乳制品销售提成绩效考核制度

乳制品销售提成绩效考核制度篇一：案例分析绩效考核：光明乳业实施平衡计分卡光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的 光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务在近几年中不断地增长。企业的规模和经营效益也不断的提高。面对着不断扩大的企业规模，企业的最高决策者逐步地感受到如何管理和评价管理团队的重要性。之前，决策层制定了利用经营业绩指针来管理和控制管理团队，并确定了其它业绩指针，且与管理团队签定了业绩合同。但是，管理的效果受到一定的影响，特别是决策层感到自己制定的指针缺乏一定的内在联系，考核指针不能够与其职责相匹配；另一方面，自己设计这样的体系要耗费管理层大量的时间和精力。因此，决策层决定聘请外部的咨询公司协助制定绩效考核体系。以下是笔者与光明乳业负责此次绩效管理改进项目的人力资源总监张大瑞先生所作的一次对话，从中可以详细了解光明乳业成功实施绩效管理的经验。 问:公司在制定绩效管理体系是以什么为切入点的？ 答：在这次绩效管理体系优化的项目中，在咨询公司的协助下，我们引入了战略性的绩效管理体系平衡计分卡。平衡计分卡的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此，这次我们在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。而我们原先虽然有自己的明确的发展战略，但并没有制定相应的考核指针，或者是指针并没有与战略相匹配。因此设计指针时，我们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。而管理人员普遍反映通过战略导出的绩效指针比以前更能体现公司和事业部发展的方向。 问：在设计绩效指针的过程中你们采用了哪些设计原则？ 答：正如前所说，在绩效指针设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。而由于我们公司是多个不同事业部组成的，那幺绩效指针也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。以平衡记分卡的思想作为绩效指针体系建立的基础，指针不仅包括财务面的结果性指针，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指针。同时，指针体系中针对前期诊断工作中发现需解决的重要问题设计了相应指针。如发现财务部门财务分析的工作做得不够，而这个工作对企业很重要，就对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指针。 职能部门的指针我们尽可能选择该部门能直接影响的指针，如取消了原来对人力资源部门考核不可控的销售额和凈利润的指针。 不同指针对一个岗位来讲，其重要度是不一样的，这就是所谓指针的权重。相对而言，上级较下级的财务性指针的权重高一些、非财务性指针的权重低一些；较面向市场的岗位（如销售经理等）相对内部管理的岗位（如人事经理等）的财务性指针的权重高一些、非财务性指针的权重低一些。基于以上这些原则设计出来的绩效指针，各级管理人员普遍认为比以前更合理，在签订绩效合同时，减少了争议，非常顺利。 问：当一套指针体系设计好以后，你们如何来评价绩效指针是否完善呢？ 答：绩效指针体系的评价从三个方面来进行，即对指针结构完备性、指针内容完整性和指针操作可行性三方面进行核查。结构完备性主要考察指针是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量，是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应，对岗位的考核指针是否与该岗位的职责与权限相对应，是否对岗位重复考核，或者是否遗漏考核； 内容完整性主要考察指针是否有明确的名称、具体的计算方法，是否说明数据来源、考核频度，是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值？ 操作可行性主要考察指针是否具有可评价性，支持数据是否具有可获取性，数据来源是否具有可靠性，目标值是否具有可实现性。 问：绩效指针设定好以后，是否可以在执行过程中进行调整？ 答：这一直是困扰我们的问题。为了维护指针的严肃性，原则上来讲，不考虑进行所谓的年中指针调整。