xx集团人才管理提升项目建议书2010

提升组织效能，打造人才竞争优势XX集团人才管理提升项目建议书Sep 30, 20102说明u 本建议书是基于贵公司提供的内部资料以及多次前往贵公司前期沟通和调研获得信息。藉此基础，以沟通我们对贵公司本次项目的步骤和预期成果，确保我们所交付的方案能够满足贵公司的需要。u 我们十分荣幸能有机会向贵公司提交此建议书，能与贵公司就此建议书进行进一步讨论。u 如针对项目服务建议书有任何问题，请联系：3目录项目时间表、项目成果及报价项目步骤和方法项目组织和团队项目需求理解和整体思路XX经验与优势XX案例分享4经过 20多年的发展， XX集团目前已经成为涉及家居流通、房地产开发、资源能源三大产业和金融投资的多元化企业集团家居流通 房地产开发 资源能源 金融投资 投资控股的金海马集团，在全国拥有 200多家大型家居连锁店，成为中国最大的家居连锁企业 投资控股的南方 XX集团，先后开发了获得 “中国名盘 ”称号的锦绣 XX花园、翡翠绿洲、天津锦绣 XX等大型明星社区 目前已经在国内 10多个省市建立了 20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达 500万平方米，拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台 XX万基铝业作为是经国家发改委正式核准的、唯一一家由民营企业主导的大型氧化铝项目 XX集团是广东发展银行、广发证劵和广发基金管理公司、湛江银行的主要股东之一5经过前期的沟通， XX了解到随着公司的快速发展， XX集团目前面临着企业绩效与执行的议题。议题来自于公司发展战略、组织管控、人才管理及企业文化等方面的挑战问题层面 问题综述 问题举例发展战略组织管控 人才管理 企业文化 管理体系 需要提高 XX集团高层对公司发展战略理解及共识，从而形成有效的战略规划与执行 公司事业部战略不清晰，各事业部在执行战略时候比较被动 业绩目标达成方式不利于公司长远发展 需要明晰 XX集团组织及对下属公司的管控模式，从而为有效提升组织能力奠定基础 目前将工程、招标、采购等权限集中在总部，但管控到什么程度不清晰 总部与各事业部的定位不清晰 需要优化人才结构、提升人才水平及员工满意度，从而支撑公司未来发展 需要建立强有力的经营班子和培养高度执行力的中层管理人员 需要建立科学的人才甄选标准以正确识别人才 目前人才结构有待调整，从而形成合理的人才梯队 人才储备尤其是管理层及骨干人才不足，人才流失较大 需要构建良好的企业文化加强对 XX集团人才的凝聚力 将口号式、家族式的企业文化过渡到执行导向的专业氛围，提高员工对公司文化的认同感 需要加强企业内部信任机制 需要提高员工责任心，避免相互推诿，害怕承担责任现象 公司需要更多对员工进行正面激励及引导 需要重新整合绩效薪酬等基础管理体系 员工薪酬、绩效及激励管理方式需要重新进行调整和整合6XX在本次项目中有四大项目推进思路观点一 观点二 观点三 观点四 企业创造绩效主要来自于组织绩效、人员绩效及文化氛围这三项关键能力，因此要提升 XX集团组织绩效成果与执行力，必须同时关注这三项能力的建设 组织绩效来自于企业战略、组织框架、管理流程与信息等四项能力的整合。本次咨询项目将就此四方面能力进行诊断并提出项目建议 人员绩效来自于人员的能力与敬业度二项主要因素。要提升人员绩效就必须要提升人员能力与敬业度。同时人才管理的成功来自于此两项指标的同时完成 文化氛围对于人员行为与绩效结果有极大的影响，而制度和行为文化是落实企业文化的关键因素，通过构建良好的企业文化氛围提高 XX集团组织绩效7观点一：企业创造绩效主要来自于组织绩效、人员绩效及文化氛围这三项关键能力，因此要提升 XX集团组织绩效成果与执行力，必须同时关注这三项能力的建设关键能力一：组织绩效 关键能力二 : 人员绩效n 企业最终的绩效成果是股东投资时关注的主要指标，具体展现为公司的财务性指标及其他综合性指标n 组织绩效最终来源于人员个人绩效的总合。