万达房地产公司规章制度

万达房地产公司规章制度篇一：万达地产设计变更管理制度第 7 节 设计变更管理 1. 总则 在项目施工图发出后，设计单位根据建设单位要求，对设计图纸做出 的变更，统称“设计变更” ，包括设计修改、设计补充。 因各类原因导致项目签批图纸及指标变化，参见第三节条上报审 批。 相关部门，如商管总部、酒店公司等部门发出的设计修改要求，各自 按照制度要求的审批流程完成设计变更申报、审批，审批通过的变更事项，移交项目公司发起设计变更审批流程。 2. 设计变更分类 设计变更分为一类设计变更及二类设计变更。 一类设计变更：包括规划指标、建筑方案、功能布局、面积指标、重 大效果等的设计变更，以及可能引起法律纠纷（如与主力店的合作纠纷、可能导致购房业主法律纠纷）的设计变更。 二类设计变更：一类设计变更以外的设计变更。包括但不限于：售楼 协议文件、设计图纸错误（错、漏、碰、缺） 、配合施工需要、配合设计优化、业态对接和专项设计分步实施、配合商家进场造成的设计修改或补充事项等。 3. 设计变更办理时间 设计变更实施前，项目公司审批权限范围内的设计变更，办理时间为 5 个工作日。对需审批的各类设计变更，项目公司审批时间为 5 个工作日，各部门审批时间为 5 个工作日，实行一单一算，严禁事后补办。 在紧急情况下（由项目公司设计、工程副总经理判断） ，对于不影响 建筑质量和验收的二类设计变更，根据设计变更审批权限，在完成设计变更审批单 ，知会设计单位后，开发设计部编写设计变更通知单一式三份，开发设计部、成本控制部、施工单位各一份原件，工程（配套）部、监理单位留复印件。如果相关施工单位多于一家，则原件也需多出相应份数。施工单位接到设计变更通知单后可立即组织施工。 设计变更实施后，工程（配套）部、成本控制部、监理公司、施工单位对每月 25 日前已实施完毕的设计变更进行确认。在设计变更实施完毕的 7 天内，施工单位填写设计变更确认单 ，10 日内将该单及相关资料送至项目公司成本控制部。否则，结算时不予确认该部分增加的款项，若为减少的款项则双倍扣除。对于增加工程成本的设计变更，如果未经确认，在工程结算时将不予考虑；对于降低工程成本的设计变更，如果施工单位不配合确认工作，由监理单位及项目公司共同确认后生效，将作为工程结算的依据之一。4. 设计变更办理程序 发起变更：设计变更发起单位或部门（项目公司、施工单位、设计单 位、监理单位等） ，填写工程联系单（变更） ，通知工程（配套）部。 变更影响评估：项目公司工程（配套）部相关专业工程师在工程联 系单（变更） 上描述该设计变更部位的现状（是否已按原设计图纸实施完毕、部分实施或未实施） 、分析该设计变更对工程质量和进度的影响后，提交开发设计部，工程（配套）部留存复印件。 变更审批会签：开发设计部经办人负责办理变更的审批会签。开发设 计部根据工程(配套)部提供的工程联系单（变更） ，如变更可行，填写设计变更审批单 ，按照“设计变更审批流程”规定的流程和权限进行审批：工程(配套)部负责填写工程意见，成本控制部根据设计变更的内容估算成本变化。 设计变更审批单通过审批后，开发设计部留存一份原件，成本控制部留存复印件。 设计变更通知实施：设计变更审批通过后，开发设计部通知设计单位 根据设计变更审批单中关于设计变更的要求，完成设计变更通知单一式三份，经规划副总经理进行确认、工程副总签字后，开发设计部负责下发，开发设计部、成本控制部、施工单位各一份原件，并报规划院和成本控制部备案。工程（配套）部、监理公司留复印件。当设计变更通知单如果由开发设计部编制时，按照附件的标准表格填报后，按照上述流程执行。 设计变更实施确认：设计变更实施完毕，施工单位填写设计变更确 认单一式二份，写明其实施情况，监理和工程（配套）部对表单中的事实进行确认，成本控制部对表单中的费用进行确认。经施工单位、监理单位、项目公司派驻现场的工程师（一般为主管工程的副总经理）签字确认后，成本控制部、工程（配套）部、施工单位、各一份原件，作为工程结算的依据之一。开发设计部、监理公司留复印件。无论有无发生，每份设计变更通知单均必须经确认。结算以设计变更确认单 、 设计变更通知单及相应的变更图纸 作为依据。 开发设计部负责对设计变更审批单 、 设计变更通知单进行编 号，两个表单为同一编号，编号方法为：在设计变更归属的设计合同的编号后加“bgxxx”(xxx 为序号)。 