只有在一些特殊情况下，当市场上发生了行业性的不可抗因素，而且这个影响对整个行业来讲是长期的，可以相应地调整相关指针的目标值。但在做这项调整工作时要非常慎重，处理不好，容易引发其它相似岗位的意见。 问：根据你们的经验，企业在做绩效评估的过程中应该注意什么？ 答：绩效评估确实是一个相当关键的环节，而且是整个过程中时间最长、贯穿于日常工作中的一个环节。从绩效评估的步骤来讲，主要有以下工作：a、收集并审核有关绩效数据；b、对每一个 KPI 在绩效合同上进行打分并可写下注解也可由你的下属先做自我评估；c、和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正；d、与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的；e、与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求；f、与你的下属达成共识。 而在绩效评估过程中应当注意：a、评估应针对预先制定的 KPI 及其标准进行，而不是与其它人或部门的评估结果相比；b、阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行；c、绩效考核的数据应定期收集；d、相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分。 问：作为一个主管，除了为下属设定和评估绩效指针以外，还可以做哪些工作？ 答：当然，指针的设定并不只是为了年底的评估有据可依。作为一个主管，更应该在日常工作中对下属给以支持，帮助下属完成指针，这就是所谓的绩效支持工作。以前我们并没有意识到有哪些工作可以做，其实绩效支持工作可以包括很多内容，如：实践中指导，实践机会，能力，知识的培训，提供有效工具，工作环境，团队气氛，授权和下放工作，制定个人发展计划，信息分享，处理矛盾和冲突等。 问：其实有很多企业也在实施类似的考核，以此作为年终奖发放的依据，是不是绩效评估的结果还可以作为其它工作的依据？ 答：确实，绩效评估的结果不仅可以用于年终奖发放工作，还有其它的工作可以做，这就是绩效结果管理的工作。一般来讲，绩效评估结果可以作为奖金发放、年度加薪、员工晋升、员工培训、聘用与否、职业发展规划和企业/部门明年目标设定的依据。 问：在绩效管理实施过程中，是不是主要由人力资源部门来进行？其它部门该扮演什幺样的角色？ 答：以前人们一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，但实际上在实施绩效管理的过程中，人力资源部只是作为变革管理者来推动实施工作的进行，而企业的总经理是绩效管理体系的源动力和带头人，各职能部门负责人是主角，财务部是数据供货商。 问：中国许多企业现在正处于快速发展的阶段，组织结构和人员时有调整，一些基础数据也相当不完整，业务流程还不尽完善，那在实施平衡计分卡时应该注意些什幺呢？ 答：确实，中国经济目前正处于高速发展的阶段，就像我们公司一样，许多企业的管理还是处于逐步完善的过程之中，基础数据不完整，业务流程不完善，组织结构和人员时常变动。但我们不可能等到管理完善以后，才去采用更先进的管理方法。而且，实施平衡计分卡的过程既是帮助企业完善管理的过程，也是帮助企业发现问题的过程。在这次项目过程中，我们就对许多业务流程和组织架构不合理的地方进行了调整。另外，平衡计分卡的实施本身也需要不断完善，企业需要在实施的过程中积累经验和教训，找到符合企业自身特点的绩效指针，使目标值的设定更趋合理。 总之，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是：推动变革的工具，企业进步的衡量尺度，主管的管理手段，是对员工的投资。 篇二：区域乳品企业年度营销计划安徽百氏情缘乳业 XX 年营销计划方案 目录： 一、 (来自: 小龙 文档 网:乳制品销售提成绩效考核制度)XX 年年度营销实施计划 1. 企业的总体发展及各项目标分解； 2. XX 年年度销售计划分解； 3. 产品线规划； 4. 品牌整体策略规划；二、 XX 年品牌传播方案 1. 整体策略； 2. 公关和品牌体验入市方案； 3. “五步打造全新品牌”的整合传播方案； 4. 媒介传播时间和费用计划； 三、 XX 年营销推广方案 1. 招商方案； 2. 养生俱乐部计划； 3. 店外养生秀计划； 4. 店中店养生计划； 5. 第一波推广活动： 1) 第一波：上市促销活动； 2) 第二波：淡季促销计划； 6. 