底线—通过人员与组织创造价值

前言很早之前，本书的写作工作就已经开始。从二十世纪 90 年代末起，一直到二十一世纪初，我们一直在思考本书的写作问题，并为之孜孜工作。长期以来，一直有一个问题困惑着我们：同一产业中两家收益相同企业的股票价格，为什么会一个飙入云端，另一个却原地踏步？我们先做了这样一个简单的假定：同一产业中的两家企业，如果它们的收益是相同的话，那么，这两家企业的市场价值应该是一样的。但结果证明，事实并不如此。在一个不断上升的市场上，经常会出现一些企业股票价格狂飙劲升、而另一些企业的股票价格长期盘整的现象。于是，我们试图为这种奇迹找出一个合理的解释。我们认为，在这些企业中存在着一些十分关键的隐性要素（或隐性质量） ，而正是这些隐性要素，将企业的价值和投资者的投资行为连接到了一起。在这个世纪中，大型全球性公司的领导者们，往往要发展得比人们所预料的更快，因为人们总是相信，它们完全能够在以后的发展过程中，取得它们曾经取得过的成绩，从而为他们的企业，和他们自己，带来意想不到的、巨大的市场价值。我们对隐性要素进行的最初研究结果表明，与企业所获得的财务业绩相比，投资者对企业领导层、员工和企业文化的信任，更能提高这家企业的市场价值（或至少相等） 。 在隐性价值为“正值”的时候，我们经常可以听到这样一种说法：我们所提出的概念对理解“牛市”极有帮助。我们很清楚地记得，我们和思科公司（Cisco）负责领导力拓展计划的管理人员有过一次会面。当时，思科公司的股价-收益比（即市盈率）超过 150 倍，而同行业其他企业的平均股价-收益比（市盈率）最高的也就在 30 倍以上。显然，思科公司已经在市场上建立起了一种信誉：他们知道如何通过迅速发展自己来建立市场价值，对如何在迅速发展过程中找到合适的路径也十分清楚。他们那位广为人知的首席执行官约翰钱伯斯在一些发行量很大的杂志封面上的频频露面，没有为他们带来任何的负面影响。 我们还记得在瑞士的一次经历。当时，一位保险业行政人员问我们，美国在线（AOL）凭什么能够收购时代华纳公司（Time Warner） 。“AOL 可要比时代华纳小多了呀？！”对于这样的问题，如果我们从两家公司在收入、收益，和市场价值等方面的差异来进行说明的话，其结果一定是越说越令人丈二和尚摸不着头脑的。 2002 年，我们开始将我们的想法和考虑，写入本书最后的完成稿。当时，整个商业世界正陷于翻天覆地的变化之中纽约和世界许多地方都发生了恐怖袭击事件、经济衰退比人们一般预期的时间长得多、谎报收益事件不断出现、许多大公司的高级行政人员面对牢狱之灾惶惶不可终日、股市严重下挫、多家妇孺皆知的全球性大公司顷刻间灰飞烟灭。世界进入了一个隐性价值“负值”的时代。一开始我们很担心，自己的想法会在不同的条件下变得一钱不值。但我们担心错了。事实上，我们关于建立隐性价值的概念，在帮助人们理解不管是“牛市”还是“熊市”方面，其效用都很明显。 在“牛市”中，一些企业的市值会比其他企业明显增加。而在“熊市”中，一些企业的市值会比其他企业跌幅更大。本书所给出的解释，将有助于我们理解这一现象。我们的观点完全可以在“熊市”得到验证：企业建立隐性价值的第一步信守承诺是提升企业形象的关键。在一个企业获得更高层次的隐性价值之前，必须使其员工、顾客、投资者对企业将严格信守其承诺有足够的信任。因此，无论在“牛市”还是“熊市”中，隐性价值概念都应该能够得到很好的应用。运用隐性价值概念，让人们能够依据某一特定企业所具有的隐性能力的大小，对该企业未来可能出现的某些趋势，作出预测性判断。事实上，隐性价值概念是在“牛市”基础上演化而来的一个概念。而事实证明，它在“熊市”中能够起到的作用，往往要更大一些。 在对隐性价值所进行的研究中，我们希望能把我们对这一概念所做的独特贡献，做一番清楚的界定。在我们之前，早已经有许多人（最著名的当属巴鲁奇列夫及其同事们）认识到了隐性价值、尤其是对这种价值进行衡量的重要性。而我们的独到之处则在于，我们将重点放在了企业领导层是如何在其组织内部建立这种隐性价值的，并提出了企业领导层可用以建立此种隐性价值的各种实用方法。由于将着重点放在衡量方法、以此来发现那些易于衡量的要素相对还比较容易，所以我们很担心，很多东西会因此掉入衡量过度、过频的陷阱，从而无法抓住真正的重点。比如说，我们可以根据公开数据来衡量一家企业在研发方面。但我们实在无法相信，这家企业的领导层会花费大量的时间来计算，他们到底应该将营业收入的百分之多少用于研发，从而对企业的隐性价值产生他们所需要的影响。我们希望，能将这种隐性价值转化成一种看得见、摸得着的资产，去展现在企业领导层的面前，并和这些可以在日常工作中运用我们方法的领导者，进行面对面的沟通。我们希望这些领导者能够计算一下，他们的日常决定是如何提升或保护他们企业的隐性价值的。 在本书的每一个章节中，我们都提出了一种概念性的隐性价值，并通过一些案例，来对这些隐性价值以前的运用方式进行分析，并对领导者可用以传输这种隐性的工具，做了介绍。所以说，我们在隐性价值领域中的独特贡献，并不是挖掘出了某种特定的隐性价值，也不是找到了一种十分精确的衡量方法，而是突出强调了这样一个重点：企业领导者可以、也应该为企业建立隐性价值。 