阿里巴巴等级制度

阿里巴巴等级制度篇一：阿里巴巴合伙人制度在阿里巴巴，掌握公司控制权的永远是一群内部人士，也就是阿里巴巴的合伙人。 In Alibaba, control is going to be locked forever in the hands of a group of insiders known as the Alibaba Partnership. 阿里巴巴合伙人是一种特殊的身份，并非传统公司法意义上的普通合伙人,它可以被视为是对公司法传统理论的重大突破，在促进经济社会发展中发挥着重要作用。 Alibaba Partnership is a kind of special status, however, unlike general partners, which can be considered as a significant breakthrough of the traditional theory in Company Law, playing an important role in promoting the economic and social development. 因此，其合伙人的身份不完全等同于公司股东、董事，不需要承担无限连带责任，虽然这些阿里巴巴的合伙人没有超额的投票权，但他们确实有一种特权。因为它采用的不是正式的双重股权结构，它只有一种类别的股份，但它的合伙人团队（由阿里巴巴自己挑选的高管组成）有权任命董事会多数成员。抛弃了公司法在传统的资本多数决原则指导下的表决制度，能够让被提名人行使董事权利，进而实现合伙人利益和控制公司的目的。阿里巴巴声称这种安排能让管理者把眼光放得更长远，更好地合作并且可以不受官僚主义和等级制的制约。 Therefore, the partners identity is not completely equal to the shareholders,board of directors or the chief managers of the company,they does not need to bear unlimited joint liability. Yet while those Alibaba managers in the partnership dont have outsized votes, they do have a very special privilege .Since it is not officially dual-class. Instead, it has one class of shares but its partnership, a self-selecting group of executives, has the power to nominate the majority of the board. During this process, they breaks down the narrow view of traditional company law on voting system guided by the Majority Rule .Its partnership structure can let the nominee to exercise the rights as directors, then achieve their interests andcontrol the companyultimately. Alibaba says this arrangement allows executives to focus on the long-term, collaborate better and “override bureaucracy andhierarchy.“ 合伙人制度突破了传统公司法的强行性规范，使公司能够按照合伙人意志进行权力配置，此时传统公司法只作为公司设立时的参考范本，可视为公司从事商事活动的范本合同，目的是为了减少公司设立成本和交易成本，便于管理。 The unusual partnership structure breaks through the binding norms of traditional company law, enables the companys power allotted in their favour. At this timewe use the traditional company law mostly as a reference model during the company establishment, like the format contract , the aim is to reduce the establishment and transaction costsof company and make it more manageable. 从公司法起源至今，传统经营方式在公司中发生了深刻变化，特别是公司法人治理结构的变化，影响到公司内部关系的平衡，影响到公司质的发展关键因素。 资本多数决原则是现代公司法的基本制度，其基础为一股一权。不同的股权结构表明不同的权利分配和利益分配，不同性质及持股比例的股东在企业中的地位与投资目的不同，会使治理机制发挥不同的作用而最终表现出不同的绩效。相比之下，虽然中国的证券法 、 公司法对以往的股票上市规则进行了一定幅度的改动，但是在上述各方面仍有必要吸收和借鉴外国的经验和做法。作为我国商事活动中最重要的主体法，公司法的修订是众望所归，将对我国的经济生活产生重要的影响。阿里巴巴合伙人制度，作为一个特殊的公司治理实践，对我国的实际立法产生了很大的影响，引起了证券商和上市公司的关注，也促使我国公司法 和公司治理结构的深化改革Since the promulgation of corporation law, traditional operation pattern has been undergoing a profound change, in particular, the modification of administration framework of corporation has influenced the balance of internal relations and the crucial factors of qualitative Majority Rule is derived from “one share one power“, as the basic principle of modern company law. Different ownership structure indicates different distribution of rights and interests. Stockholders with different natures and stock-holding proportion have different corporate status and investment purpose, hence causing different corporate governance mechanism and performance. Comparatively, Chinas relative regulations regarding Securities Law and Company Law nevertheless need to absorb and draw lessons from other countries experience and the most important subject law in chinas business activity, Chinese corporation law is expected to be amended, which will have an important effect on chinas kind of partnership structure, as a special company governance practices , has a great impact on actual legislations of our country, and arouses attention from securities business and listed companies，thus urging deeper reform of our Company Law and the Corporate Governance Structure. 篇二：阿里巴巴 25000 名员工的管理模式阿里巴巴 25000 名员工的管理模式 阅读引语 “任何团队的核心骨干，都必须学会在没有鼓励，没有认可，没有帮助，没有理解，没有宽容，没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。成功，只有一个定义，就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自然就是核心！” 除了马云的励志愿景外，能够让阿里巴巴 25000 名员工有更高效率产出的，是阿里巴巴的人力资源管理体系。今天全面分享的，是马云的人力资源管理观念和阿里巴巴的模式。 1、人才观与招聘策略 “人才可以培养出来的。 ”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。 ”马云 企业文化要求有与之相适应的人才来执行和贯彻，而招聘是企业获得合格人才的渠道。企业在招聘过程中融入企业文化，真正从人力资源的入口开始贯彻企业文化，能更大程度地为企业招到合适的人才，降低员工流失率。 传统的人才招聘往往只重视学历与品德因素，而忽略文化价值因素；在招聘过程中只注重求职者的专业技能，没有充分考虑应聘者是否适合本企业文化的需要，结果是造成各种资源的浪费，加大了企业招聘成本。 因此，企业各招聘主体单位在招聘过程中要根据企业战略规划的需要，增加对人才的文化考核或测评，选拔与本企业的企业文化理念尤其是核心价值观相融合的员工。 