物业公司上市，图什么？

物业公司上市，图什么？ 星河地产集团，深圳一家低调的全国 60 强房企，2015 年 150 亿，2016 年预计破 200 亿，而这家企业物业服务营收 1.5 亿， 更有行业意义的是，星河物业成为继彩生活、中海、中奥之后 又一家物业上市公司！ part 1 资本加速器 上市目的，或为规模扩张，或为品牌升级，或通过上市倒逼企 业更规范透明，而星河控股集团总裁姚慧琼对物业上市认为： “星河物业上市，其实只是星河控股集团大金控战略的一小步， 星河未来要做得是地产、商业、金融三驾马车并驾齐驱。” 对此，老潘理解的“大金控”即超大金融控股集团，这是星河 未来战略蓝图，未来时代必然是产城融合、产融结合的时代， 地产不可能永远大规模开发下去，而国外房地产全面金融化也 某种程度上昭示着中国房地产下一步走向，而这一点目前“以 地产开发为主”向未来“以金融控股”为主，这个转型和布局， 是行业发展之必然，而星河在这个转型中属于排头兵！ 金融控股无论布局何种行业，资本永远是加速器。未来规模企 业都会提前搭建资本平台迅速扩大规模，壮大优势。吴晓波也 强调了类似观点。他表示：“前 30 年中国企业都在做产业的资 本化，而未来中国大企业要做金融的资本化，今天优秀的企业， 如果不走资本化、证券化道路，如果不能通过一个途径让自己 健康和壮大起来，赶不上当前这一波，就会迅速大拉长与其他 优秀企业的差距。” 而物业从母体拆解，赢得更好市场估值，进而从资本市场融资， 资金实力迅速增强，更具有抵抗风险的能力。而物业公司本身， 也开始从过去输血模式转变为造血模式。 part 2 “大行业，小企业”，这是好机会 规模是话语权，开发如此，物业更如此！但物业这个行业，目 前还是典型的“大行业、小企业”格局。 物业 O2O 是大蓝海，这里不妨先看一组数据：到 2020 年，中国 住宅物业面积将达到 300 亿平米，而社区服务消费将超万亿元， 市场太大，看得见的大金矿。但可叹的是中国房地产成长这么 多年，强大的物业公司依旧没几家，即使是百强物业，其占有 率依旧非常之低，行业分散度高，谭华杰也曾表示，就连万科 物业，哪怕是行业领先者，但市场占有率也才 0.6%。 当然，换个角度，问题就是机会，机会就是空间，空间就是战 略。基于“大行业，小企业”格局，未来物业公司整合、兼并、 代理空间非常巨大。而前期万达物业被收购，也只是物业并购 案的一个开始！ part 3 规模，是第一竞争力 物业上市，核心是通过资本的力量加速加快社区数量和物业面 积的爆炸式增长，最终形成话语权。 规模的价值，是全面的，不局限于几点 o 比如巨大的规模会摊薄服务的户均或单位面积的成本； o 比如规模是物业公司与社区服务供应商谈判时最有力的筹 码， o 比如巨大的规模会迎来资本市场和金融机构主动“投怀送 抱” 至少在当前，物业公司做大规模，依旧是当务之急，战略之要！ 2015 年营收 1.5 亿的星河也开启了“规模扩张之路”，星河智 善生活在未来 5 年会凭借借力资本市场，采用管理输出、兼并 收购等方式承接住宅、商业、办公、旅游地产等物业管理业务， 加大培育非主营业务产业，拓展社区服务，提升增值服务收入。 比如要在 2020 年实现管理规模 3000 万平方米，收入 6 亿，而 社区综合经营收入达到 1 个亿以上种种，都意味着规模是 第一诉求。 物业管理从 30 万到 2020 年 3000 万平米， 工程施工收入也从 80 万到 2020 年 8000 万 都是 100 倍增长，而这 100 倍要在短短 5 年间完成，资本可能 是目前最得力的要素。 另外，拥有较大客户数量和管理面积的社区 O2O 模式，一度被 资本市场给予 PE20 倍、30 倍的评价，而对比传统地产开发才 5 到 10 倍，同为地产，两者估值差别很大，这也是为何彩生活 市值能迅速超过其母体地产开发市值的原因之一， part 4 基础服务是 1，增值服务是 0 在规模第一诉求面前，大多房企对服务缺乏足够的投入！ 但基本常识是: 基础服务是 1，增值服务是 0，没有物业服务的 “1”，就没有任何增值服务的“0”，但问题是如何才能做好 服务？ 上市扩张讲究的是速度，但做好服务，从来快不得，急也急不 得，好服务，讲究的是态度、用心和时间，罗马非一天建成， 好服务在乎日积月累。 物业服务，老潘一直觉得是个行业难题，优秀物业也是戴着镣 铐跳舞，但看星河智善生活，有些做法值得点赞！ 首先，任何以补贴的模式、不盈利的服务都是不长久的，也不 是良性的，这是物业行业顽疾之关键。 物业行业最大的问题就是收费模式。长期以来，物业公司想要 调整物业费用，上面就的各地监管部门及行业协会，下面居民 组成的业委会，物业公司不能轻易提高收费标准。对此，龙湖 吴亚军也曾发言不看好物业生意，她认为目前物业模式人工成 本占到了 75%，并且每年的人工都在上涨，但物业费的收入却 具有非常大的刚性，很多项目 7、8 年物业费都涨不了一成，这 就导致物业生意很难做。 老潘一直强调的是，没有盈利的服务，是很难保证服务品质和 服务持续投入的。中国房地产和社区成长到今天，应该适当取 消对社区物业收费的僵硬规定，而是从客户需求和接受度出发， 什么样的价格费用，对应什么样的服务标准，对应什么样的服 务类型。尤其是中高端客户，他们不缺钱，他们缺“好服务”， 他们愿意为好服务付费，对此，智善生活加速服务精细化切分， 即推行品质管理标准分级，强调根据不同的对象提供不同标准 的服务，即质价相符的服务。这是一个好的开始。 其次，降低成本或者提升物业要素使用效率。比如既然物业 人工成本占比太高，那么类似万科的做法就是发明万科物业安 保机器人，以期待大幅度降低人工成本。而星河智善生活的做 法更为创新，目前星河物业正在加速推动行业联盟，即在相近 的社区范围，或是和同行共享机电工程师等物业资源，以此减 少单一社区物业资源的浪费！这种共享模式或是行业联盟的做 法，也是共享经济的一种体现。 part 5 物业之变：从服务者到经营者 中国物业之变，核心是三步走，第一步是物业管理，管理者思 维在做物业，第二步是物业服务，即切换为服务思维，但苦于 经费有限，所有物业都在带着镣铐跳舞，怎么组好服务？第三 步时物业经营，还是那句老话，利润才是保证好服务持续的动 力！ ， 在智善生活体系下，物业经营的态度开始被强化，星河 2016 年 就开始强化各级管理干部的经营意识，经营意识核心就要考虑 利润，考虑客户痛点，考虑服务优化，考虑收入与成本的组合。 在经营面，星河智善也在打开创新面，线上线下并行，在线上， 星河以智善生活 APP 为基础，在完成基础物业服务基础上，整 合星河商业、金融和集团各种资源，比如小额贷款、社区教育 等，在线下，星河加强社区 2 公里内宾馆、饭店、培训机构、 建材、干洗店，五金店等等这些高频、刚需的消费合作商加盟， 这个 2 公里意味着全方位的生活配套服务，意味着便利性，同 时，智善生活在社区打造线下便利店、生活超市和社区食 堂线上“摸得着”的服务，线下社区内和社区外 2 公里内