由于我们所关注的重点更加实用，所以，我们试图不只让那些专业财务人员和制订战略方向的高级经理来承担创造 “正面”隐性价值的责任，而是向在企业中起着各种各样作用的、各个层级的领导者们，提供许多很容易操作的工具，因为，最大化的价值，是在每一个层面、每一个地方，由所有的人，共同创造出来的。 有必要指出的是，我们所做的这一工作，也正是人力资源专业人员可以、也应该加以重点关注的。在任何一个项目中，人力资源专业人员都必须确保他们的工作能够“增加价值” 。而在他们所采用的概念、工具，和建议有助于建立或保护企业市场价值的时候，他们就做到了这一点。对领导层进行培训的结果，并不只是要让领导者变得更加高兴，也并不只是为了让领导者能够掌握更多的技能，或者让领导者在行为学习中实施更多的项目，更重要的是要让领导者能够把更多的信心带给顾客和投资者，并把获得更大的股东价值作为其工作的最终结果。 我们还认识到，这一工作在任何类型的组织中都是适用的。我们最早是在商业企业中开始这项工作的，以后，又把更多的注意力转向其他类型的组织，如教堂、学校、政府机构，等等。我们发现，这一概念能够很快、很容易地从商业企业，转换至其他各种类型的组织。例如，教堂就可能拥有“正面”或“负面”的隐性价值或声誉，而这种隐性价值或声誉有些是他们能够控制的，有些则是他们无法控制的。对于一座教堂来说，为建立隐性价值而开展的所有工作，都必须围绕教会领袖们能够控制的那些要素展开。一般来说，这些隐性价值可以包括社区关系、教会领袖们的素质和能力、对社区公众提供的各类捐赠所作出的反应、参与社区服务项目的人员安排，等等。所有这些反应都会对现有和潜在信徒的慈善行为，产生很大的影响。对于公共部门、学校、服务机构来说，同样也存在着“正面”或者“负面” 隐性价值这个问题。这些组织的领导者照样可以采取行动，光大“正面”的隐性价值，减少或隐藏“负面”的隐性价值。 为了确保本书的内容无论在“牛市”还是在“熊市”中都适用，我们真的花了不少工夫。本书所提出的许多意见，都是有根有据的，但本书的重点，却并在于这些意见，而是放在了如何加以运用之上。事实上，不管是大经理还是小主管，也不管他们是在大公司还是在小企业、是在上市公司还是在家族企业中工作，本书的内容，都是适用的。 我们很清楚，我们所做的工作并不能起决定性作用。只要稍稍板一下指头，就会知道，还有多少事情要做。我们打算能够将这一工作继续下去，并希望有更多的人给我们以帮助。如果您想对我们有更进一步的了解的话，欢迎各位读者光顾我们的网站.。 戴夫乌尔里克于加拿大蒙特利尔 诺姆斯莫伍德于美国犹他州普洛沃 第一部分第 1 节：隐性价值的困惑：了解新游戏(1)什么是底线？一般认为，底线就是表示一家企业实际情况的那一个个实实在在的数字，也是衡量一家企业是否已经取得成功的一条途径。它吸引了所有的眼球，并让所有人都不再继续争议。底线是一种非常清晰、非常精确，也是一眼就可以看明白的东西。它是所有企业领导者梦寐以求的东西，也是外界对一个组织作出评判的依据。当企业领导者将底线公诸于众的时候，企业的每一位员工都会慢慢地低下头，不声不响地开始他们的工作。但事实上，底线并不完全代表企业的全部真实情况，它也不象企业经理们希望您相信的那样清晰，那样准确，更不是评判企业成功与否的评分牌。经理们不应为了一味地追求底线，而忽视了其他许多东西。本书提出了一种全新的底线概念，一种能够创造企业真实市场价值的底线概念。在这样一种全新的底线概念中， “软性元素”和“硬性元素”对企业具有同样重要的作用，因为这些“软性元素”使顾客、投资者、和员工对企业的未来充满了信心。由于所有的企业领导者都希望对未来充满信心，因此，他们需要找到一种新的底线概念，一种将重心放在让人和组织创造价值之上的底线概念。一旦他们开始这样做，一些原本绝对不可思议的事情就会发生员工会更加忠诚、顾客会更感满意，而投资者也会变得更有信心。 本书的目标非常简单。底线概念可以帮助企业领导者在各个层面上为股东创造价值，并通过这些价值，与所有感兴趣的各方，包括股东、投资界、监管机构、顾客，以及企业的员工，保持良好的沟通。而要达到这一目的，就要综合考虑来自于各个方面的、各种各样的意见和建议。它涉及到对隐性价值在企业价值体系中的新作用，及其对组织理论考虑的新的转变的理解和认识。它要求企业负责人力资源、统计、财务，以及信息技术方面管理的领导者们，从一个全新的角度，认真地对他们应该起到的作用，作一次全面的重新思考和认识。最后，它还让读者思考这样一个问题：如何让一个领导者真正成为企业隐性价值的构建师？ 底线通过人员与组织创造价值一书的基础，是我们多年来为众多企业提供咨询服务所积累的经验，以及我们对诸多行业领先企业的组织行为、财务，和统计数字所进行的研究成果。本书的前提是，构成市场价值的要素发生了很大的变化。传统观点认为，如果一家企业能赚更多的钱，那么，这家企业的价值就处在上升通道之中。赚的钱越多，投资者对这家企业的评价就越高，企业的市场价值也就越大。但近年以来，这一逻辑却出现了明显的变化。