pmbok的动车组高级修项目管理

PMBOK 的动车组高级修项目管理 摘要：武汉中车四方维保中心根据项目管理的五大过 程将动车组高级修业务的流程划分为启动、策划、实施、 收尾四个大的阶段，项目监控贯穿项目各个过程。最终完 成了 XX 年项目范围规定的各项目标和工作。 关键词：PMBOK；动车组；高级修 1.前言 项目管理知识体系指南 PMBOK 是由美国项目管理协会 提出的，它总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工 具和技术。项目管理的知识体系定义了项目的整个生命周 期，5 大过程组和 10 大知识领域等。目前，CRH 型动车组 高级修(三、四、五级修)主要由制造厂家来承担，其中中 车四方股份有限公司承担了 CRH2 型动车组的三、四、五级 修程。XX 年，作为其全资子公司的武汉四方维保中心承担 了其中部分高级修业务，其中三级修 182 组，四级修 21 组， 五级修 2 组。武汉维保中心根据项目管理的五大过程，将 各高级修业务的流程划分为启动、策划、实施、收尾四个 大的阶段，项目监控贯穿项目各个过程。各阶段分别制定 了分计划，每个阶段实际进度基本符合各阶段计划。 2.基于 PMBOK 的项目管理过程 项目启动 项目启动过程组定义项目目标、初步范围、落实初步 财务资源、识别内外部干系人、获得项目授权，定义并启 动一个项目的一组过程。项目经理在此阶段通过项目章程 获得授权去对项目的整个处理过程进行管理。项目章程和 干系人登记册是此阶段的主要输出。 项目策划 项目策划定义项目具体范围和需求，以及为实现项目 最终成功而计划行动方案的一组过程。规划过程组制定用 于指导项目实施的项目管理计划、项目范围说明书和项目 启动会。项目启动会需要与干系人及客户协调项目的启动 工作，包括的子活动有：采购管理计划、成本管理计划、 风险管理计划、沟通管理计划、进度计划、人力资源计划、 项目范围管理计划、质量计划等。 项目执行和监控 项目执行过程和项目监控过程共同完成项目管理中确 定的工作。实施在项目管理计划中要求的工作范围，监控 可能出现的执行异常，并采取应急手段和权变措施。项目 的执行和最初的计划之间可能会有差异，这个差异就是项 目执行偏差。项目执行偏差包括项目基准的变更。任何涉 及到项目管理计划中基准的变更，如项目范围蔓延或成本 超支等，都需要被有效记录，并得到妥善的授权后才可以 进行变更。 项目收尾 项目收尾过程需要核实项目验收的条件，确保所有的 项目管理过程都已经完成。主导对项目可交付成果的正式 验收，对已经通过验收的可交付成果要有客户或项目发起 人的正式验收批准文件。获得客户对项目产品的认可，并 最终与客户签署正式的项目验收报告。若项目由于某种原 因而提前终止，需要记录项目提前终止的原因并汇报给 PMO 和相关公司领导。归档所有项目交付成果和项目过程资料。 把已经完成的项目交付成果交付给组织的运营和维护部门。 3.交付成果 通过本年度高级修项目管理过程，获得了以下交付性 成果：（1）编制并下发了适用于各车型四级检修用工序工 艺文件及质量检验文件。 （2）完成车型内部上岗合格证发 证 125 人次；项目组管理实务培训 32 人次。 （3）完成各车 型物料组织，其中必换件物料 456 项；偶换件物料 356 项； 技改件物料 173 项；检修件物料 158 项。 （4）按规程完成 了 186 组三级检修、21 组四级检修，2 组五级检修的全年 任务，全部现车已交付路局用户。 （5）按照工艺方案、质 量策划要求完成了相应工序首件鉴定及整车首件鉴定。 4.小结 按照 PMBOK 体系的要求，XX 年，武汉中车四方维保中 心完成了项目范围规定的各项目标和工作。项目执行过程 中，对项目风险进行了充分的识别、项目的生产组织强而 有力、执行过程中的工艺技术支持和物料供应等后勤保障 较为出色。但存在以下不足：（1）缺少对项目执行过程中 突发问题的应对措施；可利用的外部资源不足，发生无法 预测的问题后，只能通过挖掘自身潜力解决。 （2）本项