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从可口可乐“中毒事件”看品牌的危机管 理 (兰州商学院 工商管理学院， 甘肃 兰州 730020) 摘 要：文章从分析可口可乐危机事件的案例入手， 依据“5S”原则分析了可口可乐公司危机公关的不足及可 取之处，并提出了相应的应对策略 。 关键词：品牌；5S 原则；可口可乐；中毒事件 中图分类号： 文献标识码：A 文章编 号：1007 6921(XX)15007602 品牌是企业通过产品或服务给予顾客的一项重要承诺， 作为联系顾客的无形纽带，它被公认 为是企业生存和成功 的关键。但是品牌所处的环境和市场是动荡不定的，充满 着诸如经济动 荡、科技进步等诸多问题。在品牌的创立、 维护和发展阶段都可能出现品牌危机。如果处理 得当，品 牌危机得以消除，品牌得以继续生存与发展。如果处理不 好，不仅会把以前企业培 育和维系品牌所投入的大量人力、 物力、财力等资源丧失殆尽，使企业遭受重大损失，更严 重的是会危及整个品牌、乃至整个企业的生死存亡。 1 可口可乐“中毒事件”的回顾 1999 年 6 月 9 日，比利时和法国的一些中小学生在饮 用可口可乐之后出现呕吐、头昏眼花及 头痛等中毒症状。 一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公 司生产的各种品 牌的饮料。从一开始，这一事件就由美国 亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期 ，亚特 兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐 及其他不良反应，公司认为 这对公众健康没有任何危险， 因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了 一份 相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业术语，也 没有任何一个公司高层管理人员出面表 示对此事及中毒者 的关切。此举触怒了公众，消费者认为可口可乐公司没有 人情味。 很快 消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比 利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有 产品， 公司这才意识到问题的严重性。6 月 17 日，可口可乐公司 首席执行官依维斯特专程从 美国赶到比利时首都布鲁塞尔 举行记者招待会，开始着手处理这次的危机事件。此后， 可口 可乐展开了一系列危机公关活动并逐渐平息了此次 “中毒事件”，几个月后才艰难的赢回了 因为此次事件而 被百事可乐公司所占去的市场份额。 2 可口可乐“中毒事件”中危机管理的评析 中国著名的危机管理专家游昌乔创造性地提炼出了危 机公关的“5S”原则，即承担责任原则 、真诚沟通原则 (SINCERITY)、速度第一原则 (SPEED) 、系统运 行原则 (SYSTEM) 和权威证实原则(STANDARD)。 2.1 符合承担责任原则 可口可乐“中毒事件”发生后，尽管亚特兰大总部一 开始并没有给予特别的重视，但随着事 态的发展逐渐认识 到问题的重要性，公司高层亲自出面召开记者招待会表达 对公众的歉意并 宣布收回上市的全部可乐，还表示要为所 中毒的顾客报销医疗费。同时，以积极主动地姿态 通过电 话、网络等沟通方式及时为消费者答疑，这种负责任的态 度赢得了政府、媒体和公众 的认可。 2.2 符合真诚沟通原则 危机事件发生后的将近 10 天，可口可乐公司的首席执 行官伊维斯特才匆匆赶到出事国家，但 是在记者招待会上 回答记者提问时，反复强调并吹嘘，可口可乐公司尽管出 现了眼下事件， 但仍然是世界上一流的公司，它还要为消 费者生产一流的饮料。记者招待会的第二天便出现 了公开 信件表明事件的真正原因，及时消除公众的疑虑。 2.3 违背速度第一原则 一旦危机发生，企业必须当机立断，快速反应，与媒 体和公众进行沟通，尤其是在事件发生 之后的 24h 内公布 处理结果。按照危机公关程序，如果危机发生时不能在 24h 内对其进 行处理，就会造成信息真空，让各种误会和猜测 发生。可口可乐公司在危机发生后的第 10 天 才开始采取 行动，显然错过了最好的时间。 2.4 符合系统运行原则 可口可乐危机处理小组积极配合政府部门及媒体，并 拿出了具体的整改措施。一方面在媒体 上发表公开声明， 另一方面通过多种沟通方式与消费者进行沟通，避免了顾 此失彼。 