同一行业领域中收益情况差不多的企业，其市场价值却会有天壤之别，而导致这种情况的原因，就是企业价值要素构成中隐性价值存在差异。 隐性价值差异导致市场价值高低 许多年以前，我们曾拜访过一家高科技企业的首席执行官。我们向他提了个问题：“什么事情会让您晚上从梦里惊醒？您最担心什么？”他回答说，他最担心的是公司股票的价格/收益比（市盈率） ，因为他的公司的市盈率只有其最大竞争对手的一半。这表明，投资者对其公司收益的评价，只有其最大竞争对手的一半。也就是说，如果两家企业的收益都是 100 美元、他公司的市盈率为 20 倍的话，该公司的市场价值只有 2000 美元，而其最大竞争对手的市盈率则为 40 倍，其市场价值达到了 4000 美元。这位首席执行官表示，在这种情况下，即使他能够削减 10%的成本，或者能够提高 10%的收入，他还是会在市场价值比赛中，输得一败涂地。事实上，企业收益和企业的市场价值之间并不存在必然的相关联系。对这位首席执行官来说，他最希望搞清楚的是，如何才能提高其公司的市场价值，并长期保持之。 另一家刚刚更换了首席执行官的大型全球性企业则希望能够让企业顺利地实现转型。他们希望能够改变企业原来的文化，以使企业对顾客更负责任。但是，在谋求管理层对其计划的支持时，这位首席执行官却碰了一个不大不小的壁。于是，他请我们与其管理层进行交谈和沟通。刚开始交谈和沟通时，我们准备了一张表格，上面显示着过去 10 年来该公司与其最大竞争对手在市盈率方面的差异及其变化。从这张表格中，每一个人都可以十分清楚地看到，过去以来，该公司的市盈率始终要比其最大的竞争对手低 20%左右。我们明确地向该公司管理层指出，这一现象表明，市场对该公司收益情况的评价，始终要比其最大的竞争对手低。我们建议道，如果他们真的希望搞清楚，究竟是什么原因造成了这种差异的话，他们可以先检查一下，领导层的行为可以对企业市场价值的降低造成什么样的影响。 有一个很能够说明问题的成功范例。杰克韦尔奇曾被描绘为全球企业界的一座标杆，而这种描绘绝对是有根有据的。表 1.1 显示了从 1980 年到 2000 年这 20 年中，杰克韦尔奇为通用电气公司（GE）所带来的部分财务成就。这些数字告诉我们这样一个故事：在杰克韦尔奇担任首席执行官的这 20 年中，通过购并和收购，和企业自身的成长，通用电气公司（GE）的收入实现了令人咋舌的增长（5 倍） 。而给人更深刻印象的是，通用电气公司（GE）的利润竟然实现了近 8.5 倍的增长。换句话说，通用电气公司（GE）在收入方面的增长幅度，只有其利润增长幅度的 70%！但这还不算是最让人感到惊奇的事情。最让人吃惊的是，就在这 10 年当中，通用电气公司（GE）的市场价值整整上升了 34 倍之多！事实证明，杰克韦尔奇并不擅长于增加收入、降低成本，对如何提高利润也不是特别在行。其成功的关键在于，杰克韦尔奇找到了一条通过提高利润来和投资界进行沟通、并进而提升公司市场价值的极好的途径。 表 1.1 韦尔奇奇迹 1980 2000 变化（倍） 收入 255 亿美元 1299 亿美元 5.09 利润 15 亿美元 127 亿美元 8.47 市场价值 61.25 美元/股(股价) 47.94 美元/股(股价) 2.28 亿股 99 亿股 139.7 亿美元 4766 亿美元 34.1 那么，这三个故事能说明什么问题呢？其实，这三个故事代表了市场价值三种不同的类型。同一行业内盈利相当企业在市场价值上的巨大差异，不仅对那些渴望为企业创造价值的领导者极为重要的，事实上，对那些每天都可以增加或减少企业市场价值的员工也同样重要。尽管股东价值并不是企业领导者关心的唯一问题，但它确实是企业领导者做出大多数选择和决定的最终缘由。如果没有足够的财务业绩来支撑其市场价值的话，那企业就不会有充分的资源为员工和顾客提供优质服务。不断增加的股东价值使员工更加忠诚，并进而提升企业为顾客提供新产品和新服务的能力。于是，对自己的日常决定会对股东价值产生什么样的影响，就自然而然地应该成为企业领导者、员工，和投资者最主要的目标。 决定企业市场价值的要素越来越多，而对企业市场价值高低进行判断的方法也已经变得越来越复杂了。但事实上，最真实而又最简单的方法是，如果企业的盈利水平上升的话，其市场价值就应该随之而增加，因为，赚钱多的企业，总是能够给投资者带来更大的价值。但是，正如前两个案例所指出的那样，在现实生活中，即使是同一行业内盈利相当的两家企业，其市场价值也会存在巨大的差异。 领导者对隐性价值的影响 近来发生的安然、世通、泰科国际、里特救助、因科龙，以及其他地方发生的许多事件表明， “负面”的隐性价值，会给一家企业的市场价值，带来极大的负面影响。这些企业的领导者们一下子毁掉了数以十亿美元计的有形和隐性的市场价值，并极大地侵蚀了公众对整个市场的信心。由于少数人的不诚信，使公众对股票市场既感到困惑，又极度缺乏信任。与此截然不同的是，就在不久以前，大多数企业的管理层还显得是那样的踌躇满志，市场上到处看得到“正面”的隐性价值泡沫充斥其间。