具体展现在人员绩效成果。n 人员绩效、员工能力水平及敬业度有着很高的关联性 企业文化氛围对于人员行为与绩效结果有着莫大的影响关键能力三：文化氛围8观点二：组织绩效来自于企业战略、组织框架、管理流程与信息等四项能力的整合。本次咨询项目将就此四方面能力进行诊断并提出项目建议 企业战略组织框架管理流程机制信息体系n集团 /事业部业务战略规划、目标设定n集团业务综合管理n兼并、收购、资本运作n事业部业务执行计划n集团管控、总部定位n集团业务综合管理n总部 /事业部组织架构n总部 /事业部授权体系，权责划分n高管任命及关键岗位职责n职能管理如人力资源、财务等n绩效管理制度、激励制度、人才管理等机制n流程体系n内控 /审计体系n信息化平台支持支持支持指导指导指导9观点三：人员绩效来自于人员的能力与敬业度两项主要因素。要提升人员绩效就必须要提升人员能力与敬业度，同时人才管理的成功来自于此两项指标的同时完成能力敬业度 人员绩效内容：n领导能力n专业能力n行为与价值观标准指标：n 战略思考n 人际理解n 。内容：n员工的认知n员工的情感n员工的行为指标： n领导力n职业发展n。10观点三之一：人员能力的提升重要在于形成人才标准 能力的贡献层次 5愿景4管理他人3专家2独立价值1他人的指导Towers Watson 价值贡献层级模型每个人都可以在不同的层面贡献每个人都可以在不同的层面贡献能力结构基层员工专业能力核心能力 （领导力 * ）高层员工所有的员工都通过不同的价值贡献方式为组织服务，所以对于不同层级的员工应该有不同的行为能力要求能力模型结构 能力模型设计步骤4. 确认能力模型架构1. 厘清营运战略要点2. 订定战略成功关键因素3. 设计能力模型架构5. 建立以能力模型为中心的人力资源管理制度11。，建立人才规划体系，形成人才发展通道以及人才蓝图，。 新员工在进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发展路径； 在专业线员工具备一定的专业技能与工作经验积累后，可以根据组织发展需要和员工的能力、意愿，向管理线转换； 专业线员工也可以一直往专深方向发展，最终达到与管理线平齐的层面； 专业线的定位高度取决于公司战略要求高度，可以与管理线平齐甚至高于管理线。 新员工在进入企业工作初期，不严格区分管理与专业线的发展方向； 在员工具备一定的专业技能与工作经验积累后，根据组织发展需要和员工的能力、意愿，再区分管理线与专业线的不同发展方向。一般而言，专业线确定后不再向管理线转换； 专业线的定位高度取决于公司战略要求高度，可以与管理线平齐也可以低于管理线。管理线 专业线管理线 专业线 新员工在进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发展路径； 随着员工在公司的进一步发展，员工可以由专业线向管理线发展； 专业线的定位高度一般低于管理线。管理线 专业线职业发展通道类型 职业发展通道特点 职业发展通道举例n中国移动采取 Y通道n腾讯科技采取 H型通道n顺丰速递采取 h型通道12。，并设置人才发展与培育机制发展计划 过程评估人才培养人才选拔根据人力资源规划和职位的要求，选拔出适宜的人员的过程，以确保企业的各项活动正常进行。人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和基础。 根据人员的基本素质、能力、绩效表现等，积极创造条件，采取有效措施，引导、教育、锻炼，以使其尽快成长、发展、成熟 人才培养过程中，通过一系列科学的手段和方法对其能力、绩效进行测量和评定，以评估人才培养的效果 根据人才的能力、绩效表现，制定相应的人才发展计划，以做到人岗匹配、人尽其才，实现企业与员工的共同进步，促进业务的持续发展人才发展包括晋升、淘汰、转岗、在岗培训等根据企业发展战略需求，及外部人才市场特征，识别影响企业发展的关键岗位和人才人才识别13观点三之二：员工敬业度由认知、情感和行为三部分组成。