人才管理制度建设

人才管理制度建设篇一：集团后备人才与梯队建设管理制度*集团后备人才与梯队建设管理制度 第一章 总 则 第一条 目 的 为保(转 载 于: 小 龙文 档 网 :人才管理制度建设)证集团发展战略和人力资源战略的实施，有效控制集团人才的数量、质量和分布结构，现以集团组织管理层级、人员分布状况和定岗定编执行文件为依据，制定有时效、有目标、可实施的人才梯队与接替管理制度。旨在通过规范人才接替制度、营造学习氛围、增强员工使命和竞争意识、培养素质优良结构优化的人才队伍，有计划、有步骤的把优秀员工配置到重要的管理岗位上去，实现组织和员工的共同成长。 第二条 范 围 本制度适用于*集团所有子公司。 第三条 原 则 （一）集团的人才梯队与接替需要有相应的企业文化和管理制度作为参考和支撑： 1.文化原则：制度规范、平等竞争、择优培养、激励导向。 2.制度原则：奖惩制度、员工行为规范、员工素质模型（即职位说明） 、招聘管理制度、培训管理制度、绩效考核制度和薪酬管理制度。 （二）集团的人才梯队与接替应以系统性、针对性、实用性和过程控制为主要原则： 1.系统性原则：结合集团发展战略和人力资源规划，以 PDCA循环（即：计划-执行-检查-行动反馈）的基本思想进行管理。 2.针对性原则：针对不同岗位层级的员工和管理人员制定个性化的培训方案和晋升程序，完善员工职业生涯发展规划。 3.实用性原则：个性化培训方案和晋升程序的设计应简单明了、符合实际，易于操作实施。 4.过程控制原则：对人才梯队建设与人员接替的全过程进行跟踪评估，及时记录发现的问题并实时改进。 第二章 责权划分 第四条 各子公司责权： （一）各子公司总经理负责监督本制度的执行，并责成综合部向人力资源部及时反馈执行过程中出现的问题，填写*集团管理制度文稿修改意见汇总表 ，提出对本制度的书面修订意见。 （二）各子公司总经理负责建设子公司的人才竞争与接替文化，营造积极、平等、协作、透明的工作与选拔氛围。 （三）各部门负责人是执行集团人才盘点、人才推荐、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的第一责任人，对本部门的盘点结果、考核结果和培训结果负责。（四）各部门负责人应经常与下属进行沟通，发掘后续人才、了解培训需求、明确培训目的，并在每次培训结束后及时向总经理和人力资源部反馈培训结果，同时制定相应的后续发展计划。（五）各级基层管理者对其直接管理的员工有辅导、培训和教练的责任，支持下属积极参加集团的人才培训项目，有针对性的进行学习，并鼓励、推荐专业技能及经验突出者担任内部培训师。 （六）各子公司综合部负责子公司各部门培训资料、培训需求的收集和汇总，负责集团培训项目的传达、监督，负责员工接替和晋升手续的办理。 第五条 人力资源部责权： （一）负责监督本制度的执行，统筹集团人才的培训、接替和晋升管理工作。 （二）负责建立、监督、修订集团的人才培训制度和政策体系，制定有特色、有针对性的培训课程体系，协助各子公司及部门完成人才培养与梯队建设工作。 （三）统筹集团培训经费，协调、整合内外部资源，节约培训成本，发掘、选拔内部培训师。 （四）统筹集团中高层管理人员及后备管理人才的培训工作。 第六条 总裁/执行总裁责权： （一）负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。 （二）负责集团及各子公司对拟培养/晋升人员考核结果的审批。 （三）负责集团及各子公司申报的拟培养/晋升人员的最终审批。 第三章 管理人员接替模型 第七条 上图为“管理人员接替模型” ，是人力资源部进行集团各层级管理人才接替统计和供给预测的工具，仅限人力资源部使用（具体使用方法详见附件 1） 。 第八条 集团各子公司应优先考虑内部招聘（详见*集团招聘管理制度第二十三条） 。 年度第 n+1层级 第 n 层级 +1 年度 第 n-1层级 第九条 每年完成人员接替考评后，人力资源部应协同各子公司总经理和相关部门负责人，对当年度提升受阻人员做好以下工作：（一）进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作、学习。 （二）为他们提供更加宽松的发展空间，提供更多的培训和深造机会。 （三）适当扩大他们的工作范围，让其承担更多、更重要的责任，在可能的情况下，按其承担的工作量适当提高薪资等级。 第四章 工作流程 第五章 流程解释及实施细则 第十条 集团人员接替计划由人力资源部负责制定。 第十一条 人员接替计划应在每年完成定岗定编执行文件后进行修订，修订时间为每年的 2月初至 2月底前（如遇周末及节假日顺延，以下同） ；完成修订后，须在当年按计划完成相应的培训计划与考核评价。 第十二条 集团的人员接替以集团的人力资源供给总量预测为基础。集团人力资源供给总量预测主要来自三个部分，即：内部人力资源供给预测、外部人力资源供给需求预测，以及因组织变动而引起的职位减少、部门减少和组织缩编后，由拟减少员工形成的内部供给。 第十三条 内部人力资源供给预测： （一）首次进行内部人力资源供给预测时，由人力资源部向集团各子公司发放*集团员工信息采集表 （详见附件 2） ，目的在于对集团现有的人力资源进行盘点，了解集团员工队伍现状；之后，每年只参照集团员工档案、职位说明书和人力资源部保留的培训、考核、评定、调动等文件记录，进行信息的汇总统计。 （二）如员工通过自学取得相关学历、职称及相关执业资格，应主动将证件的原件提供给人力资源部复印存档，作为该员工晋升、调动的依据。 （三）各子公司综合部须于每月 15日前，完成统计上月（即 1个自然月）员工的异动情况，填写 年月员工异动情况统计表 （详见附件 3） ，经审批后，报人力资源部备案。人力资源部须于每年 2月 10日前完成集团员工异动情况汇总，填写 年度*集团员工异动情况汇总表（详见附件 4） ，统计出集团员工异动的数据和比例。 （四）各子公司综合部每年年初应向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况（如：离职、退休、岗位调动等） ，填写 年度员工异动情况预测表 （详见附件 5） ，并于 2月 10日前报人力资源部汇总统计。 （五）如果职位增加、部门增加和组织扩编所形成的供给可通过集团内部进行调配，其供给量也需纳入内部人力资源供给的预测部分。 第十四条 外部人力资源供给需求预测： 来自于集团当年的招聘需求和招聘数量；同时还要以地域性因素、国家户籍制度、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好等信息作为参考依据，由人力资源部进行预测。 第十五条 拟减少员工形成的内部供给： 主要是因组织变动引起的职位减少、部门减少和组织缩编而形成的内部供给；分为两种情况： （一）对整个集团来讲，如职位减少、部门减少和组织缩编形成的内部供给造成了人员相对剩余，并且在短期内无法安置的，应参照集团相关管理制度和国家有关法律规定进行裁员处理。 （二）对整个集团来讲，如职位减少、部门减少和组织缩编形成的内部供给造成了人员相对剩余，但可提供给其他子公司和部门的，应统一纳入集团总体人力资源供给预测中进行调配。 第十六条 人力资源部须将“内部人力资源供给预测” 、 “外部人力资源供给需求预测”与“拟减少员工形成的内部供给”进行汇总，于 2月 20日前形成书面的年度*集团人力资源供 给总量预测表 （详见附件 6） ，上报集团高层领导审阅。第十七条 集团人力资源供给总量预测完成后，人力资源部须参照集团的人才发展战略、政策等文件内容，撰写*集团年度人员接替计划 （详见附件 7，包括后备员工姓名、接替岗位明细等其他详细信息） ，于 2月 25日前完成并报集团总裁审批实施。 第十八条 集团人员接替计划完成后，人力资源部须在审批通过的 3日内（即每年 2月底前）以公文形式在集团 OA管理平台上发布接替岗位及后备人数等信息；各子公司总经理负责督促本公司各部门推荐后备人才。 第十九条 后备人才的推荐： （一）后备人才的推荐： 1.