在整个市场“牛市”期间，所有人都在大把大把地挣钱，许多企业的管理人员都成为了人们耳熟能详的名人，获得了商业天才的美誉，并因而得到了高额的报酬。10 年前，作为第一个获得飞来横财的企业高级管理人员，可口可乐公司的首席执行官罗伯托C戈朱埃塔因为获得了 8000 万美元的高额报酬，还在当年的公司年会上向全体股东作出解释。不过，股东们并不需要他的解释，并用喝彩声 4 次了打断了他的发言，没有一个人对他所获得高额报酬提出质疑。所有人都相信，在企业隐性价值急剧提升的过程中，企业领导层起到了无与伦比的关键作用。 由此，我们似乎可以得出这样一个结论：隐性价值是经济周期极为重要的一项功能。但事实上，我们并不认同这种说法。当所谓的网络经济泡沫破裂的时候，经济衰退就变得不可避免，而各种各样的不讲诚信的故事，就会出现，并四下传播，一些企业的隐性市场价值就会比另一些企业下跌得更多。而那些在市场信用危机中得以幸存下来的企业就会取得优势，因为它们的领导者将企业的隐性市场价值显性化了。一般来说，这些领导者都达到了企业所定下的财务目标，都有一个明确的发展战略，都建立了与这一战略相适应的能力，并确保了企业必须具备的组织能力。隐性价值通常只存在于一个行业之中，很少有跨行业的隐性价值存在。同行业不同企业的市盈率指标，为该行业领先企业的隐性市场价值，提供了一个十分明确的参照，而无论其所处的是一个正在上升的市场，还是一个正在下跌的市场。 隐性价值概念有一段无关商业的历史。成功的运动队大都拥有极其鲜明的隐性价值特征：团队成员的好胜心都很强，教练员都拥有很强的执教能力和临场指挥能力，等等。运动队的领导者们通常都会向其拥趸作出承诺，并竭力在每一个赛季中取得成功。这样循环往复，运动队的隐性价值就得以建立起来了。大多数情况下，运动队的领导者们会把大量的时间和精力放在公共关系上，并把队中的某一位明星塑造成一个具有巨大影响力的当代英雄。他们会把和运动队有关的一切出售给其拥趸，并以此将他们聚集在运动队周围。所以，他们不仅十分小心谨慎地选择最好的教练和最好的运动员，还会投入巨资，以建立运动队永远争取胜利的文化。简单地说，就是：好教练、好运动员可以带来好成绩，而好成绩可以让他们得到很高的收益和很好的享受。但是，如果表现不佳的话，运动队也会毫不客气地把他们交换出去，甚至，更狠地，让他们出局！ 从企业角度来说，理解，并能够提升隐性价值，是企业领导者最关心的利益之一。企业隐性价值得到界定以后，企业领导者不仅会考虑自己的决定在企业内部所产生的影响，还会非常认真地考虑投资者对这些决定的评价。与其他用非常精确的财务指标来界定企业隐性价值不同的是，我们将企业的隐性价值定义为：用现有收益无法计算的公司价值。一般来说，一家企业的隐性价值较高，这家企业的市盈率就要比其竞争对手高好多倍。相应的，就象一名好教练一样，企业领导者所获得的报酬也就更高。因为，人们有理由相信，这些领导者会给自己带来更加美好的未来。 第一部分第 2 节：隐性价值的困惑：了解新游戏(2)为发展隐性价值夯实基础对三种趋势的思索 说白了，所谓的三种趋势，就是如何从统计、价值衡量，和组织理论这三个不同的角度，来理解企业的隐性价值。在本章的其余部分中，我们着重讨论了统计原则，并对和企业隐性价值市场评价有关的最新研究成果，进行了评述。我们对资产平衡表的评估结果进行了相当仔细的审核，许多公司都用资产平衡表作为其制订战略发展蓝图的工具，并视资产平衡表为其建立组织价值的途径。我们揭示了一种变化：企业应通过提升组织能力，而不再是一味地改变组织结构，来实现企业市场价值的不断增加。于是，我们提出了我们自己设计的方案，以为您的企业建立和发展隐性价值。 趋势 1：传统的会计准则受到挑战 会计师们都喜欢用实实在在的数字，将企业所有的资产全部在资产平衡表上表现出来。其实，企业自身的价值往往是最无法界定的。投资者最愿意投资的资产是什么？是企业的市场价值（即企业股价乘以企业未清偿股份）！这就是企业最重要的价值指标！而投资者之所以到处寻找各种各样的信息，其目的就是为了能够帮助他们确定一个企业的真实价值。 令人感到遗憾的是，近几年来，公诸于众的企业财务数据，大都不能准确地反映企业的实际价值。例如， 商业周刊报道的企业各类收入情况（包括企业净收入、经营性收入、核心业务收入、未经调整前收入、除息/完税/扣除折旧/扣除摊销前收入，以及调整后收入） ，都不能不让人感到怀疑。以安然公司为例，该公司管理层就通过用一项科目与另一项科目对冲，同时使用账外交易的手法，隐瞒了近 10亿美元的债务，以此来提高公司的帐面利润。因此，从企业公开的财务报表中，会计师们可以发现企业比较健康、也比较准确的市场价值所在，这也是企业隐性价值研究的开始。 企业能否增强还是降低投资者对企业业绩的信心，是企业隐性价值最直接的表现。纽约大学统计学教授、隐性价值理论的思想领袖巴鲁奇列夫，曾经用标准-普尔 500 家企业 1977 年2001年期间的市场价值与帐面价值之间所存在的比例关系即企业的资本市场价值与该企业的净资产价值之比来说明隐性价值对企业的重要性。巴鲁奇列夫教授指出，在过去 25 年中，标准-普尔 500 家企业的市场价值与帐面价值之比，从 1 上升到了 6，也就是说，在每6 个美元的资本市场价值中，仅有 1 个美元体现在企业的资产平衡表之中。