07.内部控制设计实务

* 1 7.1组织层内部控制 （参阅 P117-143， P241-248） 7.2业务层内部控制 （参阅 P143-193， P248-267） 7. 内部控制设计实务 * 2 通过本章学习，要求掌握组织层主要活动的内部控制，掌握业务 层主要业务的内部控制，理解组织层和业务层内部控制的主要流 程。 学习目标 * 3 7.1组织层内部控制 l 组织架构 l 发展战略 l 人力资源 l 社会责任 l 企业文化 * 4 一、组织架构（ P241-242） 1.1组织架构指引的现实和长远意义 l建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。 (它是以完 善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业 为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件 的现代企业制度。 ) l建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。 (如 2004 年 11月中航油事件 ) l建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑 。 （董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会 建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制 的日常运行。 ） 7.1组织层内部控制 1.2组织架构设计与运行中的风险 1.2.1治理结构层面的风险 （ P241） l治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力 ，可 能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 7.1组织层内部控制 * 6 德国为代表的双层制治理模式 股东大会 监事会 董事会 监督 决策、执行任务 任免 7.1组织层内部控制 * 7 股东大会 CEO （执行系统） 审计委员会 提名委员会 报酬委员会 董事会 任免 决策、执行任务 美国为代表的单层制治理模式 7.1组织层内部控制 * 8 股东大会 代表董事 监事会 董事会决策、执行任务 监督 监督 独立董事 监督 任免 我国公司治理模式 7.1组织层内部控制 l内部机构设计不科学，权责分配不合理 ，可能导致机构重叠、职 能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下 。 1.2.2内部机构层面的风险 （ P241） 7.1组织层内部控制 组织架构 的设计 组织架构的业务流程 组织架构 的执行 7.1组织层内部控制 1.3组织架构的设计（第二章 组织架构的设计 P241） l治理结构的设计 l内部机构的设计 7.1组织层内部控制 职能机构：规划、设计、研发、采购、生产、销售、会计、 审计、人事、法律、后勤等 不相容职务：授权、执行、保管、记录、核查等 1.4组织架构的运行（第三章 组织架构的运行 P242） l企业梳理 治理结构 ，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级 管理人员的履职情况和运行效果。 l企业梳理 内部机构 设置，应当重点关注内部机构设置的合理性和 运行的高效性等。 l企业拥有 子公司 的，应当 , 重点关注子公司 。 l企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面 评估 ，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。 7.1组织层内部控制 * 13 二、发展战略 （ P242-243） 2.1为什么要制定和实施发展战略？ l发展战略为企业找准市场定位。 l发展战略是企业执行层行动的指南。 l发展战略为内部控制设定了最高目标。 