）供应链管理是企业“ 核心化” 、 “ 虚拟化” 经营的前提, 而“ 核心化” 、 “ 拟化” 将会成为企业重要的商业模式与赢利模式。（2）供应链管理是实现, 准时生产制的基础, 而是企业经营的重要理念, 它的实施将会显著地降低企业运作成本。（3）全球定点生产、采购、面向全球市场, 已成为一种流行的生产运作模式, 能否进行有效的全球化供应链管理, 是其获利的关键。（4）通过有效的供应链管理, 可以达到“ 资源整合 , 优势互补” , 实现供应链上各结点的“ 共赢” 。（5）随着企业经营的“ 核心化” , 外购量越来越大, 采购环节将是企业重要的成本控制点, 有效的供应链管理可以显著地降低采购成本。（6）通过有效的供应链管理策略,可以显著地降低产品配送成本与营销费用。2、采购的重要性企业采购工作直接关系到产品的质量和成本。随着社会分工的进一步细化, 企业经营方向向专业协作化发展, 采购的比重呈上升趋势, 它的地位会越来越重要。采购的重要性体现在以下几方面2.1 采购的资金大从世界范围来说, 典型企业的采购成本要占总成本的, 而中国的工业企业, 各种物资的采购成本大多要占到企业成本的以上, 在钢铁工业中占, 在轻工业中占, 在有色金属工业中占。因此, 通过采购管理降低原材料成本是企业增加利润的一个极有潜力的途径。2.2 满足制造产品需求“ 兵马未动, 粮草先行” 。原材料的采购供应是企业生产顺利进行的必要条件。企业生产部门对采购的要求包括“ 适当的数量、适当的品质、适当的时间” 。适当的数量是指生产需要多少原材料就采购供应多少, 多了积压少了不够用适当的品质是指采购原材料的质量性能必须恰好符合生产需要, 品质太好造成使用上的浪费, 品质太差将无法达到使用效果适当的时间是指采购时间不宜太早或太晚, 太早则造成堆积存货占用仓储面积, 太晚则导致缺乏原材料而使生产停顿引起重大损失。2.3 采购的战略角色采购历来是一项不起眼的工作, 很少有总经理分管采购工作的, 这一方面是对采购的重要性认识不足, 另一方面的原因是社会经济的发展还没到这一步。而现今一个发展成熟的企业, 普遍意识到企业获得利润的空间在企业内部已经很小, 要进一步提高资源的利用率, 只能把注意力扩大到整个供应渠道上。采购的重要性上升到企业发展的战略高度。十分典型的例子是我国的家电企业, 短短的十几年的时间中国发展成为世界第一大家电生产国,但同时中国家电行业也进入微利时代, 为了获得应有的利润率, 一些成熟的企业率先实施管理创新, 如海尔、TCL 都成立了物流中心, 投巨资建网, 通过网上采购降低采购成本15%。2.4 中国企业采购环节改进空间巨大中国企业由于受长期计划经济的影响, 市场观念淡薄 , 工业企业“ 大而全” 、 “ 小而全” 的体制, 缺少大的跨国集团等等, 使得采购管理一直是我们国家一个非常薄弱的环节。在我国, 无论是管理学界还是企业界对采购管理长期以来没有足够的重视。在以往的管理文献中有关采购的内容很少, 仅仅介绍了管理法、库存控制等。实践中虽然总结出了如邯钢经验、亚星模式等成功经验和理论, 但总体水平特别是国有企业采购管理水平普遍不高。加强和改进企业采购管理大有文章可做。3、采购管理战略企业在激烈的市场环境中, 要获得竞争优势必须从企业本身情况与周围环境特点出发, 培育自己的核心竞争力。供应链管理强调企业把主要精力放在自己的关键业务企业核心竞争力上, 充分发挥其优势, 同时与其他合适企业建立战略合作关系, 企业中非核心业务由合作企业完成。根据供应链管理思想, 企业采购管理战略分为外包战略和联盟战略。3.1 外包战略通俗地说, 外包是把自己做不了、做不好或别人做得更好、更便宜的事交由别人去做, 也即把不属于自己核心竞争力的业务外包出去。外包这种新经营理念的兴起将导致企业对现有模式进行重组, 增强核心竞争力, 外包出去的非核心业务又有可能形成新的商机。传统“ 纵向一体化” 的管理模式已经不能适应目前术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境, 现代企业应更注重于高价值生产模式, 更强调速度、专门知识、灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务, 也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上, 而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“ 专家 ” 企业, 并与这些企业保持紧密合作的关系。这些企业就可以把自己企业的整个运作提高到世界级水平, 与此同时, 还往往可以省去一些巨额投资。供应链管理模式下的采购尽可能地利用第三方物流,利用专业物流企业的优势, 以最低的成本、最优的服务帮助企业完成采购。现在甚至出现了第三方采购。3.2 联盟战略全球化市场竞争的日趋激烈, 使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在, 取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式, 由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链供应链之间的竞争。一个企业所参与的供应链规模越大, 运作效率越高, 这个企业的竞争力和生命力就越强。