集团（各子公司）后备人才的推荐应以选拔透明、平等竞争、择优培养、激励导向为主要原则，旨在营造组织学习氛围、激励员工工作热情、统一员工与组织目标，实现人才的最优化配置。 2.各级部门主管/经理是集团后备人才的主要推荐人，除负责本部门的人才推荐和申报工作外，还须在日常工作中关注工作业绩突出、绩效成绩优异、综合素质优良的员工，积累优秀、突出的事实和案例，并以此作为每年度员工推荐的理据。 （二）后备人才的申报条件： 1.入职满 2年的正式员工（不满 2年的员工如符合接替条件，可由子公司总经理列入“重点关注人员” ，经集团总裁审批后破格培训、选拔） 。 2.连续 12个月绩效考核成绩在 90分以上者。 3.了解或熟悉后备岗位的工作内容、工作流程、组织关系和内外部协调关系。 4.具备后备岗位职位说明书中规定的专业、知识、技能、职称、工作经验和执业资格。 5.具备一定的分析、计划、组织、自我管理、成本意识、人际协调、领导技能、战略管理、团队管理、市场意识和关注细节与秩序等个人特质和工作能力。 6.在省、市级刊物发表专业论文，或在本专业领域取得集团、市或省级研究成果，对集团的改革、创新、发展等做出突出贡献者。 7.如个人经验和能力部分欠缺，但经短期培训后，能符合后备岗位职位说明书中规定的任职条件者，也可进行申报。 （三）集团任何满足上述申报条件的员工都可以向本部门主管/经理自荐，选择自己喜欢的、在未来一段时间内通过自学或短期培训后能够接替的岗位。 （四）各部门主管/经理应在日常工作中密切关注各岗位接替人才（包括自荐员工）的挑选，并进行“一对一”面谈，以便深入了解员工的工作状态、工作期望，以及对组织未来发展的意见和建议；具体内容包括： 1.了解员工所在部门/班组的组织氛围、人际关系状况和组织成员协作能力。 2.了解员工的优势，引导其发挥特长；发现员工的不足，提出改进的意见和建议，并拟定有针对性的培养方式及培训项目。 篇二：人才梯队建设管理制度人才培养与人才梯队建设管理制度 1.目的 为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。 2.适用范围 本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。 3.管理职责 集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理。 人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。 现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。 储备人员自身必须严格要求，服从安排和管理，努力提升自我。 4.内容 管理干部人才梯队等级及相关要求 管理原则 原则:坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 班组长级（含副职）管理干部必须配备“至少一名”后备人选。 关键技术岗位必须配备“至少一名”后备人选。工作年限要求：各梯队等级人选必须在公司服务满一年以上。 文化认同要求：认同公司文化价值理念，有强烈的责任感和事业心，对企业忠诚。 选拔过程要做到公正、公开、公平。 选拔条件 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 集团公司十二项关键资质：1.沟通能力；2.分析判断能力；3.计划组织能力；4.管理控制能力；5.应变能力；6.执行力；7.创新能力；8.领导能力；9.决断力；10.人际关系能力；11.团队合作能力；12.承受压力的能力。 综合素质和潜质：包括性格特征，职业倾向，综合能力等。 选拔工具 基本条件：通过个人简历材料进行分析。 关键资质：通过调查表、访谈等形式进行分析。 综合素质和潜质：可借助测评软件进行测评。 选拔流程 成立集团后备管理人才选拔领导小组： 办公室设在人力资源部 领导小组季度举行一次会议，听取后备管理人才队伍建设工作情况汇报，研究解决后备管理人才队伍建设工作中存在的问题。 