7.1组织层内部控制 2.2制定与实施发展战略的主要风险（ P242） l缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位 ，可能导致企业盲 目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 l发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业 ，可能导致 企业过度扩张，甚至经营失败。 l发展战略因主观原因频繁变动 ，可能导致资源浪费，甚至危及 企业的生存和持续发展。 7.1组织层内部控制 发展战略 的制定 发展战略业务流程 发展战略 的实施 7.1组织层内部控制 2.3如何制定发展战略（ P243） l要建立健全发展战略制定机构 董事会层面 内部机构层面 l要综合分析评价影响发展战略的内外部因素（宏观、市场、 技术、行业、对手、自身资源及能力等） l要科学编制发展战略 包括：制定发展目标、编制战略规划、严格审批发展战略 。 7.1组织层内部控制 2.4如何实施发展战略（ P243） l要加强对发展战略实施的领导（经理层） l要将发展战略分解落实 年度目标年度生产经营计划全面预算绩效考评与激 励 l要保障发展战略有效实施 保障措施包括：培育相匹配的企业文化、调整组织结构、 整合内外部资源、调整管理模式等。 l要做好发展战略的宣传培训工作 7.1组织层内部控制 2.5如何实现发展战略转型（ P243） l加强对发展战略实施的监控与评估。 事中：监控执行情况 事后：评估和总结执行效果 l根据监控评估情况持续优化发展战略。 各战略执行单位提出评估报告和修订意见战略管理部门 汇总并提出战略规划草案战略委员会评估论证并提出建 议方案董事会审议股东 (大 )会批准战略管理部门下 发 l抢抓机遇顺利实现战略转型。 7.1组织层内部控制 * 19 三、人力资源 （ P243-245） 3.1人力资源对企业发展的重要作用 l人力资源是增强企业活力的源泉。 l人力资源是提升企业核心竞争力的基础。 l人力资源是实现发展战略的根本动力。 7.1组织层内部控制 3.2人力资源管理的主要风险 （ P244） l人力资源 缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全 ，可能导 致企业发展战略难以实现。 l人力资源 激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善 ，可 能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家 机密泄露。 l人力资源 退出机制不当 ，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。 7.1组织层内部控制 引进 开发 使用 退出 7.1组织层内部控制 人力资源管理的业务流程 3.3人力资源的引进与开发 l 企业选拔 高级管理人员 和聘用 中层及以下员工 ，应当切实做 到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘人 员能够胜任岗位职责要求。 （第 6条） l 企业应当 重视人力资源开发工作 ，建立员工培训长效机制， 营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围， 加强后备人才队伍建设，促进全体员工的知识、技能持续更 新，不断提升员工的服务效能。 （第 9条） 7.1组织层内部控制 3.4人力资源的使用与退出 l 人力资源的使用 企业应当 建立和完善人力资源的激励约束机制 ，设置科 学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进 行严格考核与评价 。 （ 第十条 ） 企业应当 制定与业绩考核挂钩的薪酬制度 ，切实做到薪 酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平。 （ 第十一条 ） 企业应当 制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制 度 ，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等 。 （ 第十 二条 ） l 人力资源的退出 企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立 健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制， 明确退出的条件和程序 。 (第十三条 ) 7.1组织层内部控制 * 24 四、社会责任 （ P245-247） 4.1企业为什么要履行社会责任 l 企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体发展。 （ 王老吉） l 企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续 长远发展的根本所在。 l 企业履行社会责任，是打造和提升企业形象的重要举措。 7.1组织层内部控制 4.2企业履行社会责任面临的主要风险（ P245） l安全生产措施不到位，责任不落实， 可能导致企业发生安全 事故 l产品质量低劣，侵害消费者利益， 可能导致企业巨额赔偿、 形象受损，甚至破产。 l环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭 ， 可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。 l促进就业和员工权益保护不够， 可能导致员工积极性受挫， 影响企业发展和社会稳定。 7.1组织层内部控制 4.3企业应当履行哪些社会责任（ P245-247） l 安全生产 l 产品质量 l 环境保护与资源节约 l 促进就业 l 保护员工合法权益 l 重视产学研用相结合 l 支持慈善事业 7.1组织层内部控制 4.4企业如何履行社会责任（补充） l 企业负责人要高度重视。 l 建立和完善履行社会责任的体制和运行机制。 l 建立企业社会责任报告制度。 7.1组织层内部控制 * 28 五、企业文化 （ P247-248） 5.1企业文化在促进实现发展战略中的重要作用 l 企业文化建设可以为企业提供精神支柱。 l 企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。 l 企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。 7.1组织层内部控制 5.2企业文化建设的主要风险（ P247） l缺乏积极向上的企业文化， 可能导致员工丧失对企业的信心 和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。 l缺乏开拓创新、团队协作和风险意识， 可能导致企业发展目 标难以实现，影响可持续发展。 l缺乏诚实守信的经营理念， 可能导致舞弊事件的发生，造成 企业损失，影响企业信誉。 l忽视企业间的文化差异和理念冲突， 可能导致并购重组失败 。 7.1组织层内部控制 企业文化 的建设 企业文化的业务流程 企业文化 的评估 7.1组织层内部控制 5.3如何打造优秀企业文化 l 要注重塑造企业核心价值观。 l 要重点打造以主业为核心的品牌。 l 要充分体现以人为本的理念。 l 要强化企业文化建设中的领导责任。 7.1组织层内部控制 5.4如何解决并购重组中的文化整合 l 并购前，重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估 。 l 并购后，要在组织架构设计上考虑文化整合因素，并选择 恰当的文化整合模式。 5.5如何实现企业文化的创新 l 要着力构建企业文化评估体系。 l 要着力根据综合评估结果推进企业文化创新。 7.1组织层内部控制 销售与收款循环的内部控制 采购与付款循环的内部控制 固定资产循环的内部控制 生产与存货循环的内部控制 筹资与投资循环的内部控制 货币资金的内部控制 7.2业务层内部控制设计 一、销售与收款循环的内部控制 （ P150;P256-257） 1.1控制目标 经营目标；报告目标；合规目标；战略目标；资源目标 （一）通过规范销售与收款业务流程，确保产品销售与收款业务按 规定程序和适当授权进行，实现预期目标。 （二）确保销售与收款业务及其相关会计账目的核算真实、完整、 规范，防止差错和舞弊，保证财务报表合理揭示产品销售业务发生 的折扣与折让。 （三）保证销售业务及其税金的处理符合国家有关法律法规及公司 的规定。 7.2业务层内部控制设计 1.2控制风险 经营风险；报告风险；合规风险；战略风险；资源风险 （一）由于产品销售与收款业务流程设计不合理或控制不当，可能 导致产品销售及价格、信用政策等与目标要求不一致，或出现舞弊 和差错。 （二）可能导致会计核算多记、少记或错记销售收入、应收账款及 其相关会计事项，造成核算和反映不真实、不准确和反映不真实、 不准确、不完整。 （三）可能导致销售业务违反国家有关规定而受到行政处罚或法律 制裁。 7.2业务层内部控制设计 （销售部门） 1、接受顾客订单： 业务员接受顾客订单。 经销售经理对顾客订单授权审批，审批订单是否符合企业的销 售政策。 销售单管理部门根据审批后的顾客订单编制连续编号的销售单 。 顾客订货单、销售单（也称销售发票通知 单， “发生 ”） 1.3销售与收款的业务流程 7.2业务层内部控制设计 * 37 2、批准赊销信用： （信用部门） 信用管理经理按照赊销政策进行信用批准，复核顾客订单，并 在销售单上签字。 如果是超过信用额度的顾客订单，应由总经理审批。 销售单（ “计价和分摊 ”） 3、按销售单供货： （仓库部门） 销售单、出库单（ “发生 ”,“完整性 ”） 仓库部门根据已批准的销售单供货，并编制连续编号的出库单 。 7.2业务层内部控制设计 * 38 4、按销售单装运货物： （运输部门） 销售单、装运凭证（提货单，与 “发生 ”、 “完整性 ”有关） 装运部门按销售单装运货物，装运凭证是证明销售交易是否发生 的另一有效凭据。 5、向顾客开具账单： 开具账单包括 编制 和 向顾客寄送 事先 连续编号 的销售发票。 （财务部门） 商品价目表、发票 (“发生 ”、 “完整性 ”、 “ 准确性 ”，详细控制措施 ) 7.2业务层内部控制设计 （财务部门） 6、记录销售： 在手工会计系统中，记录销售的过程包括区分赊销、现销，按 销售发票编制转账记账凭证或现金、银行存款收款凭证，再据以 登记销售明细账和应收账款明细账或库存现金、银行存款日记账 。 顾客对帐单、记帐凭证、帐簿（ “发生 ”,“完整性 ”,“准确性 ”,“计价和分摊 ”，详细控制措施） 7.2业务层内部控制设计 7、办理和记录现金、银行存款收入： （财务部门等） 8、办理和记录销货退回、销售折扣与折让： （财务部门等） 贷项通知单 、入库单等 9、注销坏账： （财务部门等） 收款通知单等 坏帐审批表等 10、提取坏账准备 7.2业务层内部控制设计 二、采购与付款循环的内部控制 （ P143;P251-253） 2.1控制目标 经营目标；报告目标；合规目标；战略目标；资源目标 （一）通过规范采购业务流程，确保采购任务按规定程序和适当授 权进行，实现预期目标。 （二）确保采购与付款业务及其相关会计账目的核算真实、完整、 规范，防止差错和舞弊，保证财务报表合理揭示采购业务享有的折 扣与折让。 （三）保证采购与付款业务、相关采购、招标合同等符合国家有关 法律法规；确保付款、与采购相关的货币资金管理符合中国人民银 行等国家有关部门的法规要求。 7.2业务层内部控制设计 2.2控制风险（补充 ） 经营风险；报告风险；合规风险；战略风险；资源风险 （一）由于采购业务流程设计不合理或控制不当，可能导致采购物 资及价格偏离目标要求，或出现舞弊和差错。 （二）可能导致会计核算多记、漏记、错记物资采购成本和应付账 款及其他应计负债，造成核算和反映不真实、不完整、不规范。 （三）可能导致采购业务违反国家有关规定而受到行政处罚或法律 制裁。 7.2业务层内部控制设计 2.3采购与付款循环的业务流程 （仓库或生产部门） 1.请购商品和劳务： 请购单（ “ 发生 ” ） 仓库 负责对需要购买的已列人存货清单的项目填写请购单， 其他 部门 也可以对所需要购买的未列入存货清单的项目编制请购单。 大多数企业对正常经营所需的物资的购买均作 一般授权 。 但对资本支出和租赁合同，企业政策则通常要求作 特别授权 。 