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企业集团财务管理模式探讨 摘要：随着我国经济的快速发展，企业规模不断扩大， 出现了一批实力雄厚的企业集团，但在企业规模扩张的过 程中，也出现了一系列的问题。文章主要从财务管理角度 分析目前企业集团管理现状，探讨企业集团财务发展趋势。 关键词：集中管理；现状；模式；注意问题 一、引言 帕玛拉特公司是全球知名乳制品企业之一，在 30 个国 家拥有约 3.6 万名员工。XX 年 12 月该公司承认有 39.5 亿 欧元的财务黑洞，而宣布破产。所有一系列问题的导火索 就是突然出现的流动资金危机，因为无法筹措到大约 6000 万欧元偿还到期的债务，眼看着一个年营业额达 76 亿欧元 的企业破产。从财务管理角度分析帕玛拉特公司的破产， 主要原因是企业在追求规模的持续扩张和利润的增长的同 时，忽视了其背后不断扩大的资金缺口和债务规模，因此 一旦遇到波折必然受到沉重的打击。由此可见，一个企业 集团财务管理模式的选择，对企业的发展起到至关重要的 作用。如何选择有效的财务管理模式，成为支撑企业长远 发展的关键。 二、我国企业集团财务管理现状 集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理， 而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因 素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。 各自为政，缺乏整体性 不少集团公司在财务管理上过度分权，造成对所属企 业控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排 投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是， 追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。 管理层无法获得有效信息 1、由于各下属单位财务信息化水平不一，应用的财务 系统也不统一，致使集团总部往往难以通过汇总下属单位 的财务数据进行分析和管理。 2、由于集团财务管理缺乏统一的规划，使得财务信息 政出多门。 3、集团各下属企业财务人员易受到内部控制和部门利 益的影响，常常造成会计核算不准，报表不真实。 资金管理松散 一些集团企业对资金的管理方式落后，管理不严格， 下属单位资金使用随意性较大，使用效率不高，集团管理 层对资金的投入方向和过程也不能进行有效监控。由于集 团难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，无法采 取有效的措施加以控制，资金管理有章无序，存在体外循 环现象。资金的分散，影响企业集团控制力和整体效力的 发挥。 财务管理观念落后 市场经济体制逐步确立和企业财务通则的颁布实 施后，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于 长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人 员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、 边际成本、机会成本等科学管理的概念。 综合协调能力较弱 许多企业集团内部结构松散，缺乏凝聚力，往往过于 强调局部利益，集团财务控制管理没有达到全局的一体化 高度。不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督 体系。因而，难以编制全面预算，开展财务分析，更没有 形成统一的财务报表结算中心，缺乏财务协调手段，很难 使集团形成协同的效应，使得集团总部的高层决策者难以 获取准确的财务信息，无法进行有限的监管。 集团下属成员企业的财务活动尚不规范 就单个企业而言，我国大部分企业正处于由传统企业 向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济 所要求的公司法人治理结构。尤其在财务活动中，很容易 受企业领导个人意志的影响，加之财务制度不健全、执行 不规范、财务人员的素质有待提高等原因，于是便出现了 诸如盲目投资、随意挪用资金和私设账外账等行为。 三、新形势下的企业财务管理模式 近年来，国内多数集团企业都认识到了传统财务管理 模式的不足，纷纷进行财务创新，特别是随着电子商务的 发展，网络财务软件和企业资源管理软件逐步在企业集团 中推广使用，财务集中管理逐渐成为企业集团的选择。不 同的企业集团对于财务集中控制有不同的做法。 以企业经营财务信息的实时集中为基础，实现集中管 理 对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支， 控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发 展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方 式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集 团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的 一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业 资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集 团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中 心。 