在中国吸引、保留、使员工敬业的驱动因素与全球相比有一定差异保留员工的驱动因素 中国领导力薪酬和奖励督导营运效率职业发展31245全球312510吸引员工的驱动因素 中国学习新技能的机会有竞争性的福利有竞争力的底薪公司是家好的工作场所的名声提升职业的机会31245全球114816敬业度驱动因素 中国公司形象职业发展授权目标和宗旨领导力31245全球31245敬业度Engagement认知Rational Thinking行为Motivational Act情感Emotional Feel员工要完全敬业，必须：认知： 相信组织的目标与价值观并予以支持 感知： 对组织机构的归属感、自豪感和依赖行为： 付出额外努力的意愿；继续留在组织机构内的意向员工敬业度的构成 在中国吸引、保留、使员工敬业的驱动因素14观点四：文化氛围对于人员行为与绩效结果有极大的影响，而制度和行为文化是落实企业文化的关键文化 文化模式关键思考问题n 领导风格n 价值观n 沟通方式n 行为模式n Artifacts: 对外公开的声明和文化成果 （例如：徽标 , 徽章 , 办公室设计 )n 行为 ： 活动的典范 （例如：决策 , 协作 , 沟通）n 标准 : 成员能接受的和不可接受的行为信仰 （例如： 绩效不好的后果 , 同事之间的关系是竞争还是合作）n 价值 : 拥护正当的行为信仰n 基础假说 Underlying Assumptions ：无意识的信仰 , 观念 , 思想和感想n 我的企业文化特质是什么？n 如何塑造企业文化？n 在文化塑造过程中领导层应扮演什么角色？建立文化就是建立行为方式，从而为企业带来更大的利润 由战略 / 高级管理层定型并推动 体现在企业各个层面的行为中 体现员工履行职责的方式 通过制度、流程、职责与系统强化 “我们的行为方式 ”基本假设价值观 行为常模行为模式外显标志资料来源： Schein, Edgar H. 1985. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.15通过本次咨询项目， XX希望为 XX集团达到以下目标短期目标 XX需求 通过厘清 XX集团未来发展战略、梳理组织管控模式及岗位职责，明晰XX集团战略、组织、管控对人才管理的要求； 通过系统的调查来发现 XX集团员工敬业度的现况、管理维度的短板及影响敬业度的关键驱动因素，并据此提出改进建议，从而提升员工对 XX集团的敬业度； 通过构建 XX集团人才标准、测评人才及制定人才发展规划，提升 XX集团人才管理水平及管理机制； 建立强有力的经营班子和培养高度执行力的中层管理人员； 提炼 XX企业企业文化特质及建立企业文化及人力资源管理结合的机制，从而加强企业文化对人才的凝聚力。 明晰 XX集团未来发展战略 梳理总部定位及组织管控模式 建立强有力的经营班子和培养高度执行力的中层管理人员； 形成合理的人才梯队； 提高人才管理水平； 形成良好的企业文化氛围，加强对人员的凝聚力。16目录项目时间表、项目成果及报价项目步骤和方法项目组织和团队项目需求理解和整体思路XX经验与优势XX案例分享17本次咨询项目， XX主要根据以下步骤分两期约 28周完成（不含实施期）第一阶段方案设计 ( 12-16周）5企业文化企业文化4人才管理体系人才管理体系3人才管理提升人才管理提升2 战略厘清及组织战略厘清及组织管控梳理管控梳理 1项目准项目准 备备1.1 明确项目目标1.2制定项目计划1.3 收集分析相关资料2.1 厘清 XX集团未来发展战略2.2 梳理 XX集团的组织架构及管控模式2.3 梳理岗位职责2.4 开展员工敬业度调研3.1 构建 XX集团人才标准3.2 测评关键岗位3.3 设计 XX集团人力资源发展规划3.4 明晰人才管理责任3.5 评估人才管理4.1 梳理现有人才管理机制4.2 建立整合的人才管理机制第二阶段方案设计 ( 10-12周）5.1 企业文化诊断5.2 企业文化提炼5.3 企业文化规划与实施备注：第一阶段方案设计完后， XX将提供 12周辅导实施第二阶段方案设计完后， XX将提供 12 24周辅导实施18项目假设与范围在理解贵公司需求及为贵公司定制咨询方法时，我们基于以下假设： 本次咨询项目的范围限定在 XX集团业务范围内。 