成本控制部负责对设计变更确认单进行编号，编号方法为：在设 计变更归属的工程承包合同的编号后加“bgxxx”(xxx 为序号)。 若涉及到已发布广告宣传、已签订售楼协议的规划及建筑设计变更， 应首先通知营销部，并由公司法律顾问进行法律评估后，再决定是否进行设计变更。售楼协议引起的设计变更引起成本增加时，项目公司必须在办理设计变更之前同客户签订费用承担协议。 5. 设计变更审批流程 工程联系单（变更） 编号： 说明：本表作为设计变更审批表审批的支持文件。 设计变更审批单 注：此表单的审批按设计变更审批权限的规定执行。 篇二：房地产公司项目管理制度(完整版)第一章 总则 第 1 节 项目运作过程管理 1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 发布业务运作必须遵循的管理规定； 开发过程中的备案、核准和审批操作； 报备资料综合分析； 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心； 发生严重质量，安全事故； 项目成本标准预备费使用将超过 70%； 对工程质量有重大影响的新材料，新工艺应用； 发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导； 完成例行检查（约半年一次） ； 股份公司领导指示，或股份公司其他相关业务部门提出建议。 8 非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后，项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商（商务） ，销售、成本等方面工作进行系统总结和评价，详细回顾和分析项目开发过程的得失，并提出必要的改进建议，经项目公司总经理签署后报股份公司项目管理中心，股份公司主管领导审阅。 第 2 节 项目运作要素管理 1 项目运作要素管理是项目开发的重要保证，是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作，股份公司各业务归口部门应承担其管理责任，确保项目开发的顺利进行，实现股份公司效益的最大化。 2 股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要，不断地进行补充和完善。项目运作要素管理工作包括，但不限于： 项目经验目标管理； 项目计划管理； 项目成本管理； 招标（采购）管理； 经济合同管理。 3 各项目公司运作要素管理（基础业务工作）必须遵循股份公司发布的管理规定，股份公司尚未发布管理规定的业务工作，由项目公司自行制定和执行，股份公司对项目公司的管理制度进行备案审查。 4 各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素，包括： 该项业务管理的目的和基本原则； 该项业务的范围界定； 责任、权限和工作关系（主管部门、参与部门） ； 业务操作的方法和要求； 执行规定操作应形成的记录形式。 5 股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包括： 审查项目公司基础业务管理制度； 在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情况；必要时对项目公司现场的监督检查。 篇三：万达商业管理公司组织架构万达商业管理公司组织架构图 优点： 1、 万达商业管理公司采用集权化管理，有集团总部直接管理 垂直进行管理，这种模式的优点主要表现为：政令统一、标准一致，有利于集团总部对人、财、物的统一调配，保证商业管理的进度、质量和效益。 2、 有利于企业进行盈利模式的创新和业务创新，通过集团总 部整合各个商业管理公司的资源，做大项目。 3、 商管总部招商中心和营运中心分别有一个副经理进行扁平 化管理，加大了管理幅度, 提高商业管理的决策效率和市场应变能力。 4、 有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中 领导、果断决策。 5、 有利于企业领导人对企业的整个组织和经营活动实行全面 控制。 缺点：1、 容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响