这也就意味着，许多企业的价值，既来自于有形资产，也来自于隐性资产。比如说，可口可乐和默克这两家公司都拥有很高的市场价值，其中相当一大部分，就来源于可口可乐公司所拥有的品牌，和默克公司所拥有的大量专利。但是，象亚马逊和埃克索特（Exult）这样的技术主导型企业，尽管它们所拥有的有形资产和各种专利资产极为有限，但却仍然拥有极为巨大的市场价值。更有意思的是，即使象通用汽车公司和 3M 公司这样的传统巨檗，也早已把不断提升公司市场价值的重心，移到品牌建设、网站设置，和转型重组等方面去了。巴鲁奇列夫教授从财务角度，为隐性价值下了这样一个定义：隐性价值是对未来利益的一种主张。无论在物质形态还是在财务凭证（如股票、债券等）上，隐性价值都没有具象的物化。紧接着，巴鲁奇列夫教授把隐性资源进一步分解为发现、组织，和人力资源。发现资源包括专利、商标、研发项目、特权，和创新。拥有发现资源的企业具有较强的创新能力，所以，市场对其价值的认同要远大于不具备发现资源的企业。组织资源包括技术、品牌，和顾客成本。一旦企业领导者懂得了如何去管理这些组织资源，他们就可以在企业现有收入的基础上，为未来创造更多的价值。人力资源的隐性价值主要集中在培训、文化，和领导能力等方面。巴鲁奇列夫教授指出，人力资源方面的隐性价值，需要投入更大的努力才能获得。 巴鲁奇列夫教授认为，更为准确的会计系统，是可以全面反映企业的全部价值，包括显性和隐性资产的。显性资产可以衡量、可以追踪，也可以很好地进行评估；但隐性价值的发现则是一个很大的难题有这样一种说法：资产项下的就是企业的显性价值，而费用项下的就是企业的隐性价值。相对来说，对未来显性价值的投资可以表述得非常明确（如一幢大楼或一座工厂的折旧） ，但对未来隐性价值的投资则比较难以计算，因为这种投资成功的可能性是很不确定的（一个富有创造性的点子能够为股东带来多少价值，实在是不太容易预测的一件事。 ） 。因此，巴鲁奇列夫教授主张创建一个价值链表，并组建一个和证券交易委员会（SEC）接轨的会计政策制订机构，以对企业的隐性价值进行规范和追踪。 与巴鲁奇列夫教授持相同意见的哈佛大学罗伯特埃克莱斯教授，及其普赖斯豪斯-库柏斯（PwC）的同事们，一直主张，应该通过改变企业财务报告、增加更多隐性价值方面信息的方式，来实现“价值报告制度的革命” 。他们的研究发现，仅有 19%的投资者和 27%的分析员认为， “在与企业的实际价值相连接方面，财务报告是非常有用的。 ”埃克莱斯教授及其同事们认为，改变业绩的衡量方法，可以更好、更有效地优化资本的配置，并确定企业真正的价值。为了更好地衡量企业的经营业绩，他们把重点放在衡量“核心业绩包括财务性和非财务性业绩及其相互关系上” ，并对这些业绩的衡量与报告方式，以及这些业绩是否真正创造价值等内容，进行考量。 埃克莱斯教授及其同事们的工作，产生了许多非常合理的成果。其中之一就是，PwC 请许多企业的首席财务官、负责协调投资者关系的经理，以及其他行政管理人员，对 37 项业绩指标作出他们自己的独立评价。结果是，这些经理人员认为，其中只有 3 项指标是至关重要的。 1 顾客：销售和市场营销成本，分销渠道，品牌声誉，以及顾客的营业额； 2 员工：智力资本、员工忠诚度，以及每位员工给公司创造的回报； 3 创新：新产品带给企业的回报、新产品成功率、研发成本，以及产品开发周期。 通过对这些隐性价值的跟踪关注，投资者可以更好地对企业的真实价值作出判断。但由于大多数企业根本不会提供这类信息，因此，分析员和投资者基本上是无法掌握这些信息的。所以，伊克利斯及其同事们所追求的那种价值革命，有时候根本就是无法实现的，尽管有时侯确实极有必要。证券交易委员会（SEC）2000 年 10 月份公布的公平信息披露法 （The Fair Disclosure，FD） ，竭力鼓励信息披露更加公开化，以避免内部交易。但遗憾的是，对企业隐性资产及其价值的信息披露要求，却依然付之阕如。 恩斯特-杨企业创新中心曾经做过尝试，希望能让投资者使用非财务信息来评估企业的价值。他们与买卖双方的投资者都进行过交谈和研究，以评估非财务隐性价值对投资者决策的重要性。他们发现，对企业管理人员来说，非财务隐性价值的作用是不言而喻的，而投资者在评估一家企业的价值时，一般也会考虑该企业所具有的非财务隐性价值。因此，他们在一份研究报告中得出结论：平均来说，大约有35%的投资者会在他们作出决定时，考虑企业的非财务经营指标。一般而言，主张“做空”的分析员在评估一家企业或作出买卖决定时，都会使用非财务数据。对于分析员来说，使用的非财务数据越多，他们对这家企业的收益预测就越准确。 在所有的非财务指标当中，有 8 项指标是最重要的： 1 业战略执行情况：企业管理层的能力，包括执行技巧和专业技能，员工对企业的忠诚，和与股东结盟； 2 战略水准：对未来的愿景，困难的决策，及合理配置资源；3 创新能力：研发渠道的通畅、有效，及和技术相适应； 4 吸引优秀人才的能力：聘用，奖励，发展，并始终保持最佳； 5 市场份额：现有市场份额与未来市场份额； 6 薪酬制度执行情况：所有的薪酬都紧密服务于战略目标； 7 主要流程的质量：运营管理，和及时应变能力； 8研究型领导者：创造并运用知识。 