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人力资源外包实证研究 一、 人力资源管理外包的理论基础 交易费用理论 科斯是第一个提出交易费用的概念，他提出了两个很 有价值的思想：企业如何确定自己的边界。研究限制 企业扩张范围的因素。科斯指出，企业的边界最合理状态 就是市场的边际交易费用等于企业内部的边际交易费用”。 其次，威廉姆森在 20 世纪 80 年代初则提出了新的观点： “如果由于内部生产的不经济造成纵向一体化的不经济， 协调独立交易者之间的交易活动的长期合约安排将会出现， 以节约交易费用。”即在市场短期交易和企业之间存在第 三种有效形式长期合约。 核心竞争能力理论 核心竞争力这一术语，首次出现是在 1990 年，由著 名管理专家 CKPrahalad 和 Gary Hame 在 1990 年出版 的哈佛商业评论上发表的“公司的核心竞争力”一文 中提出的。我们将企业的资源分成三个层次：核心资源、 市场资源和外包资源，其中外包与核心竞争能力是密切相 关的，外包就是要保留企业自身的核心竞争能力，而将不 具有竞争优势的资源或服务委托给比自己更具成本优势和 专业优势的企业，从而保证企业的发展。 资源基础理论 资源基础理论认为，公司在本行业要赢得竞争优势和 高于行业平均水平的利润，就应具备卓越的产品和较低的 成本，而这些优势的取得取决于资源的稀缺性和公司配置 它们的方式。因而实现战略目标所需的资源与组织自有资 源之间存在着一定的缺口。如果外包能充实并扩展公司现 有的资源基础，那么外包的应用就达到了良好的效果。当 组织内现有的人力资源及对其的管理能力不能满足公司竞 争战略的需要时，外包就是一个可供开发利用的选择。 二、企业人力资源管理外包的优势 提升核心竞争力 核心竞争力是企业能够生存和发展的基础。企业核心 竞争力的培养在企业的核心业务，而把一些非核心业务通 过外包等方式交给外部的专业化组织来进行管理。对人力 资源部门来说，把其中的一些非核心的业务外包能有效提 高企业的竞争力。 减少成本，提高绩效 企业经营的目标是尽可能地以最小的成本获取最大的 利润，通过人力资源管理外包业务，企业可以很容易维护 繁杂的人力资源管理体系，极大的减少人力资源管理成本。 另外，专业人力资源服务公司提供的人力资源方面的信息 和高质量的服务，远比企业自身更有效率。因此，经营成 本会全面下降，经营绩效就相对提高。 提高专业化水平，实现最佳资源分配 一个公司或部门，通常具有较大的局限性，而专业服 务公司拥有大量的专业技术人才，通过外包，可以大大提 高专业化水平。 三、 企业的人力资源管理外包决策程序 一般来说，决策过程的构成要素是决策的职能。决策 的职能包括四个方面：一是现状分析，二是寻求和选择方 案，三是外包实施，四是外包评估。在此分析的基础上企 业的人力资源管理外包决策也包含一定的程序。其中包含 了以下几个主要的过程： 现状分析 可行性分析：企业人力资源管理的现状分析是指对内 部人力资源管状况进行评估，评判内部管理是否适应组织 的管理需求；需求性分析：外包决策主要的依据是企业内 部人力资源管理是否需要进行改革；可靠性分析：基于决 策者的有限理性行为，在进行外包决策前，对人力资源外 包可能存在的风险进行分析，并给予防范措施，将风险尽 可能降低到最低。 确定具体内容及备选方案 人力资源管理的外包分为完全外包、外部外包、内部 外包、完全内部四种方案。我们在选择具体的方案之后， 必须还要准备好一些被选方案，在最佳方案失败后，还能 有其他方案可用。 外包的实施 外包的实施是指人力资源管理外包执行过程。外包的 实施包括了：合约的签订、合约的执行、意外情况的处理、 与服务商管理的沟通和协调等多项内容。主要是如何保证 外包合约的正常执行，确保外包目标的实现。只有对这些 环节进行管理、监督和控制，才能够保证外包实施的有效 性。 外包的评估 外包的评估主要是对外包的执行情况与外包的规划和 目标进行对比，评判人力资源外包的实施效果。 四、人力资源管理外包实证分析 构造两两判断矩阵并计算权重 根据图 1 的层次结构图所列出的影响企业人力资源管 理外包决策的因素，以及对该公司管理层的调查结果，构 造出的两两判断比较矩阵如表 1 所示，对调查结果我们采 用专家意见法，即我们对该公司董事长兼总经理进行了采 访得出相应数据，对外包决策目标的两两判断矩阵如下： 表 1 对外包决策目标的两两判断矩阵 外包决策目标 可行性标准 可接受性标准 可靠性标准 权重值 可行性标准 1 1/5 5 0.207 可接受性标准 5 1 9 0.735 可靠性标准 1/5 1/9 1 0.058 根据上面的计算，判断矩阵的一致性是可以接受的， 故 X=3.117 是判断矩阵的最大特征根，对应的特征向量是 W=。对决策标准中的每一个因素的两两判断矩阵如下，即 对可行性、可接受性、可靠性标准两两判断矩阵并计算 出相对应的特征值和特征相量，他们依次为：可行性标准： X=3.117，W1=；可接受性标准 X=4.13，W2=；可靠性标准： X=3.00，W3=。 计算各方案的得分值并比较选择最优方案 计算出每个因素在总目标下的权重及在不同方案下的 得分值后，就可以计算出每个因素的综合指数了通过比 较方案 l 和方案 2 综合指数的大小，来判断选择方案 l 还 是方案 2。即当方案 l 的指数高于方案 2 的指数时就选择方 案 l，反之则选择方案 2，下表汇集了各因素的权重值以及 在不同方案下的得分值 表 2 各因素在不同备选方案下的综合指数计算表 因素 总排序权重值 a 方案 1 方案 2 得分值 X1 加权值 得分值 X2 加权值 A1 0.043 0.33 0.142 0.67 0.0288 A2 0.152 0.60 0.091 0.40 0.061 A3 0.012 0.25 0.030 0.75 0.09 B1 0.463 0.57 0.264 0.43 0.199 B2 0.117 0.60 0.070 0.40 0.047 B3 0.117 0.29 0.034 0.71 0.083 B4 0.043 0.44 0.019 0.56 0.024 C1 0.001 0.25 0.002 0.75 0.008 C2 0.026 0.33 0.0086 0.67 0.0174 C3 0.026 0.40 0.0104 0.60 0.0156 综合指数 0.5414 0.5666 通过上表计算结果可以得出，方案 1 的指数为： M1=05414，方案 2 的指数为：M2=05666，故选择方案 2。 五、总结 随着外包在实践中的不断应用以及人力资源在企业资 源中越来越重要的地位，企业人力资源外包现象将会越来 越多，这是未来人力资源管理发展的必然趋势，然而，由 于人力资源外包理论的不成熟和不完