选拔程序和方式 A.自荐：员工个人可直接填表，详见附 1：后备管理人才推荐表 ，向集团人力资源部自荐报名，送至集团人力资源部 202办公室。 B.推荐：各级公司办公会成员、各公司中层及全体员工均可填表，详见附 2： 后备管理人才自荐表 ，进行推荐人选，送至集团人力资源部 202办公室。 C.单位推荐：各单位召开专门会议提出推荐人选，详见附 3：后备管理人才单位推荐表 ，送至集团人力资源部 202办公室。 管理干部后备人选的管理细则所有干部的选拔晋升原则上是逐级进行，业绩和能力突出者经总裁、总经理批准后可越级晋升。 所有被选拔为后备队伍的人选均任命为“实习干部” ，如科长被选拔为经理的后备人选则任命为“实习经理” ，经理被选拔为副总经理的后备人选则任命为“实习副总经理” ，其它级别的以此类推。 人力资源部与实习干部所在部门负责人共同考核实习期间的干部，实习干部在实习期间违反公司制度或达不到公司储备干部要求，取消实习干部资格。 所有的干部在正式晋升前必须担任该职位的“实习干部”才能给予提拔，如某员工要晋升为经理，则该员工必须具备“实习经理”的身份，否则，不予晋升。 “实习干部”的实习经历没有“实习时间”限制，员工获得某个级别的“实习干部”身份，只是说明具备晋升的资格，是公司重点的培养对象，并在“干部调整”或有“空缺职务”时有优先参与竞聘的权利。 所有“实习干部”在正式晋升之前，各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和评议。 后备管理干部所享受的待遇 所有后备干部被选拔为“实习干部”之时，其工资不予调整，现行工作岗位不变。 所有后备干部在担任“实习干部”期间，不行使该级别的职务权力，但该级别不在岗时可以临时代理该职务。 享有级别同样的培训权，可列席该级别的各种会议。 技术岗位后备队伍建设细则 对于技术岗位，各单位应在原有的编制基础上增加 1020%人员储备，这部分储备人员来源有两个方面，一是在在职员工中进行选拔，二是从社会上或大专院校招聘大学生进行储备培养； 对于一些特别的关键性技术岗位或者该技术岗位人数只有 12位，则要在编制外专门配备至少一名实习技术人员作为储备，这样可以使该技术岗位不会因为某位技术人员的突然离职而缺岗，同时，也使得该岗位技 术有一个很好的传承和延续。所有技术岗位的储备人员在称谓上也冠以“实习”身份，比如“实习机修” ， “实习工程师”等，实习技术人员工作内容以学习技术为主，辅助该岗位正式技术人员从事相关的技术工作； 所有技术岗位的后备人选的工资待遇参照该技术岗位最低级别执行。如果是从内部员工选拔上来的，其原工资待遇若高于该岗位的最低级别，则按原工资待遇执行。 技术岗位的实习人员如果正式担任该岗位的技术职位，则其工资需由人力资源部及主管单位的领导通过考核评估进行工资定级。 人才梯队建设责任制 现职位管理干部（或技术人员）对梯队人员应做到传、帮、带工作，使后备人员能在规定的时间内达到本职位所需的能力水平和职业素养。 对于未在规定时间内成功培养后备人员的管理干部（或技术人员）将不予晋升，直至后备人员能力水平和职业素养已经达到培养要求才有机会晋升到更高层次。 各单位综合管理部每年组织各部门对人才后备人选的培养情况进行综合评估考核，以了解哪些后备人才已达到培养标准，并对评估结果进行存档管理。 为促进人才梯队建设健康有序发展，各单位可制定相关奖励办法，奖励在人才梯队建设中贡献突出人员，奖励办法报各单位总经理批准后执行。 审批流程 副总经理级（含）以上的管理后备人选须报集团人力资源部并经总裁核批后生效。 其他管理类各级别的后备人选由各公司总经理审批后生效。 技术岗位的后备人选由各公司总经理审批后生效； 管理机制 后备管理人才队伍的管理包括定期评估、动态调整及人才库管理等内容。 建立档案资料 储备干部档案资料由各单位分别建立，交由集团人力资源部统一管理，并定期进行更新、维护。 