文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，XX 年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；XX 年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到 50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门 外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“ 如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大” 。其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病” ，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。 在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。 2、员工培训战略 “一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。“ 马云 每个企业都非常重视员工的培训，但我们观察发现大部分企业都是采用一种灌输式的方法。在培训中，员工不断了解企业的价值观和使命，明晰企业的规章制度和经营理念，在工作中自觉地以企业经营理念为指导，模范地遵守企业的各项制度，加强了责任感和使命感，使企业的规章制度内化为员工的自觉行为，大大提高了企业的管理水平和工作效率。如何深入地讲述这些内容。让员工快速地融入企业之中，需要有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。 对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来” 。 阿里巴巴非常重视培训。大约 XX 年开始，阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造了一整套的培训体系，像“阿里党校” 、 “阿里夜谈” 、 “阿里课堂” ，还有“百年大计” 、 “百年诚信” 、 “百年阿里” ，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。 阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才；另一套体系就是搞 M 路线，即管理者路线，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。 诠释企业对新员工进行入职培训的目的 新员工培训的策略-“五行拳” 3、马云的用人观 “阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。 ”马云 马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。 优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双 篇三：阿里巴巴是如何管理 25000 名员工的“任何团队的核心骨干，都必须学会在没有鼓励，没有认可，没有帮助，没有理解，没有宽容，没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。成功，只有一个定义，就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自然就是核心！” 除了马云的励志愿景外，能够让阿里巴巴 25000 名员工有更高效率产出的，是阿里巴巴的人力资源管理体系。今天全面分享的，是马云的人力资源管理观念和阿里巴巴的模式。 1、人才观与招聘策略 “人才可以培养出来的。 ”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。 ”马云 企业文化要求有与之相适应的人才来执行和贯彻，而招聘是企业获得合格人才的渠道。企业在招聘过程中融入企业文化，真正从人力资源的入口开始贯彻企业文化，能更大程度地为企业招到合适的人才，降低员工流失率。 传统的人才招聘往往只重视学历与品德因素，而忽略文化价值因素；在招聘过程中只注重求职者的专业技能，没有充分考虑应聘者是否适合本企业文化的需要，结果是造成各种资源的浪费，加大了企业招聘成本。 因此，企业各招聘主体单位在招聘过程中要根据企业战略规划的需要，增加对人才的文化考核或测评，选拔与本企业的企业文化理念尤其是核心价值观相融合的员工。 文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，XX 年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；XX 年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到 50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大” 。 其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病” ，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。 在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招 什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。 2、员工培训战略 “一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。“马云 每个企业都非常重视员工的培训，但我们观察发现大部分企业都是采用一种灌输式的方法。在培训中，员工不断了解企业的价值观和使命，明晰企业的规章制度和经营理念，在工作中自觉地以企业经营理念为指导，模范地遵守企业的各项制度，加强了责任感和使命感，使企业的规章制度内化为员工的自觉行为，大大提高了企业的管理水平和工作效率。如何深入地讲述这些内容。让员工快速地融入企业之中，需要有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。 对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来” 。 阿里巴巴非常重视培训。大约 XX 年开始，阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造了一整套的培训体系，像“阿里党校” 、 “阿里夜谈” 、“阿里课堂” ，还有“百年大计” 、 “百年诚信” 、 “百年阿里”，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。 阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才；另一套体系就是搞 M 路线，即管理者路线，从 M1 到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。 诠释企业对新员工进行入职培训的目的 3、马云的用人观 “阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。 ”马云 马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。 优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。 4、员工激励模型 激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的” ，这样才能留住人才。 一个企业所信奉的企业文化不同，他们所采用的人力资源管理制度和政策也会不一样，所以薪酬制 新员工培训的策略-“五行拳” 度也会不同。企业文化衍生出薪酬文化，即薪酬哲学。如果企业的文化是以等级服从和资方决策为显着特征的，那么企业的薪酬文化倡导的是以金钱和物质激励作为主要激励手段，他们的薪酬制度也由此制定。如果一个企业的文化是以尊重人、调动人的工作积极性和开发人力资源潜能为基准的话，那么企业必然是吸引员工参与管理，创造公平、公正、公开的内部竞争环境为出发点，他们的薪酬制度也由此建立。只有适合企业文化的制度才能更好的激励员工，所以企业在创立制度或者改变制度的时候必然需要考虑企业文化对其的影响。 员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感都是非常主观的，薪酬与感知及价值观联系紧密，很多的冲突也由此产生。正是在协调、平衡这种冲突的过重中产生了无数中薪酬支付方案，而薪酬支付永远也没有标准答案。现在的员工不仅仅渴求高工资等货币性薪酬，而且更加注重个人价值的体现和挖掘等内在性薪酬。5、员工管理 马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。 6、员工考核 现在大多企业都认识到了绩效管理的重要性，也花了很大力气去引进和完善绩效制度，可绩效体系在企业运行的效果，却往往总是差强人意。 实际上，很多企业引进的绩效制度不是不系统，提炼的绩效指标也不是不科学，只是他们却忽略了一个很重要的因素企业文化。 在企业文化与员工绩效考核协同的工作上，需要建立企业文化建设长效保障机制，在员工绩效考核体系的基础上增加企业文化考核内容。同时，为了提高各部门和广大员工参与企业文化建设的积极性，也需要建立领导垂范、全员参与、齐抓共管的企业文化管理体制。 阿里巴巴也将价值观考核从更偏文化理念的传道，落实到可承载、可量化评估，可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。如今，阿里巴巴把这套价值观考核体系做入了 KPI 系统，在整个体系里占了考核的 50%，与员工的晋升、年终奖、整体公司评价，保证授予的期权挂钩。 7.阿里巴巴的价值观考核内容： 考核评估说明： 员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例； 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示； 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断； 小数点后可以出现分