2.5 符合权威证实原则 事件发生后，公司总部立即派出高层管理即首席执政 官依维斯特参与此次事件的处理，高层 的出面有利于打消 公众的恐慌心理，表现公司对该事件的诚意以及重视程度。 3 品牌危机管理的策略 从上面的例子可以看得出，危机公关对于企业来说至 关重要。只要采取正确的危机管理措施 ，企业才能有效规 避危机或成功处理危机。否则，损失的将不仅仅是市场占 有率，更有可能 会造成整个企业的毁灭。近年来国内市场 上出现的“南京冠生园事件”、“安徽大头娃娃事 件”、 “SK化妆品事件”等，都在反复强调国内外企业一定 要正视危机管理，提高品牌 危机管理水平。 3.1 建立品牌危机预警系统 3.1.1 组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的 人士组成的品牌危机管理小组， 制定和 审核品牌危机处 理方案，清理品牌危机险情，一旦发生品牌危机及时予以 遏制，减少危机对 品牌乃至整个企业的危害。 3.1.2 建立高度灵敏、准确的信息监测系统，及时收 集相关信息并加以分析、研究和 处理， 查漏补缺，全面 清晰地预测各种品牌危机情况，及早发现和捕捉品牌危机 征兆，为处理潜在 品牌危机制定对策方案，尽可能确保品 牌危机不发生。 3.1.3 开展员工品牌危机管理教育和培训，增强全体 员工品牌危机管理的意识和技能， 一旦品牌危机发生，员 工具备较强的心理承受能力和应变能力。 3.2 在危机处理过程中积极进行危机公关 危机公关是指由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭 遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响 而给企业或品牌带 来危机。企业针对危机所采取的一系列自救行动包括消除 影响、恢复形象 这就是危机公关。危机公关属于危机管理 系统的危机处理部分。 3.2.1 迅速行动。 迅速行动以网络技术为代表的信息社会的到来，使得 危机造成的负面影响能在极短的时间内 传遍世界。因此， 危机公关最大的一个特点就是反应要迅速。在最短的时间 里介入危机，尽 可能地争取媒体甚至政府部门帮助自己说 话，避免事态的无谓扩大。一个优秀的企业越是在 危机的 时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。 3.2.2 确定危机级别。 一个国家在遭受重大危机时会适时地宣布国家进入紧 急状态，调动全国资源来解决危机。如 美国在 911 事件 之后立即宣布国家进入紧急状态。一个国家即一个企业总 统即是总经理， 在企业内部可以借鉴国家的危机处理机制 将危机定级，针对不同的危机宣布企业进入某一危 机状态 并借助于全企业之力解决危机。 3.2.3 内外声音一致。 企业内部要统一说话的声音明确怎么去说，谁来说， 跟谁说。内部要确定统一的发言人，如 果董事长一个表态， 总经理又是另一个表态，那么事情只会越弄越槽。另外， 要注意“无可 奉告”是最愚蠢的表达方式，不出来表态只 会留给公众更多的猜想空想，造成更多的负面报 道。企业 要根据实施情况，及时发出自己的声音，切断可能带来的 负面信息源。 3.3 积极做好形象恢复期的工作 在这一期间要做好善后处理工作，尽快恢复公司信誉 与商业形象，重新取得客户或是政府部 门以及社会的信任。 对于重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必须 积极主动承担 起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补 偿。在进行善后处理工作的过程中，企业也必须 做到一个 “诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产 品而受到了伤害，企业就 应该在第一时间向社会公众公开 道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿，以表明企 业 解决危机的决心。只有以诚相待才能取信于民渡过危机。 4 小结 危机管理是企业特殊时期的工作，做好这项工作不能 凭侥幸心理蒙混过关，也不能有丝毫的 投机心理，不能指 望通过精心包装来完成。事实上，品牌危机处理是一场比 市场拓展更具胆 识、睿智与远见的竞争。无论发生何种品 牌危机，也不论采取的手段如何，只要我们始终把 公众和 消费者利益放在首位，采取一系列对社会和消费者负责的 行为，就能够增强社会和公 众对企业的理解、对品牌的信 任感和忠诚度，也就能够在比市场开拓更具胆识、