06xx《上海环保集团---业务流程项目管理》41页

管理流程部分主要内容 高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求 1 项目管理流程 目标 可赢利的项目组合 高效、连贯的评估流程 发现潜在的问题 原则 按照战略的合理 性和财务业绩为 项目排序 以小组为单位的 项目开发和实施 方式 对所有重要的项 目要点组织经常 性的评估 标准的综合试点 系统 项目小组的主动 性 预期效果 项目得到较好 的管理 对超预算成本 及非预计事物 安排，迅速处 理 清楚地了解和 控制风险情况 高利润项目组 合 完成合同 安排 按照时间 和预算实 施项目 根据战略 协同性和 财务业绩 选择项目 评估及可 行性研究 与项目业 主谈判合 同条款 为工厂设计 解决方案 潜在项 目列单 战略 /财 务排序 潜在项 目清单 2 项目管理中碰到的典型难题 项目工作小 组 市场营销 汇报中的不透明性 格式不统一 /理解 困难 未完全纳入关键问 题 没有提出问题 (“ 公司文化 ”)由各职能部门引发 的项目问题 各职能部门对现 状的观点不一致 评估方法不统一 缺乏沟通 项目管理的附加 价值不清晰 财务 项目工作会议效率低 要求解决问题的各 方未全部出席会议 不谈问题，只谈 ” 令人兴奋 “ 的话题 项目管理 项目工作 会议 现状报告 激励机制与项目的 业绩脱钩 Source: McKinsey 职能组织 部门 3 项目管理的关键成功因素 项目小组 市场营销 标准化的统一的汇 报系统 项目细则 日程监控 成本监控 风险监控 项目的优先排序及 基于工作小组的评 估 项目的优先排序 坚持统一的项目 评估方法和标准 跨职能工作小组 ( 财务、风险、市 场营销、工程等 ) 项目人员分配 财务风险 管理 经常对项目进行指导 性的审核 高级项目管理人员 以及职能部门管理 层人士出席会议 会议具有解决矛盾 和进行决策的能力 由跨职能工作小组 领导作宣讲报告 项目管理 项目小组 现状报告 项目小组的激励 机制 Source: McKinsey 职能组织 部门 4 最佳项目管理的组成因素 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中 的关键决策 标准化的统一的汇报系统 项目小组的激励机制 5 项目优先排序与基于小组的评估 项目选择 可行性评估 设计解决方案 谈判 合同成交 项目执行 市场营销 开拓 /保持与业 主关系 制定客户 /交易 流程 根据经济效益 排除客户 项目中的关键 决策 1. 项目优 先排序 组成谈判 小组并制 定谈判战 略，如需 要包括所 有的职能 (如法律 、联合、 财务 )业务单元 建立交 叉职能 工作小 组 决定投 标项目 提出初 步建议 ( 包括方 案设计 和成本 ) 项目价 值评估 确定最 后建议 最后确 定法律 事务安 排 执行项目 定期审核 汇报具体 项目进展 情况 3. 提供法 律建议 2. 交叉职 能工作小组 联盟 对潜在 /已有联盟和项目的联盟结构提出建议 财务 提供财务分析支持 提供风险管理支持 /技能，以管理项目的财务及风险 法律 提供法律建议，减缓风险和合同谈判专业知识 发展 竞标 继续 进行 关键项目汇 报时间 开始新 的阶段 6 市场部对项目的优先排序 根据简单的经济 效益和战略要求 进行筛选 目标市场中的潜 在回报率较高的 项目可能性较大 1 根据执行的可能性进行筛选 2 2. 评估项目的现金流量 (误差 30%) 现有法规规定项 目必须在指定地 点建立 现有有关 项目的普 通规定融 资能力 无相关规 定 项目所有人可 获得所要求的 资金 项目所有人 可获得 50% 的资金 无现有基金 SEPG投资需求 项目总成本 SEPG项目管理的利润 经营回报 (收入 ) SEPG在经营回报中所占 的份额 1. 该项目是否处于上海环保 的目标市场？ 项目级别划分 高分类 中 低 选择中高项目 低可行性项目 目标市场项目的 净现值 0 投资资本回报率 12% 内部收益率 WACC 3. 评估投资资本回报率 项目涉及一般问 题，是唯一可选 择方案 项目解决紧 急健康卫生 问题 项目对基本 需求有间接 影响，可采 油其它方案 4. 评估净现值和内部收益率 5. 判别该项目的战略意义 (SEPG的形象、地区进入 ) 法规 资金的到 位程度 需求的 紧迫性 7 项目开发的跨功能组的描述 包含所有所需的职能 全权负责 整个过程 (从融资到工程 实施 ) 业绩、时间和成本 小组由项目经理领导 每个小组成员有足够的工 作时间投入 向业务单元报告 财务 /风险 项目组 市场部 采购部 项目经理负责激励 项目组开展工作 8 项目人员同地工作 永久成员 项目经理 项目经理助理 物资经理 设计工程师 项目开发 按需要定 零时成员 财务分析 项目开发 /风险经理 营销部代表 联盟管理部代表 小组成员在一起办公 增强了团队精神的建立 使活跃的问题解决过程成为可能 最大化地交流沟通 小组成员有特定的办公地点，并 要求零时成员在整个项目进行过 程中在该地点办公 (可能是几天或 几个月 ) 