每张请购单必须经过对这类支出预算负责的主管人员签字 批准 。 7.2业务层内部控制设计 2.编制订购单： （采购部门） 订购单（供应商、请购部门、验收部门、应 付凭单部门、 采购部门 各一联； “ 完整性 ” ） 采购部门在收到请购单后，只能对经过 批准 的请购单发出订购单 。 对每张订购单，采购部门应确定 最佳的供应来源 。对一些大额、 重要的采购项目，应采取竞价方式来确定供应商，以保证供货的质 量、及时性和成本的低廉。 订购单 应正确填写所需要的商品品名、数量、价格、厂商名称和 地址等， 预先予以编号 并经过被授权的采购入员签名。 7.2业务层内部控制设计 3.验收商品： （验收部门） 验收单（采购部门、仓库部门、应付凭单部 门、 验收部门 各一联； “ 存在或发生和 ”“ 完整性 ” ） 有效的订购单代表企业已 授权 验收部门接受供应商发运来的商品 。 验收部门首先应 比较 所收商品与订购单上的要求是否相符，然后 再盘点商品并检查商品有无损坏。 验收后，验收部门应对已收货的每张订购单编制一式多联、预先 编号的 验收单 ，作为验收和检验商品的依据。 7.2业务层内部控制设计 4.储存已验收的商品存货： （仓库部门） 入库单、出库单（ “ 存在 ” ） 将已验收商品的保管与采购的其他 职责相分离 ，可减少未经授权 的采购和盗用商品的风险。 存放商品的仓储区应相对独立， 限制 无关人员接近。 7.2业务层内部控制设计 （应付凭单部门如会计 部门 ） 5.编制付款凭单： 供应商发票、付款凭单（ “ 存在 ”,“ 发 生 ”,“ 完整性 ”,“ 权利和义务 ”,“ 计价 和分摊 ” ） 确定供应商发票的内容与相关的验收单、订购单的致性。 确定供应商发票计算的正确性。 编制有预先编号的付款凭单，并附上支持性凭证。 独立检查付款凭单计算的正确性。 在付款凭单上填入应借记的资产或费用账户名称。 由被授权人员在凭单上签字，以示批准照此凭单要求付款。 7.2业务层内部控制设计 6.确认与记录负债： （财务部门） 购货方对账单、记账凭证、明细账、总 账 应付账款确认与记录相关部门一般有责任 核查（ 供应商发票、订 货单、验收单）购置的财产并在应付凭单登记簿或应付账款明细账 中加以记录。 应付账款确认与记录的一项重要控制是要求记录现金支出的人员 不得经手现金、有价证券和其他资产。 在手工系统下，应将已批准的未付款凭单送达会计部门，据以编 制有关记账凭证和登记有关账簿。会计主管和独立检查会计入员进 行监督和核对。 7.2业务层内部控制设计 7.付款： （财务部门） 支票 独立检查已签发支票的总额与所处理的付款凭单的总额的一致性 。 应由被授权的财务部门的人员负责签署支票。 被授权签署支票的人员应确定每张支票都附有一张已经适当批准 的朱付款凭单，并确定支票受款人姓名和金额与凭单内容的一致。 支票一经签署就应在其凭单和支持性凭证上用加盖印戳或打洞等 方式将其注销：以免重复付款。 支票签署人不应签发无记名甚至空白的支票。 支票应预先连续编号，保证支出支票存根的完整性和作废支票处 理的恰当性。 应确保只有被授权的人员才能接近未经使用的空白支票。 7.2业务层内部控制设计 8.记录现金、银行存款支出： （财务部门等） 记账凭证、明细账、总账 会计主管应 独立检查 记入银行存款日记账和应付账款明细账的金 额的一致性，以及与支票汇总记录的致性。 通过定期比较银行存款日记账记录的日期与支票副本的日期， 独 立检查 入账的及时性。 独立编制 银行存款余额调节表。 7.2业务层内部控制设计 三、固定资产循环的内部控制 （ P175; P253-255 ） 3.1控制目标 经营目标；报告目标；合规目标；战略目标；资源目标 （一）确保资产完整地保存及使用，价值得到公允反映，达到预期 资产管理目标。 （二）对固定资产的历史记录完成，及时准确地计提折旧，公正反 映固定资产价值。 （三）完好地保存所有资产的原始凭证和产权证书，确保拥有所记 录资产的所有权。确保固定资产管理业务符合国家有关部门关于资 产使用和转让的规定，使相关业务符合法律要求。 7.2业务层内部控制设计 3.2控制风险（补充 ） 经营风险；报告风险；合规风险；战略风险；资源风险 （一）由于固定资产业务流程设计不合理或控制不当，可能导致原 始凭证和产权证明遗失，造成产权不清或对资产所有权的丧失，固 定资产的购入、使用、折旧管理混乱。 （二）由于固定资产保管不当或记录混乱，造成固定资产账实不符 ，固定资产发生了减值但没有及时进行账务处理，使其账面价值被 高估，计提折旧错误，造成成本、费用失真。 （三）可能导致固定资产的折旧、转让等业务违反国家有关部门的 相关规定而受到处罚。 7.2业务层内部控制设计 * 53 1.投资规划：（ 1）可行性研究（ 2） 投资计划 （规划部门） 2.资本预算：编制 资本预算 （预算部门） 3.购建验收：（ 1） 购买建设： 发票 等 （购建部门） （ 2）验收： 验收报告 等 （验收部门） 4.资产计价：（ 1）确定原价、类别、使用年限、折旧率（会计部 门） （ 2）登记 固定资产卡片 5.计提折旧 6.清理报废 7.2业务层内部控制设计 3.3固定资产的业务流程 四、生产与存货循环的内部控制 （ P172； P253-255） 4.1生产与存货循环的控制目标 经营目标；报告目标；合规目标；战略目标；资源目标 （一）经营目标 保证对客户交货期的达成率符合公司预定的目标。 避免因推迟交货而导致的客户投诉、订单流失。 （二）财务目标 确保生产与存货业务及其相关会计账目的核算真实、完整、规范 ，防止差错和舞弊，保证财务报表合理揭示存货成本的相关信息。 （三）合规目标 避免因达不到交货期导致的违约、罚款、赔款、法律诉讼。 7.2业务层内部控制设计 4.2生产与存货循环的控制风险（补充） （一）经营风险 达不到交货期导致的客户投诉、合同取消、订单流失、销售下 降等。 达不到交货期导致的公司形象受损等。 达不到承诺的交货期导致的罚款。 （二）财务风险 可能导致会计核算多记、错记、漏记存货成本，造成核算和反 映不真实、不准确、不完整。 （三）合规风险 达不到承诺的交货期导致的法律诉讼。 7.2业务层内部控制设计 生产计划部门的职责是根据顾客订单或者对销售预测和产品需 求的分析来决定生产授权。 如决定授权生产，即签发 预先编号的生产通知单 。该部门通常 应将发出的所有生产通知单编号并加以记录控制。 此外，还需要编制一份材料需求报告，列示所需要的材料和零 件及其库存。 4.3生产与存货循环的业务流程 (补充 ) 1.计划和安排生产： （生产计划部门） 签发预先编号的 生产通知单 7.2业务层内部控制设计 （仓库部门） 2.发出原材料： 根据 领料凭证 (一般 3联 )发出原材料 仓库部门的责任是根据从生产部门收到的领料单发出原材料。 领料单上必须列示所需的材料数量和种类，以及领料部门的名 称。领料单可以一料一单，也可以多料一单，通常需一式三联 。 仓库发料后，将其中一联连同材料交给领料部门，其余两联经 仓库登记材料明细账后，送会计部门进行材料 收发核算和成本 核算 。 7.2业务层内部控制设计 （生产部门） 3.生产产品 ： （ 1）分解生产任务进行生产（ 工时记录） （ 2）验收并办理入库手续（ 产量记录） 生产部门在收到生产通知单及领取原材料后，便将生产任务分解 到每一个生产工人，并将所领取的原材料交给生产工人，据以执行 生产任务。 生产工人在完成生产任务后，将完成的产品交生产部门查点，然 后转交检验员验收并办理入库手续；或是将所完成的产品移交下一 个部门，作进一步加工。 7.2业务层内部控制设计 4.核算产品成本 （财务部门） ： （ 1）取得各种记录、生产通知单、领料单、计工单、入库单等。 （ 2）归集和分配材料费用、人工费用、制造费用 （人工费用分配 表、材料费用分配表、制造费用分配表） ； 计算各种产品成本 （成 本计算单） ； 编制 记帐凭证， 登记 总帐、明细帐。 7.2业务层内部控制设计 * 60 为了正确核算并有效控制产品成本，必须建立健全成本会计制度 ，将生产控制和成本核算有机结合在一起。 一方面，生产过程中的各种记录、生产通知单、领料单、计工单 、人库单等文件资料都要汇集到会计部门，由会计部门对其进行检 查和核对，了解和控制生产过程中存货的实物流转； 另一方面，会计部门要设置相应的会计账户，会同有关部门对生 产过程中的成本进行核算和控制。 完善的成本会计制度应该提供原材料转为在产品，在产品转为产 成品，以及按成本中心、分批生产任务通知单或生产周期所消耗的 材料、人工和间接费用的分配与归集的详细资料。 