以上这些内容，就是最重要的 8 项非财务指标。这些指标对投资者的决策有着很大的影响，因而对股东价值同样也有着很大的影响。这就表明，价值创造的实质，并不只是为股东创造价值，而是，还必须为顾客、员工、供应商，和全社会创造价值。 从会计学角度来说，这些隐性价值在报告企业资产的确切价值时相当有用。会计师一直试图量化这些隐性价值，并将这些隐性价值显性化，以便能更准确地反映企业总资产的确切价值。本书所叙述的内容，并不是要与现代会计制度进行争辩，而是要揭示怎样才能使为未来能力而进行的隐性价值投资更加可预见化。因此，我们并没有在如何衡量隐性价值方面花多少工夫，而是把重点放在了各级领导者应如何来创造隐性价值之上。通过对领导者的选择和决定将如何影响隐性价值所进行的解析，我们能够帮助这些领导者减少隐性价值本身所具有的不确定性。而之所以要进入到领导者行为领域的原因，则是为了对巴鲁奇列夫教授和罗伯特埃克莱斯小组的要求作出回应，他们一个要求能够对隐性价值中的人力资源要素进行更加准确的评估，一个则指望通过强调组织的隐性价值，最终引起一场价值报告革命。 趋势 2：资产平衡表扩展了重要衡量科目的定义 企业领导者大都喜欢通过资产平衡表，来衡量企业的一系列指标，因为这些指标可以告诉这些领导者，企业战略究竟有没有得到很好的执行。事实上，所有的资产平衡表都建立在这样一个十分简单的假设之上，即任何组织都拥有许许多多必须好好伺候的股东。在一项奠基性工作中，罗伯特卡普兰和戴维诺顿一个组织必须平衡的四项要素财务结果、顾客结果、组织流程，和学习与成长。当企业领导者能够在这四项要素获得平衡的情况下，做出决策和进行投资时，这家企业就一定是成功的。同样，只有包含了所有需要量度的因素，衡量或者说控制系统才有可能真的获得成功。 因此，罗伯特卡普兰用会计学术语作了一个总结：所谓显性价值，就是企业的应收账款、土地、现金、库存、不动产，和设备。而所谓的隐性价值，就是企业的声誉、研发、专利，以及对企业市场价值越来越重要的其他组织要素。表 1.2 所表示的，就是从 1982 年到2000 年这 10 年间，与隐性价值和显性价值相关的市场价值的比率。 表 1.2 隐性价值的重要性日渐增加 隐性价值（%） 显性价值（%） 1982 年 38 62 1992 年 62 38a 2000 年 85 15b a 布鲁克林学院 b 巴鲁奇列夫 其他研究人员同样也发现了隐性价值与市场价值之间关系。在将企业的人力资源活动和股东价值联系起来这一领域中作出过开创性贡献的两位研究人员马克胡塞利德和布莱恩贝克尔发现，企业人力资本指数（衡量企业在创造性人力资源活动方面投资力度的一种方法）和企业市场价值之间，同样存在着相当明显的关联。他们和戴夫乌尔里克一起，制作了一张人力资源卡片，用来表示人力资源活动是如何和经营结果相关联的。例如，他们根据西尔斯百货公司的数据制作的图表显示，员工忠诚度每上升 5 个百分点，顾客忠诚度就会相应地上升 1.8 个百分点，而公司的财务结果就会上升 0.5 个百分点。再例如，GTE 根据员工调查中所提的 7 个问题，设计了一个员工参与指数。结果，他们发现，员工参与指数每上升 1 个百分点，就会使企业的顾客满意度上升 0.5 个百分点。 第一部分第 3 节：隐性价值的困惑：了解新游戏(3)正如罗伯特卡普兰和戴维诺顿所指出的那样，组织或人力资源问题（被定义为内部流程或学习与成长） ，往往是反映企业未来顾客和投资者价值的领先指标。他们的工作所提供的许多范例表明，运用资产平衡表来建立一个以战略为核心的组织完全是可行的。他们还指出，一个设计得完美无缺的资产平衡表，并不一定能够保证取得成功，而是完全有可能在实施过程中遇到失败。值得注意的是，造成这种失败的原因，往往是企业的组织流程及其运转非常差劲，和资产平衡表的设计并没有什么太大的关系。但是，我们在资产平衡表上所看到的价值，有可能让我们把注意力转向那些可能影响企业隐性资产的业务领域。如果用财务科目来衡量的话，这些因素就会把未来的财务业绩和未来的价值，一一告诉我们。 趋势 3：不断强化的组织能力，是企业未来价值提升的关键 会计工作所注重的，是企业的隐性价值，而资产平衡表所显示的，则是领导者应对确保企业未来成功的各种领先指标，给予特别的关注。两者所忽略的，是企业领导者在做出能够确实为企业持续创造隐性价值的选择和行动时，考虑问题的角度和洞察力。换句话说，对于提高企业价值来说，其关键就在于，企业领导者能不能充分发挥人和组织的能力，为企业创造最大的市场价值。 领导者的作用，就是集合所有的人力和资源，以完成企业的工作。传统上，一个组织区别于其他组织的特征，是其完成工作的有形的等级、结构，和流程。领导者最主要的工作，除了改变组织的结构（调动人员/改变等级，等等）之外，就是通过实行改革来确定组织的流程。但是，最近以来，组织学习工作的重点，已经从结构转移到组织能力上来了。 