XX集团将有人员全职参与整个项目作为核心小组的一部分，帮助安排访谈、研讨会，获取相应信息。 XX集团管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策。因为项目时间安排比较紧凑，及时作出关键决策是非常重要的。 XX与 XX集团高管的访谈沟通限于 XX集团副总以上高级管理层级别的人员。 在项目启动阶段，我们会向 XX集团提供我们的信息需求清单，包括：背景介绍、经营状况、历史和当前的业务量数据、现有人员信息、未来的发展战略方向及业务量预测等。只有在企业为咨询公司提供完备而准确的信息时，我们才能真实准确地了解企业的经营管理现状。 在构建能力模型时，需要基于 XX能力词典，通过顾问组的专业经验，将战略分解的要求与提炼能力要素综合，从而形成 XX集团能力架构。 在项目启动前， XX需要与 XX集团确认测评方式及范围。 XX作为一家国际性人力资源咨询公司，严格遵守中国大陆的一切法律法规要求。19第一模块， XX将通过项目准备，与 XX集团一起制定明晰的项目目标、计划及明确预期的项目成果明确项目目标制定项目计划收集分析相关资料n 在此步骤中，我们会与 XX集团确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与 XX集团商讨项目所需的人员配合及其工作安排。n 我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细项目计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤。n 我们还将提交 XX集团相关的资料收集清单，由 XX集团进行相应收集。进行中高层及骨干员工访谈，了解公司的组织管理状况， 为后续各阶段提供素材基础。1.11.21.320第二模块，通过对 XX集团的战略厘清及组织诊断，明晰 XX集团未来发展战略、组织管控模式及岗位职责等方面对人才管理的要求战略厘清组织诊断岗位职责梳理员工敬业度调研通过与公司高层访谈、内部资料研读，专题研讨、行业发展趋势研究等方式对公司发展战略进行厘清，明晰 XX集团未来发展战略，从而提出战略对组织能力、组织架构的要求并明晰战略所需核心人才类别对 XX集团的组织架构及管控模式进行审视，提出 XX集团目前组织、管控及职位设计等方面存在的主要问题，并提出改进建议通过辅导、培训等方式，协助 XX集团梳理关键岗位岗位职责度对 XX集团员工敬业度进行调研及分析，了解 XX集团员工对公司敬业程度2.12.22.32.4212.1XX通过厘清 XX集团未来发展战略及成功关键因素，从而识别公司战略对组织能力及核心人才的需求战略方向 战略发展目标和驱动因素 组织能力四融四接，资本持续盈利，整合房地产业链事业板块对集团盈利目标的实现负责根据集团盈利目标，有选择的开展业务及项目要求在扩张方式，方向，产品，顾客，区域的选择上，更加聚焦，快速，高效，易操作盈利目标上市目标 入股和借壳上市重组和定向增资扩股增持控股 B公司资金目标 开拓境内新的融资渠道通过海外上市进行资本运作统筹资金管理战略管理能力资本运作能力资源整合能力人才培养和发展能力核心人才类别战略管理类人才资本运作类人才资源整合类人才战略性人力资源管理类人才组织管控重点战略规划与投资财务管理及资金运作产品标准化和项目定位示例222.1并明晰总部的定位对集团管控重点和管控机制的要求战略管理类人才资本运作类人才资源整合类人才战略性人力资源管理类人才战略规划与投资财务管理及资金运作产品标准化和项目定位示例总部的定位及核心能力l 