新时期的供应链管理模式下的采购是以企业需求为导向、以供应商为中心, 整条供应链使合作伙伴联结成一个完整的网链结构, 形成一个极具竞争力的战略联盟。供应链网络中的合作伙伴必须彼此信任以确保数据、信息和知识能够在整个网络中高效、开放和准确地传输, 我们把这称为“ 透明性” 。提高供应链整体透明度, 可以加强贸易伙伴合作的联盟关系, 提高对流入物流的监控, 加强订单实现过程的监控, 更好地履行订货承诺, 提高管理整个渠道库存的水平。供应链管理模式下的采购管理的实质就是企业与其供应商的合作, 而随着合作的进一步加深, 合作形式也从收集信息到制定决策不断提升。合作程度与信息共享程度的增加, 所产生的经济价值也将增加, 并最终将以非线性的方式快速增加。4、供应链管理模式下的采购管理业务与传统采购管理一样, 供应链管理模式的采购管理业务主要有采购计划管理、采购供应商的选择和管理、货物的加工和配送和采购管理的信息化。4.1 采购计划管理采购计划是解决采购什么、采购多少、何时采购和怎样采购等等问题的。供应链管理模式下的采购计划管理要求实行准时采购。准时采购也叫采购法, 是一种先进的采购模式, 是一种管理哲理。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的, 是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。准时采购的核心内容是供应商的选择, 准时采购要求企业选择好供应商并与供应商建立起相互信赖、相互依存、共同发展伙伴关系。准时采购的目的是为了降低原材料库存、缩短原材料交货周期, 其基本出发点就是要将库存由“ 下游 ” 转移到“ 上游” , 即从本企业转移到供应商处。供应商为了保证供应、满足顾客的需要, 要么保持适量的成品库存, 要么改变工作方法, 也采取生产, 随时通过生产及时将产品供应给顾客, 并将原材料库存的压力进一步传递给” 上游” 供应商。因此要在供应商与本企业之间开展准时供应的基本思路是将本企业的原材料库存压缩到最低、甚至取消库存, 说服供应商增加送货频次, 减少每次送货量, 并尽量做到随要随到、要什么送什么、要多少送多少。影响准时化采购的因素：与供应商缺乏合作难找到“ 好” 的合作伙伴缺乏对供应商的激励企业内部各部门缺乏合作。4.2 供应商的选择和管理供应商的选择和管理包括供应商资格认证, 供应商绩效评估, 与供应商战略伙伴关系的建立。对供应商资格认证按 ISO9000 标准认证。按 ISO9000;2000 标准, 组织(核心企业)应建立识别潜在供方(供应商)或开发现有供方以及评价这些供方提供所需产品的能力的过程。这些过程包括:(1)对供方的相关经验进行评价。(2)对供方产品的质量、价格、交货情况进行评审。(3)对供方的质量管理体系进行审核并对其按期高效地提供所需产品的能力进行评价。(4)调查供方的顾客满意程度。(5)对供方的财务状况进行评估, 以确信供方在整个供货期间的履约能力。(6)服务和支持能力。(7)后勤能力, 包括场地和资源。对供应商绩效评估指标主要包括产品质量、价格、供应能力、柔性、实力、售后服务、稳定性。根据资格认证和绩效评估结果, 选择供应商。根据供应商类型, 对关系投资, 供应商客户一体化。企业与供应商之间合作多于竞争。在经济全球化和信息化将世界紧密联结在一起的背景下, 企业孤立经营的传统格局正在被打破, 企业靠单一的批量生产或规模经营已不再能获得长期利益。企业与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切, 进人了从孤立生产向协作经营、从产品型向关系型、从独立发展向互联合作的大转变时期。企业的竞争正进人利益共享的合作竞争的时代。许多企业从这种新伙伴关系中所获得的成效, 已远远超过从组织缩编或组织重建所获得的成本削减收益, 这种关系被称为“ 伙伴关系”一种企业新的竞争优势来源。在美国, 企业与供应商之间的伙伴关系已带来数十亿美元的价值, 包括更佳的生产力、更低的成本以及新市场价值的创造等, 而在全球, 这种变革则逐渐改变多国籍企业的经营方式。有关机构对财富前 100 家公司的大量研究表明, 在新产品推介过程中, 越早让供应商参与其中, 整个项目所节省的资金也就越多。因此, 一些公司积极寻求机会, 与其供应商建立合作关系, 共享计划、产品设计和规范信息,以及运作方式上的改进, 只要有利, 就采取外包的方式。尽管伙伴关系还在初级发展阶段, 但已对许多大企业的交易模式进行了根本性的变革, 包括重新定义采购的意义、对重要客户的销售方式的转变等。企业正加速减少供应商的数量, 他们只愿意与少数经过谨慎挑选出来的供应商建立长期关系。选择合适的对象企业作为供应链中的合作伙伴, 是加强供应链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当, 不仅会腐蚀企业的利润, 还会使企业失去与其他企业合作的机会, 从而无形中抑制了企业竞争力的提高。过去, 企业偏好选择多家供应商, 这样一方面有利于保证公司稳定的货源供应另一方面, 从供应商的相互竞争中企业可以获得更多的利益, 例如可以把采购价格压得更低。然而, 新的供应链战略倾向于精干和整合供应商, 以价值链的分解和整合为基础建立相对稳定的战略利益同盟, 这就需要逐渐减少供应商的数量, 集中选择更有优势、更有实力的供应商作为合作伙伴, 设计一条更优秀、更有效率的供应链。