储备干部资料库的内容包括：简要情况表、培养方案和年度考核情况、奖惩情况等，记录每位后备人才的专业及学历、工作简历、培养方向、知 识结构和能力与培养方向（或岗位要求）的差距等。详见附 4：储备干部备案表 进行定期评估和不定期考查 集团人力资源部负责对后备管理人才进行定期评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：价值观与行为表现、业务技能、管理能力、组织领导能力的提高情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。 集团人力资源部每年对后备管理人才进行考查和面谈。定期评估的同时，集团人力资源部还将对后备管理人才队伍建设和培养情况进行不定期考查。 详见附 5：储备干部评估记录表 实行动态管理 列入人才库的后备管理人才执行动态管理制度。 每年年末结合员工队伍变化实际和绩效考核结果，按照选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。 具体要求 自本管理制度公布之日起两周内，由各单位负责人亲自负责，各单位综合管理部将本单位管理干部及关键技术岗位后备人才人选及甄选过程报集团人力资源部。 本管理制度自公布之日起开始生效，解释权归集团人力资源部。 篇三：地区人才制度人才工作管理制度 第一章 总 则 第一条 为深入贯彻落实科学发展观和科学人才观，建立健全科学规范的人才工作体制机制，加快实施人才强市战略，为建设殷实和谐经济文化强市提供强有力的人才支撑，根据我市人才工作实际，制定本办法。 第二条 牢固树立人才是科学发展第一资源的理念，以解放思想为先导，进一步强化人才竞争意识，把人才工作放在更加突出的位置，不断优化创业环境、提升人文环境、创新制度环境，充分发挥人才在科学发展中的最积极作用，形成人才辈出、干事创业的良好局面。 第三条 人才工作坚持党管人才和人才优先发展的原则，突出以用为本，鼓励创新、宽容失败，切实做到尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造。 第二章 目标要求 第五条 人才工作的总体目标是：围绕全市创建工作，围绕全市重点工作，切实抓好人才的培养、引进、使用、激励和服务，着力建设一支门类齐全、梯次合理、素质优良、充满活力的宏大人才队伍，让各类人才各得其所、用当其时、才尽其用，开创人才智力汇聚、创新活力迸发、优秀人才脱颖而出的新局面。 第六条 人才工作的总体要求是：坚持服务中心、服务大局、服务科学发展，进一步解放思想、解放人才、解放科技生产力，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才投入优先保证。 第七条 人才工作的主要任务是：制定人才工作和人才队伍建设的发展战略和规划；整合人才工作力量和资源，抓好各类人才队伍建设；组织实施重大人才工作项目；宣传优秀人才和人才工作先进典型；重点抓好高层次人才队伍建设，直接联系和服务一批高层次人才；加强对人才工作的宏观指导和督促检查；推进体制机制创新，营造人才工作良好环境。 第三章 培 养 第八条 牢固树立“人人都能成才”的理念，以“认真专业务实”为目标，以立足岗位成才为重点，高度重视现有人才资源的开发使用，在各行各业广泛开展岗位练兵、技能比武，在实践中提高各类人才的综合素质和业务水平。第九条 统筹推进各个层次和类别人才的培养。针对不同层次、不同类别人才的不同特点，拓宽培养途径，整合培训资源，建立健全种类齐全、层次多样的人才培养体系。 (一)以提升党政人才思想政治素质和执政能力为核心，组织实施“一把手人力培训工程” ，公务员专业知识更新培训等，提高公共管理能力和专业化水平； (二)以提高专业技术人才创新能力和实践能力为核心，以领军人才为重点，组织实施“首席专家培养工程” 、 “科技创新明星培养工程” 、 “优秀创新团队培养工程”等，建立创新型专业技术人才梯队； (三以提高职业技能为核心，创新技能人才培养模式，大力开展职业技能竞赛，打造适应产业升级和技术进步需要的职业技能人才队伍； (四)以造就优势人才群体为核心，着力推进社会工作人才、宣传文化人才、现代服务业人才等各类人才的培养。