能力代表了一个组织运用资源、达成目标、走向成功之路的能力。它构成了组织的特性或个性、管理方式，并帮助企业领导者取得成功。对一个组织的定义并不仅仅局限于其形态，一直在对众多组织进行跟踪观察研究人员发现，所有这些组织都具备了相当的能力。当我们请人为他们喜爱的企业下一个定义时，他们的回答大都集中在微软（Microsoft） 、通用电气(General Electric)、诺斯特郎(Nordstrom)，和星巴克（Starbucks）这类企业身上。随后，我们再问到，是否知道这些企业各是分几级进行管理的，结果是显而易见的：没有一个人知道，也没有一个人有兴趣关心这一点。但是，当我们问到他们为什么喜欢这些企业时，他们立刻就作出了回答：因为这些企业拥有强大的能力，包括创新能力、让顾客满意或向顾客提供优质服务的能力。他们的反应，事实上恰好抓住了一种变化趋势，即从注重规章制度、程序、策略、管理层次和其他等级制度，转向更加注重核心能力、流程，和文化。所以说，一个高效的组织，是绝对不能用管理层次、职位体系、干部人数来加以定义的，而只能用能够对企业需求作出什么样的反应来加以衡量。以前常说的那句“结构跟着战略走”的老话，早已经过时了，现在应该讲“有什么样的能力，才有什么样的战略” 。许多理论家还把这个概念，当作了还原组织本来特质的一个不二法门。所谓能力，指的是组织所具有的技能、才能，和专业知识，就是人们究竟在想些什么，能够做什么。由于个人能力在整个企业中得到了共享，因此，个人能力不再和其他个人或其他项目直接挂钩，而是在一个组织框架之内，形成了我们所说的“组织能力” 。这种组织能力与技术上的核心能力相互弥补，就构成了一个组织的长期能力。而任何一个组织的组织能力，都是由内部能力和外部能力两部分组成的。我们相信，能力是一个企业极为重要的隐性价值，因为它是企业发展战略蓝图的基础，并恰好弥补了企业市场价值和帐面价值之间的差距。这也就是本书为什么将重心放在领导者如何将企业能力转化为企业隐性价值的根本原因所在。 构建隐性价值：企业领导者建立价值的指南 在组织对隐性价值有了比较充分的理解、并对之进行良好的管理以后，隐性价值将使组织领导者有能力采取某些特定的行动、作出某些特定的选择，来满足组织的需求。在这样一种情况下，隐性价值就可以转化为显性价值。当所有这些工作都完成以后，员工会更加忠诚，顾客会觉得更有亲切感，而投资者的信心也就理所当然地水涨船高了。本书为建立组织的隐性价值，描绘了一个基本的轮廓。根据我们所作的这些研究，我们再次进行了一番回顾，并很欣慰地发现，过去20 年中，在让一些一般性的企业代理人转变成为全球性企业的领导者这一点上，我们取得了一点成功。 （当然也有不成功的例子。 ）上面的图 1.1，就是我们所画的一张隐性价值结构图 在图 1.1 中，我们指出，隐性价值具有 4 层结构。所有的领导者都在这样一个结构之中，作出他们的选择，并发挥这些选择的作用。在我们的咨询工作中，也曾看到企业领导者使用过那些具有极大作用和影响力的创意。一家大型保险公司的首席执行官就曾经使用这样一个框架，向他的投资者解释其电子商务发展战略。结果，第二天，分析员们在各种贸易杂志上发表文章，并使用了这样一些让人感到莫名其妙的句子：“XYZ 公司最后把钱都投到了它能够大声说话的地方” 、“XYZ 公司在如何建立新的分销渠道方面，有自己独到的见解” ，等等。这些莫名其妙的话，竟然给该公司带来了极为巨大的财务成果：该公司的市场价值竟然不可思议地上升了 17 亿美元之多！（令人感到遗憾的是，XYZ 公司事实上并没有在真正的能力建设方面进行过什么投资。因此，仅仅过了几个月，该公司的市场价值就被打回了原形！） 有人曾告诉过我们，这一架构帮助他们理解了杰克韦尔奇在通用电气公司（GE）的所作所为。在创造隐性价值方面，杰克韦尔奇绝对称得上是一个大师。他为自己建立起了一个值得信赖的形象，市场也相信他一定会信守承诺。他把自己真实的计划和打算告诉顾客、投资者和员工，并全身心地投入其中，以确保能够有效地加以实现。杰克韦尔奇的做法其实非常简单，就是让结果说话，用实实在在的收益来验证自己的计划，从不为自己找借口。通用电气公司（GE）的各级领导层整整花了 20 年的时间，终于使通用电气公司（GE）获得了将竞争对手远远甩在后面的强大无匹的能力，从而使通用电气公司（GE）拥有了无与伦比的发展速度，和承担责任、信守承诺的能力。在此期间，通用电气公司（GE）为自己赢得了一个极具价值的品牌形象：通用电气公司（GE）是一家信守承诺、勇于承担责任的企业。事实上，人们可以从杰弗里伊梅尔特成功地接过杰克韦尔奇交下的接力棒，以及出身于通用电气公司（GE）的两位高层管理人员成为3M 公司和家得堡（Home Depot）大型超市的掌门人、并使这几家企业的股票价格远远超过其竞争对手这一现象中，很清楚地看到，市场对这些企业的未来成功充满了信心和期待。 波士顿科学公司驻巴黎的一位高级人力资源管理人员使用了“构建隐性价值”一词，对人力资源管理在其公司中的作用，进行了界定。