通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理 预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算 的制定是以企业集团总的财务管理的目标为前提的，预算 的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一 个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核 评价的依据。但编制预算的具体方法是采用从下到上的方 法，这样就照顾了子公司的利益。 通过实行财务总监委派制，确保集团公司财务会计政 策制度贯彻执行 财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管 理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反 馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团 进行有效的财务集中控制。 强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行 事后监督等 内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用。 具体方法包括： 1、加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设。 2、以强化集团资产控制为主线，建立审计网络。 3、定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性 进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。 4、对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项 目、联营合同等开展单项审计。 5、实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的 经济责任履行情况。 四、集团公司财务集中管理应注意的问题 要与企业实际相结合 集中式财务管理模式在实际运用中，不同的企业往往 会因为组织结构、业务流程不同，企业规模、发展战略各 异而呈现出明显的差异性，但这并不违背财务集中管理思 想在指导方针上的统一性。如果企业领导盲目学习拥有雄 厚资金、技术实力的大型集团企业在财务集中管理模式上 的做法，成立内部银行、结算中心或是要求建立一套完整 规范的决策支持体系，不但不能使企业产生良好的经济效 益，反而可能会使企业由于缺乏其所特有的灵活决策机制 和弹性运作机制而被市场无情的淘汰出局。 树立全新的财务管理理念 在网络财务软件概念出现之前，企业集团集中管理是 很难实现的。互联网技术改变了全球的经济模式，相应地 也改变了财务管理的方式。财务管理者无论身在何处都可 以实时查询到全集团的资金信息和分支机构财务状况，在 线监督客户及供应商的资金往来情况。企业集团可以对所 有分支机构实现集中记账、远程报账、远程审计、集中资 金调度等远程处理，并可以对数据进行及时处理和分析， 使企业实现决策科学化、业务智能化，真正实现信息共享， 提高投资回报，保障整个企业在有序状态下高速、稳健发 展。 要做处理好集权与分权的关系 1、处理好财务权限上的集权与分权的关系，科学界定 母子公司责权利。母公司的控制重点是长期资产，对流动 资产的控制可以下放到子公司，并建立严格的授权批准制 度，母公司不随意干预子公司的正常经营管理。 2、为保证资本的收益和安全性，可以从两个方面加以 控制，一是制定经营指标体系，将各单位目标数量化，以 作为经营绩效指标，建立严格的考核奖惩制度，评估各单 位的绩效，以作为奖惩的依据；二是建立合理的利益分配 体系，兼顾集团整体利益和成员利益。 坚持以人为本原则 集中式财务管理模式涉及企业经营管理的各个环节， 它的建立和实行，不仅仅依赖于必要的硬件、软件、网络 和技术，作为一种管理模式，其实施效果的好坏最终取决 于执行这一模式的人本身。良好的信息化环境能够满足信 息实时获取、储存、加工和传递在技术层面的要求，然而， 实际操作时如何在业务发生的第一时间将完整准确的财务 信息输入系统，如何从大量数据中经挑选判断迅速提取有 用信息，这都离不开拥有较高素质的员工。 企业领导层在这一模式的实行过程中同样发挥着不可 忽视的作用。不管信息时代的信息怎么发达，都代替不了 领导者御驾亲征，既代替不了到现场去发现问题、解决问 题，也代替不了到市场上去发现机会抓住机会。 绩效评价与决策支持 在基于网络的财务集中管理模式下，构建企业绩效评 价模型、财务分析模型、流动资金管理模型、筹资与投资 决策模型，通过适时从数据库中获得所需的信息，运用决 策支持工具，自动生成相应的评价结果、决策信息，使管 理者及时、正确的评价和判断企业的经营绩效、经营风险、 财务状况、获利能力和经营成果。 综上所述，企业集团财务管理的方案选择，要在充分 发挥集团内部各分、子公司经营管理团队智能、才能的基 础上，根据集团主要产品的特点及行业发展特色，在深入 挖掘资金潜力的基础上适合集团整体资金优势。同时对分、 子公司给予适度灵活性，合理统筹安排，实现集团公司资 金使用效率最大化，实现集团公司利润最大化而确定最佳 方案。当然，在方案实施中，集团公司及下属各分、子公 司还应不断收集数据，为下一步修正方案提供真实、有效 的数据库。因此，一种适合企业发展的财务管理模式是随 着企业集团所处的经济环境、社会环境