9 统一的项目评估标准 更精确的项目经济估算 (误差在 +15%之内 )，包括现金流量计算和 预期的回报 标准评估模板 经济 解释权益和债务结构，包括 SEPG 在项目公司少投资的战略财务结构 确定项目风险和降低风险的活动 标准的评估样本格式项目风险 确定每个项目的潜在竞争对手 与竞争者相比，估计成功竞标的 可能性 标准评估样本格式 竞争地位 估算所需要的项目管理者并确定 招聘到合适人员的可能性 确定所需的特殊技能并估算获得 这种技能的成本和可能性 标准的评估样本格式 执行能力 具体的 项目筛 选和目 标设置 获得项目的 机遇 建立了项目 业绩的目标 10 最佳项目管理的组成因素 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中 的关键决策 标准化的统一的汇报系统 项目小组的激励机制 11 经常项目评审步骤 关键业绩 指标 (例 ) 数据库中的项目 数 初步接触的项目 数 获得要求提交建 业书的项目数 总体项目的资本 投资回报率 建议书的项目数 框架协议的数量 合同数 合同的资本投资回 报率 项目选择 项目开发 项目实施 运行和监督 预算的偏差 进度延迟 /提先 安全事故 风险对应措施 营运利润 资本投资回报率 工具 项目流量 /开发 报告 开发报告 执行报告 营运报告 责任 市场部 项目管理 业务单元主管 /高 级副总裁 项目经理 业务单元主管 /高 级副总裁 业务单元主管 /高 级副总裁 上级 业务单元主管 / 高级副总裁 总裁 业务单元主管 /高 级副总裁 总裁 项目经理 业务单元 总裁 总裁 频率 每月 每月 不同 (见下页 ) 每月 12 经常项目评审步骤 建立 /管理项目 评审实施者 频率 报告内容 来源 高级管理委员会 / 总裁 每月 项目状况 预算状况 进度状况 特别事件 安全问题 联盟 /合伙人问题 风险措施 来自项目报告的 总结 业务单元领导 双周 项目状况 预算状况 进度状况 特别事件 安全问题 联盟 /合伙人问题 风险措施 关键里程碑 达到 /未达到 项目小组 每周或按要求 详细的里程碑 达到 /未达到 具体的程序问题 采购要求 今后计划 风险措施 项目预算进度 特殊事件 安全问题 项目状况 /项目 小组分析 来自项目报告的 总结 13 最佳项目管理的组成因素 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中 的关键决策 标准化的统一的汇报系统 项目小组的激励机制 14 营销部 项目流量 /开发进度报告 日期 营销部经理 /高级 副总裁审核 确定的项目数 大 中 小 其它 /未分类的 总数 目标数 实际数 差距 目标数 实际数 差距 目标数 实际数 差距 供水 水处理 固体废弃物 有进展的 大 中 小 其它 /未分类的 总数 收到提交项目建 议书的要求 大 中 小 其它 总数 RMB RMB % RMB RMB % RMB RMB % # # % # # % # # % 15 标准报告 开发阶段 小结 经济 财务 风险 竞争对手 执行 16 项目开发小结表 业务单元 项目名称 项目经理 日期 项目状况 经济 SEPG 净现值 SEPG 投资资本回报率 合同利润 营运利润 最终建议 框架协议 合同 (工厂 ) (工厂 ) 工厂类型 工厂能力 完工日期 总项目成本 财务 SEPG的权益 权益损失 RMB % % 需要的资源 项目经理 助理项目经理 风险级别 竞争对手评估 % 号码 工作时间相当 17 经济评估表 业务单位 项目名称 项目经理 工厂类型 工厂能力 预计完工时期 号码 项目建设总预计支付额 设计成本 工程 技术 设备 建设 项目成本 SEPG的资本投资回报率 总项目成本 总项目利润 合伙人的资本投资回报率 进行中预算 (如适用 ) 工厂能力 每单位收费 每单位补贴 每单位的营运成本 /单位 每单位的债务服务成本 /单位 年利润 合伙人的资本投资回报率 项目的净现值 (SEPG) 项目内部收益率 (SEPG) 使用的加权平均资本成本 签字 项目经理 业务单元的高级副总裁 总收入 总成本 SEPG资本投资回报率 15% 18 业务单位 项目名称 项目经理 审核 项目经理 业务单元高级副总裁 号码 权益结构 项目所有人 SEPG RMB % 总计 债务结构 来源 比例 % 到期 CFO 财务结构评估表 SEPG撤资战略 说明 可能值 SEPG 的投资资金来源 来源 权益成本 (%) 再融资选择 日期 19 风险评估表 业务单元 项目名称 项目经理 项目总体风险总体程度 审核：项目经理号码 低 -高 风险 权重 降低措施 实施状况 程度 成本 /进度 30% 与承包人 /供应商签定业 绩合同 签了合同 低 财产损坏 20% 投保盗窃险 /损坏险 现场的保安安排 已投保 已有保安 中 安全 20% 按规定的安全程序培训 所有人员 保险 安全培训完成 中 业绩风险 (不合格 的资产 ) 20% 失败保险 已投保，成本 计入项目成本 低 合同风险 (项目所 有人不支付 ) 10% 确保资产来源 /提供担保 以 50%项目价 值，以资产的 