博比哈伽顿曾与许多企业的行政管理人员进行过合作，以了解这些企业的发展战略，并在此基础上，得出了这样一个结论：人力资源部门必须帮助企业建立赖以实现其战略的最重要的两种能力，即：对企业所有员工进行协调，以形成企业的组织合力；由人力资源部门牵头，在全球范围内形成企业优秀业绩培训中心。人力资源专业人员将在这些中心中，向企业全体员工提供各式各样的教育、指导、工具，和咨询，以提升这些员工对企业的作用和价值。 通过“构建隐性价值”活动，企业领导者可以使其企业更加充满活力，并从中立竿见影地获得许多价值。另一方面，他们也可以在“构建隐性价值”过程中，与企业中的各级管理人员进行沟通，从而使每一个人都很清楚地知道，自己可以为建立一个更加强大的企业作出什么样的贡献，从而使自己的企业能够与众不同，傲立群雄。 本书的内容 在接下来的各个章节中，我们对“构建隐性价值”所涉及到的各个层面，依次进行了讨论。在所有这些层面中，第一个、也是最重要的层面是：“持续不断地获得可预期的收益” 。 如果不能确保在这个层面上取得成功，就不可能在后面几个层面上成功地构建企业的隐性价值。因此，对任何一家企业、任何一名领导者来说，要构建企业的隐性价值，就必须从确保“持续不断地获得可预期的收益”开始。然后再来评估，企业应该在哪个层面上进行突破，才最有可能取得成功。而从我们与多家企业合作的经验来看，从第一层直接跳到第四层“创建组织能力” ，能够使企业在最短的时间内，最有效地到达其增加隐性价值的理想目标。 本书第 2 章所讨论的是隐性价值的第一个层面，其重点在于实现近期的收益目标。不能信守并实现其承诺的领导者，一定会失去人们对他的信任，从而使投资者的信心丧失殆尽。在企业例会上提出的财务目标，一般都应该非常明确的含有这样几个含义：提出这一目标的领导者对企业的情况了如指掌；已经进行过大量的投资；愿意也有能力做出困难但却富有创新意义的决策，以完成自己提出的各项目标。 第 3 章开始讨论隐性价值的第二个层面，即为未来的发展制订战略。一旦企业领导者达到了自己所承诺的近期收益目标，人们就会要求他从收益和成本两个方面，为企业未来的成长，制订发展战略。在这一章节中，我们对发展战略的一些基本要素进行了总结，并对企业领导者应如何去制订一个能够确保企业未来收益的发展战略问题，进行了探讨。在投资者充满信心的情况下，企业领导者所制订的战略，应能确保企业获得源源不断的长期收益，这样，市场就会提高其对企业现行价值的评价。 第 4 章揭示了隐性价值的第三个层面，即组织的核心能力。这里所讨论的核心能力，指的是企业获得成功必须具备的技术和功能。核心能力必须和特定的战略相一致。本章对企业获得成功所需的多种核心能力，进行了归纳和总结。当投资者认定，企业领导者已经为企业创造了核心能力时，他们对企业现在和未来收益所抱有的信心，就会更强，更充分。 第 5 章开始对隐性价值的第四个层面，即企业的组织能力，进行讨论。并将在此后的 6 个章节中，一直延续下去。这一层面的重点是人才，因为这可以非常充分地表明一个企业有没有能力吸引、激励、留住企业赖以获得最好成绩的人才。因为，只有拥有最好、最乐观、最勤奋努力工作的员工的企业，才有可能获得长期的成功。 第一部分第 4 节：隐性价值的困惑：了解新游戏(4)第 6 章对统一思想的重要性作了特别强调，因为这是企业文化赖以建立的基础。当企业拥有一种大多数人都能接受的文化时，顾客就会将这家企业视作为一个品牌，员工就会很清楚地知道，自己应该为企业做出什么样的贡献。作为一项隐性价值，意见共享可以通过三种途径来提高企业顾客价值：建立对企业品牌的信心；提高员工的劳动生产率；提高员工对企业的忠诚度，更进一步地满足顾客的需求和期望。 第 7 章讨论的内容，涉及到速度等隐性价值的建立。当管理层将灵活性、机动性和速度等要素，注入到组织中去以后，一系列的好事就会出现。这时，做的正确已经不够了，做第一才最重要。速度不仅可以使企业在进入一个新市场、推出一种新产品时获得先发优势，还会对员工发生极大的刺激和鼓励作用。 第 8 章注重的是学习或知识管理的重要性。当一个企业意识到创意或创造性思维所具有的巨大价值时，学习就开始变得重要起来。旨在创建学习型组织的领导者，会鼓励员工在一个小单位范围内，提出自己富有创造性和创新意义的意见，并通过有效的流程，使这些意见在整个组织中实现共享。当一个组织拥有了在纵向、横向、外部，甚至全球范围内自由转移这些意见的能力的时候，学习能力就成为了这一组织极为重要的一项隐性价值。 第 9 章着重论述了隐性价值的责任。当一个组织拥有大量愿意并且有能力为自己的行为和后果承担责任的时候，它就具有了执行和实现自己计划和目标的能力。企业领导者可以通过设定清晰的目标，及达成或不能达成目标的可能性或者系数，来确立这个组织的责任制度。为了能够比较便捷地对责任进行界定，本章提出了一些原则和工具，以便于在具体的工作中加以执行和运用。 第 10 章所讨论的内容是：协作是企业隐性价值非常重要的一部分。合作可以使作为一个整体的企业，拥有比企业各个部门加和大得多的能力。对于一家全球性企业来说，合作意味着采用合并、购并等形式，使企业在实现服务共享的基础上，实现企业的快速成长。另外