第十条 坚持在重点项目实践中培养人才。积极构建在重点工作一线培养锻炼和选拔使用人才的工作机制，强化项目建设中的“人才意识” ，在项目规划中把人才的储备选拔与项目建设的其它硬件同步论证、同步考察。以重点项目为载体，选拔优秀中青年人才到重点项目一线岗位接受锻炼。组织部门建立重点项目人才跟踪考察制度，对表现突出的优秀人才大胆选拔使用，做到建成一批项目，同步发现培养一批人才，形成良好的用人导向。 第十一条 重视对管理人才的培养。定期选拔综合素质高的党政管理人才到先进地区、上级机关，通过组织手段，优化配置人力资源。每年拿出一定名额，在党政机关、在党群部门、 非经济部门与经济部门之间，通过挂职的形式促进干部交流，全面提升管理人才的综合素质。第十二条 鼓励和引导大学生到基层锻炼成才。做好选聘高校毕业生到村任职工作，继续实施“三支一扶计划” 。加大高校毕业生创业教育和培训力度，建立健全创业服务体系和孵化体系，提高自主创业能力。设立 1000万元大学生创业扶持资金，落实税费减免等扶持政策，鼓励和支持高校毕业生自主创业。第十三条 加强与国内著名高等院校和科研院所的人才合作。鼓励各企事业单位在产学研项目合作中培养学术带头人、高级工程技术人才和创新团队。依托高职高专院校，选择部分重点事业单位、骨干企业和经济强村，建立人才培养实践基地。 第十四条 人才培养实行项目化管理。市人才工作领导小组每年确定重点培养项目，由区县、高新区或市直部门组织实施。 第四章 引 进 第十五条 人才引进以高层次人才、高技能人才和急需紧缺专业人才为重点，凡符合我市经济社会发展需求、具有真才实学的各类优秀人才，放开引进。 第十七条 实行高层次人才和急需紧缺专业人才无障碍引进，在编制、专业技术职务评聘、随迁子女入学和配偶安置等方面实行特殊政策，特事特办，开辟人才引进的绿色通道。引进的高层次人才按照市委、市政府关于引进高层次人才的规定 第十八条 牢固树立“不求所有、但求所用”的人才理念，加大柔性引进人才力度，广泛吸纳优秀人才来我市发展。柔性引进的高层 次人才，到组织人事部门办理备案手续的，在淄工作期间享受相应的高层次人才引进生活补贴。 第十九条 设立高层次人才专项事业编制。已满编事业单位引进高层次人才，可向市人事编制部门申请使用高层次人才专项事业编制。采取人才派遣形式到企业工作的高层次人才，也可申请使用高层次人才专项事业编制。高层次人才专项事业编制实行动态管理，每季度审批一次。 第二十条 人才引进以用人单位为主体组织进行。简化事业单位引进高层次人才和急需紧缺专业人才的录(聘)用审批手续，以柔性方式引进的办理备案手续。 第二十一条 高层次人才申请来我市落户但尚未落实工作单位的，或高层次人才拟以柔性引进方式来我市工作的，由市委组织部、市人事编制部门负责协调落实。 第二十二条 积极参与国际人才交流活动，重视海外退休专家智力的引进，充分调动企业的积极性，全方位、多层次、多形式地引进国外专家智力。深入实施“海外高层次人才智力引进工程” ，抓住重要战略机遇期，有针对性地引进一批专业素质高、具有国际视野和国际经验的海外高层次人才。 第五章 使 用 第二十三条 把握人才成长规律，充分尊重人才的特殊禀赋和个性，牢固树立人尽其才、才尽其用的理念，切实克服论资排辈、求全篇二：XX 领导干部联系优秀人才制度沙湾五中领导干部联系优秀人才制度 一、联系对象 在我校工作，并获得国家、自治区、地区授予相应荣誉称号的优秀人才，包括国家、自治区级优秀中青年专家，地区杰出人才、自治区、地区、县、学校学科带头人等。 二、联系内容 1、经常了解联系对象的思想、工作、学习和生活情况，积极帮助他们解决工作、生活等方面存在的实际困难。2、经常向联系对象介绍学校发展情况，增进他们对学校的了解。 3、经常听取联系对象对学校发展及各方面工作的意见和建议，对他们反映的对学校发展 具有建设性意义的重大问题，及时研究解决。4、通过联系