通过对供应商的选择和调整, 企业进而要求选中的公司负责建立更大、更完备的元件系统, 要求他们提供连续的质量保证和绩效改进, 并同时将供应价格降到一定比例。通过这一系列的战略整合行为, 公司在其价值增值活动上已与供应商紧密地结合在一起。所以国际企业界越来越把供应链看作是各种各样能力的有机组合,是强大无比的市场竞争利器。我国的著名企业海尔集团在成功地实施了名牌战略和多元化战略之后,从年开始进入国际化发展阶段, 即以电子商务和网络采购作为手段, 全面实施“ 供应链战略” , 到 2001 年海尔集团的供应商已从 2000 家减少到了 900 家, 为其快速发展和国际竞争力的迅速提升奠定了基础。对于供应链中合作伙伴的选择, 可以遵循以下原则：第 1、合作伙伴必须拥有各自的可利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力, 并使各自的核心竞争力相结合, 才能提高整条供应链的运作效率, 从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息, 快速高效的物流, 快速的新产品研制, 高质量的消费者服务, 成本的降低等。第二、拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在是否存在官僚作风, 是否强调投资的快速回收, 是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在市场策略是否一致, 注重质量还是注重价格等。可见, 若价值观及战略思想差距过大, 合作必定以失败而告终。第三、合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强, 过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。4.3 货物的运输和仓储采购必须有一个将货物从生产地到需用地的运输过程。由于货物的生产和使用企业客观存在不确定因素以及货物在采购过程中客观存在的不确定因素, 要保证货物正常供应必须备有一定量的库存, 以解决上述两方面的不确定矛盾。供应链管理下运输和仓储应充分利用第三方物流, 尽可能实施零库存管理。4.3.1 利用第三方物流第三方物流指生产经营企业为集中精力搞好主业, 把原来属于自己处理的物流活动, 委托给专业物流服务公司, 同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系, 以达到对物流全过程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。企业采购过程有选择地依托第三方物流的益处集中主业节省费用, 减少资本积压减少库存提升企业形象提高企业经营效率。目前, 我国第三方物流的服务对象主要集中在外资企业, 其次是民营企业和少数改制后的国有企业。如中海物流的客户主要有、美能达、诺基亚、三洋、东芝、三星、华为、联想等企业宝供物流公司服务的对象是宝洁、飞利浦、雀巢、沃尔玛、联想等。随着物流热的兴起, 第三方物流得到长足发展,既有量的增加涌现出许多物流企业, 2001 年仅北京市注册为 “ 物流” 的企业就有 120多家, 上海截至 2001 年底挂“ 物流” 名称的企业已超过 1000 家又有质的提高物流服务功能显著改善, 出现像中远集团、中外运集团那样既有规模又有效益的物流企业。但从整体上看, 企业规模不大, 服务水平不高, 第三方物流还只停留在某一个层面或某一个环节上, 没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全程服务, 还没有形成真正意义上的网络服务。存在的主要问题有物流观念落后, 自办物流现象突出条块分割严重, 企业规模偏小物流渠道不畅服务功能不全物流人才匾乏, 设施落后, 管理水平较低。4.3.2 实施零库存管理零库存管理可以追溯到 20 世纪的六七十年代,当时的日本丰田汽车实施准时制 JIT 生产, 在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术, 实行拉式生产, 以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品, 这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压, 而且在实施 JIT 的过程中, 提高了相关生产活动的管理效率。此后, 零库存不仅应用在生产过程中, 而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。零库存是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。零库存有诸多优点, 如库存占用资金的减少 , 优化应收和应付账款, 加快资金周转、库存管理成本的降低、以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、减少滞销的风险等等。这种拉动型实施更强调企业间的联盟关系, 增强了系统对信号的反应能力。它的实施必