第二波推广活动： 1) 第三波：中秋国庆促销计划； 2) 第四波：旺季促销计划； 7. 第三波推广活动： 1) 第五波：淡季促销计划； 2) 第六波：元旦圣诞节促销计划； 第一部分：XX 年年度营销实施计划一、 企业的总体发展目标： 1. 市场目标： ? 前期首先打造百氏情缘在安徽区域内养生第一品牌的市场地位； ? 在强化核心市场推广的同时，加速外埠优质市场建设，重视外埠市场销售额和销售利 润的贡献率；目标建立一个次核心市场； ? 获得 1 亿元（在 4 月份产品上市的前提下）的销售额，400 万元的利润； 2. 品牌目标： ? 结合科研技术背景的建立和新产品推广计划，整合品牌传播活动，逐步树立“专业养 生奶”品牌形象； ? 通过与大媒体建立深入合作、互动型的传播活动，短期迅速获得足够高的品牌影响力 和对销售的拉动；整体市场推广费用和媒体投入 1200万元； 3. 产品目标：a) 塑造 1-2 支核心养生产品线（包括高、中两个档次的产品） ，并通过对产品线的宣传 方式，拉动产品的销售； b) 大众化跑量产品作为与竞争对手竞争的干扰产品，获得销量支撑。 c) 三至五年发展目标： 有待逐步经过市场检验分类分阶段实施，前期参见 09年产品线规划。结合品牌的发展目标，逐步实现以产品覆盖目标消费群的目的，从而形成特有的产品线结构。 4. 渠道目标： ? 核心市场通过系列产品创造超市表现、提升新品牌形象； ? 不断通过核心市场的产品和品牌的推动，强化终端拉动效应； ? 拟建立一个次核心市场，如蚌埠或阜阳等地级市，重点操作； ? 外埠市场通过挖掘优秀经销商提升铺货率、提升市场覆盖面； ? 在外埠市场渠道提升渠道类别、网络覆盖和渠道宽度与广度； ? 加大在核心市场和外埠市场商超渠道产品的开发和推广； ? 09 年发展目标： ? 分销网络 3-5 年的发展目标： 5. 管理目标： ? 通过对营销系统组织管理结构、岗位职责、绩效考核方式等进行优化，提高营销组织 的工作效率和质量； ? 建立一支开放性的、规范性的营销团队； 6. 牧场与奶源建设三年、五年目标： 说明：具体自有奶源储备量需要与牧场主管经理深入讨论引进奶牛品种的产奶量等因素。 牧场建设除了满足奶源需求以外，应力争在 XX 年秋季建设一个养生示范牧场，以供顾客体验养生牧场。 7. XX 年年度营销计划分解： 1) 销售月度分解计划： 说明： 1) 由于季节原因，新产品上市时间对整年度的市场拓展都非常重要； 2) 尤其要赶在端午节前将货品铺到 70%的目标终端上1 个月，即 5 月 28 日前产品已经经过约 1 个月的铺货和 1 个月的终端陈列； 2) 销售区域分解计划： 3) 利润与费用分解计划： 说明：1) 因支付方式的原因，部分费用发生的时间和月度分配不一致，需要在财务上进行区分； 2) 销售额以回款为主，如有退货，将在原有销售额的基础上减除。 二、 品牌战略规划： 1. 企业品牌战略规划； 1) 公司精神与使命体系建设： ? 产品：我们实际在销售“提供更多关键养生营养物质”的牛奶产品。 ? 使命：我们向市场提供的价值是“通过补充身体每日流失的关键营养，全面提升 顾客健康” ； ? 远景：我们的目标是：中国养生奶第一品牌。 ? 公司精神：全员努力，不断发现和挖掘，为顾客提供健康、快乐的养生牛奶，创 造人类和谐； ? 体系：产、供、研、销和财务的系统化建设。 ? 承诺与责任：高品质、养生更专业。 ? 行动：制订各部门步调一致的行动计划，确保有效执行。 2) 品牌战略规划： ? 品牌远景：中国专业养生奶第一品牌；为人类提供最健康、最快乐、最高品质的 乳制品 ? 品牌价值与风格：根据不同人群每日身体所需，特别添加天然养生物质，补充您 的健康短板。传承中华传统养生、专业提升健康关键。? 品牌特色和个性： a) 江淮山水，情系养生；徽派典范，澳徽特； b) 养身有道，健康之选；科技养生，江淮有情； ? 战略性产品：红枣枸杞酸奶饮品、红枣桂圆奶、木瓜酸奶饮品、黑牛奶饮品、黄 金（玉米）乳； 3) 理性品牌价值塑造途径： ? A 理性：添加不同人群身体所需的特别营养物质 ? B 争议：营养不是越多越好 ? C 质量：专业养生，大众价格 ? D 技术：专业养生研究 ? E 软件：针对不同人群所需关键营养流失而订制；篇三：案例分析绩效考核：光明乳业实施平衡计分卡光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的 光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务在近几年中不断地增长。