形式进行担保 低 统一分类 潜在的措施及状态的示例 20 完成情况评估表 业务单元： 项目名称： 项目经理： 总体竞争评估： 审核： 项目经理 号码 潜在的竞争对手 竞争力 SEPG对策 成功的可能性 清华紫光 形象 品牌 总裁拜访项目所 有人 80% 21 执行情况评估表 业务单元： 项目名称： 项目经理： 开始日期： 结束日期： 工厂类型： 工厂能力： 所需的资源 FTE 项目经理 获得 是 否 来源 内部 /外部 时间分配表 开始 结束 项目副经理 设计工程师 物资经理 项目开发员 其它 技术 (说明 ) 工艺 (说明 ) 号码 22 标准报告 执行阶段 概述 活动及重要里程碑 里程碑发展趋势分析 成本变化 改进活动 风险状况 决策状况 /要求 安全事故报告 23 项目执行小结 业务单元 项目名称 项目经理 日期 号码 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 项目 进度 成本 风险 所需的决策 安全 状态 评价 24 活动及节点里程碑计划 业务单元 项目名称 项目经理 日期 号码 节点 活动 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 计划 实际 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 25 里程碑趋势分析 项目名称 项目经理 日期 号码 目标 实际 审核日期 2000 2001 2002 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 业务单元 一二三四五六七八九十十一十二 一二三四五六七八九十十一十二 一二三四五六七八九十十一十二 26 成本报告 项目名称 项目经理 日期 号码 业务单元 成本 状态 估计 实际 (上次审核 ) 预算 目前估计 成本变化说明 (理由及计算 ) +_% +_% 成本 状态 估计 实际 (本次审核 ) 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 27 成本改进活动 项目名称 项目经理 日期 号码 业务单元 目前成本估算 RMB 其它的项目范围的影响 降本建议 说明想法和作用 目标 (预算 ) 差额 是否需要额外的预算 ? 是 /否 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 28 项目风险状态 项目名称 项目经理 日期 号码 业务单元 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 风险 状态 重要程度 成本超支 进度逾期 财产损坏 安全 业绩风险 合同风险 29 决策状态 /要求 项目名称 项目经理 日期 号码 业务单元 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 上次审核中发现的所需要的决策 负责人 期限 结果 状态 所需要的新的决策 负责人 期限 延误后的风险 在审核 时填写 30 安全事故报告 项目名称 项目经理 号码 业务单元 关键项目风险 需要注意 OK 总体状态 事故 日期 对项目的影响 日期 31 标准报告 -营运阶段 经济业绩 时间 RMB 成本 能力利用率 百分比 时间 目标 倍工时间 百分比 时间 收入 备注 目标 项目名称 项目经理 号码 业务单元 日期 32 业务单元项目经济状况总结 业务单元 日期 建设中的项目数 SEPG的投资资本回报率 项目建设预期收入 设计成本 工程成本 技术成本 设备成本 建设成本 项目成本 项目总成本 项目总利润 合伙人的投资资本回报率 运营收入 (如包括运营阶段 ) 处理的容量 每单位的处理收费 每单位的补替 每单位的运营成本 每单位的债务服务成本 每利润 合伙人的投资资本回报率 预计的净现值 (SEPG) 预计的内部收益率 使用的加权平均资本成本 签字 项目经理 业务单元的高级副总裁 总收入 总成本 SEPG的投资资本回报率 (预计 ) 15% 风险资本 运营中的项目数 33 业务单元项目状况总结 业务单元 日期 项目 状况 评价 (草案，最终的建议书， 备忘录，合同，建设期的 第 1、 2、 3阶段，运营 ) 34 最佳项目管理的组成因素 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中 的关键决策 标准化的统一的汇报系统 项目小组的激励机制 35 一个保证小组积极性的简单程序 制定目标 关键业绩指标由项目评 价过程而定 经常回顾 整个项目小组参加回顾 程序 评估总体业 绩 以项目为基础对项目进 行业绩评估 项目小组的奖惩与项目 成功与否挂勾 创造精神 负责态度 对业绩的奖励可以激发 最好的实践 36 * 资料来源： Unit of measure 37 建议一个更小更活跃的董事会 组成 百分比 董事会 人数 11 7 9 目前 启动阶段 成熟阶段 代表说明 持股人代表 ？ 积极分子 筹资 (2-3人 )