总部定位于战略投资与业务支持的平台l 总部定位于融资、投资，以及财务管理的平台l 总部应具备产品的标准化以及研发能力l 总部应建立采购和外包整合平台l 总部应建立系统的信息化平台l 文化与人才建设l 战略规划与投资l 财务管理及资金运作l 产品标准化和项目定位l 人力资源管理l 采购及外包管理l 信息系统建设l 风险控制总部管控的重点 对总部管控机制的要求l 建立集团管控机制，保证企业战略和决策的制定，管控重点的落实，经营目标的达成，战略的实现l 建立集团管控机构，保证企业战略和决策的制定l 建立集团管控流程，将企业战略目标转化为行动，保证关键的管控重点的落实l 建立集团管控循环，保证经营目标的达成，战略的实现232.2通过对 XX集团现有组织架构及管控模式进行诊断，从而明确公司组织及管控主要存在的问题，并提出优化建议，为后续阶段组织能力的提升奠定基础业务 分子公司 管控要素评 价分析当前管控模式 评 价管控模式优 化建 议工程承包一、二、三公司和福州分公司1、公司核心 业务 ，需要集 权 管理；2、 规 范化程度较 高，需要适当分 权 管理；3、 业务 成熟度较 高，需要适当分 权 管理；4、 资 源相关性较 高，需要适当集 权 管理。综 合 评 价：适当集 权 管理1、当前采取的 战略操作型管控是恰当的 ,但需要明确总 部到底 应该 操作价 值链 上的那些 职 能。建 议继续 采取 战 略操作型管控 . 1、管控重点： 战 略、 绩 效、 经营计 划与目 标、 经营 班子 选择 、核心 资 源配置、 战 略物 资 和服 务 供 应 和 项 目 实 施能力提升；2、操作 职 能：市 场经营 开 发 、重点工程 项 目策划及 组织实 施。研究院1、当前采取的 战略型管控不很恰当。建 议 采取 战 略操作型管控 .1、管控重点： 战 略、 绩 效、 经营 目 标 、 经营班子 选择 和技 术 开 发 能力提升；2、操作 职 能：技 术 开 发 、 应 用和推广。港湾设计 院1、当前采取的 战略型管控不很恰当；建 议 采取 战 略操作型管控1、管控重点： 战 略、 绩 效、 经营 班子 选择 和EPC和 PMC拓展能力培养2、操作 职 能： EPC、 PMC项 目拓展及 规 划 设计与施工一体化管理示例242.2建立 XX集团的授权体系，明确总部对下属公司的权责划分和角色定位 示例模 块 职 能 事 项 集 团总 部 项 目公司负责 参与 审 核 审 批 负责 参与 审 核 审 批规 划 设计 设计 准 备 设计 任 务书 n n n n 方案 设计单 位 选择 （一 线 公司模式） n n n n 设计总计 划的确定（一 线 公司模式） n n n n 方案 设计（一 线 公司模式）组织 方案 设计 n n n 组织 中期方案 设计论证 n n n 组织 最 终 方案 设计审 批 n n n 方案重要 过 程成果 论证 n n n 方案交底 n n 初步 设计 及施工 图设计方案深化及初步 设计 n n n 重要事 项 （主要装 饰 材料、封 样 效果图 ） 审 批 n n n n 施工 图设计 n n n 设计阶 段 设计变 更方案性 设计变 更 n n n n 非方案性 设计变 更 n n n n 专项设计 标识类设计 n n n 非 标识类设计 n n 252.3基于 XX集团战略及组织管控模式， XX还将协助 XX集团梳理岗位职责示例262.4通过系统的调查来发现 XX集团员工敬业度的现况、管理维度的短板及影响敬业度的关键驱动因素，并据此提出改进建议管理维度题目韬睿常模中反映员工对于各管理维度意见的相关问题员工敬业度题目韬睿经验证的员工敬业度问题驱动工作满意度和士气的主要因素驱动敬业度和经营业绩的主要因素绩效管理工作因素(9 个类别 )工作关系参与度及赋