企业的规模和经营效益也不断的提高。面对着不断扩大的企业规模，企业的最高决策者逐步地感受到如何管理和评价管理团队的重要性。之前，决策层制定了利用经营业绩指针来管理和控制管理团队，并确定了其它业绩指针，且与管理团队签定了业绩合同。但是，管理的效果受到一定的影响，特别是决策层感到自己制定的指针缺乏一定的内在联系，考核指针不能够与其职责相匹配；另一方面，自己设计这样的体系要耗费管理层大量的时间和精力。因此，决策层决定聘请外部的咨询公司协助制定绩效考核体系。以下是笔者与光明乳业负责此次绩效管理改进项目的人力资源总监张大瑞先生所作的一次对话，从中可以详细了解光明乳业成功实施绩效管理的经验。 问:公司在制定绩效管理体系是以什么为切入点的？ 答：在这次绩效管理体系优化的项目中，在咨询公司的协助下，我们引入了战略性的绩效管理体系平衡计分卡。平衡计分卡的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此，这次我们在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。而我们原先虽然有自己的明确的发展战略，但并没有制定相应的考核指针，或者是指针并没有与战略相匹配。因此设计指针时，我们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。而管理人员普遍反映通过 战略导出的绩效指针比以前更能体现公司和事业部发展的方向。问：在设计绩效指针的过程中你们采用了哪些设计原则？ 答：正如前所说，在绩效指针设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。而由于我们公司是多个不同事业部组成的，那幺绩效指针也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。以平衡记分卡的思想作为绩效指针体系建立的基础，指针不仅包括财务面的结果性指针，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指针。同时，指针体系中针对前期诊断工作中发现需解决的重要问题设计了相应指针。如发现财务部门财务分析的工作做得不够，而这个工作对企业很重要，就对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指针。 职能部门的指针我们尽可能选择该部门能直接影响的指针，如取消了原来对人力资源部门考核不可控的销售额和凈利润的指针。 不同指针对一个岗位来讲，其重要度是不一样的，这就是所谓指针的权重。相对而言，上级较下级的财务性指针的权重高一些、非财务性指针的权重低一些；较面向市场的岗位（如销售经理等）相对内部管理的岗位（如人事经理等）的财务性指针的权重高一些、非财务性指针的权重低一些。基于以上这些原则设计出来的绩效指针，各级 管理人员普遍认为比以前更合理，在签订绩效合同时，减少了争议，非常顺利。问：当一套指针体系设计好以后，你们如何来评价绩效指针是否完善呢？ 答：绩效指针体系的评价从三个方面来进行，即对指针结构完备性、指针内容完整性和指针操作可行性三方面进行核查。 结构完备性主要考察指针是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量，是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应，对岗位的考核指针是否与该岗位的职责与权限相对应，是否对岗位重复考核，或者是否遗漏考核； 内容完整性主要考察指针是否有明确的名称、具体的计算方法，是否说明数据来源、考核频度，是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值？ 操作可行性主要考察指针是否具有可评价性，支持数据是否具有可获取性，数据来源是否具有可靠性，目标值是否具有可实现性。 问：绩效指针设定好以后，是否可以在执行过程中进行调整？ 答：这一直是困扰我们的问题。为了维护指针的严肃性，原则上来讲，不考虑进行所谓的年中指针调整。只有在一些特殊情况下，当市场上发生了行业性的不可抗因素，而且这个影响对整个行业来讲是长期的，可以相应地调整相关指针的目标值。但在做这项调整工作时要非常慎重，处理不好，容易引发其它相似岗位的意见。 问：根据你们的经验，企业在做绩效评估的过程中应该注意什么？ 答：绩效评估确实是一个相当关键的环节，而且是