7.2业务层内部控制设计 （仓库部门） 5.储存产成品 ： 签收后编制 入库单 产成品入库，须由仓库部门先行点验和检查，然后签收。 签收后，将实际入库数量通知会计部门。据此，仓库部门确立 了本身应承担的责任，并对验收部门的工作进行验证。 除此之外，仓库部门还应根据产成品的品质特征分类存放，并 填制标签。 7.2业务层内部控制设计 （发运部门） 6.发出产品 ： 根据 发运通知单 发出，并编制 出库单（一般 4 联） 。 产成品的发出须由独立的发运部门进行。 装运产成品时必须持有经有关部门核准的发运通知单，并据此编 制出库单。 出库单至少式四联，一联交仓库部门；一联发运部门留存；一联 送交顾客；一联作为给顾客开发票的依据。 7.2业务层内部控制设计 五、筹资和投资循环的内部控制（ P155-162； P248-251） 5.1筹资的控制目标 经营目标： （一）保证生产经营和企业发展所需资金。 （二）保持合理的债务结构和降低筹资成本。 （三）按合同规定偿还债务，保证资金合理使用和安全。 财务目标： （四）保证筹资核算真实、准确、完整。 合规目标： （五）筹资业务符合国家有关金融法律、法规和企业内部规章制度 。 （六）借款合同、融资租赁合同等符合合同法等国家法律、法规和 企业内部规章制度。 7.2业务层内部控制设计 5.2筹资的控制风险（补充 ） 经营风险 （一）资金短缺不能满足生产经营需要。 （二） 资金冗余或债务结构不合理造成筹资成本过大。 （三）债务过高和资金安排不当，不能按期偿债。 （四）资金被非法挪用、占用、管理不当等造成资金流失。 （五）未经审核，变更合同示范文本中涉及权利、义务条款导致的 风险。 7.2业务层内部控制设计 财务风险 （六）筹资记录错误，账实不符。 （七）不能正确核算，造成投资成本或财务费用不实。 合规风险 （八）筹资过程中发生不符合国家金融法律、法规的行为导致损失 。 （九）借款合同、融资租赁合同不符合合同法等国家法律、法规和 企业内部规章制度，导致损失。 7.2业务层内部控制设计 1、审批授权 ： 企业通过借款筹集资金需经管理层的审批，其中债券的发行每 次均要由董事会授权； 企业发行股票必须依据国家有关法规或企业章程的规定，报经 企业最高权力机构 (如董事会 )及国家有关管理部门批准。 （董事会等） 形成 授权文件 5.3筹资的业务流程 7.2业务层内部控制设计 （筹资部门） 2、签订合同或协议： 签定 借款合同、债券契约、承销或包销 协议 ，发行 债券或股票 向银行或其他金融机构融资须签订借款合同， 发行债券须签订债券契约和债券承销或包销合同。 3、取得资金： （财务部门） 取得 银行进帐单 等 企业实际取得银行或金融机构划入的款项或债券、股票的融 入资金。 7.2业务层内部控制设计 4、计算利息或股利： （筹资部门） 编制 利息计算单 等 5、偿还本息或发放股利： （财务部门） 根据 股东名册 和 公司债券存根簿 支付利息、归还本金、适时支付 股利等 企业应按有关合同或协议的规定。及时计算利息或股利。 银行借款或发行债券应按有关合同或协议的规定偿还本息， 融入的股本根据股东大会的决定发放股利。 7.2业务层内部控制设计 5.4投资循环的控制目标 经营目标 （一）规范投资管理，降低投资风险，保证投资安全，及时收取和 提高投资回报。 财务目标 （二）保证投资账面价值的真实、准确、完整，及时收取投资回报 。 合规目标 （三）投资、管理方式及操作符合国家有关法律法规。 （四）投资和转让合同符合合同法等国家法律、法规和内部规章制 度。 7.2业务层内部控制设计 5.5投资循环的控制风险（补充 ） 经营风险 （一）投资方向不正确，导致投资低回报、无回报或投资权益损失 。 （二）管理不严使投资控制能力减弱，造成投资损失。 （三）投资股权不清晰，造成投资权益损失、投资收益不能足额按 时收回。 （四）未经审核，变更合同示范文本中涉及权利、义务的条款，导 致损害公司权利。 7.2业务层内部控制设计 财务风险 （五）会计核算遗漏，造成信息不完整。 （六）会计核算不规范，高估或低估投资价值 ,造成财务信息不真实 。 合规风险 （七）投资、管理方式及操作不符合国家有关法