★ 战略规划方法论-业务领先模型(blm)理论与实践-双优版

内部资料 请勿外传 1 业务领先模型（ BLM） 理论与实践 任志清 二 一四年八月一日 “双优计划 ”培训班 战略规划方法论 2内部资料 请勿外传 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 3内部资料 请勿外传 领导力 价值观 战略 执行 市场结果 差距 执行 机会 市场洞察 创新焦点 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 创新焦点 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 业务领先模型（ BLM， Business Leadership Model） BLM是什么 ? - 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 - 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对 BLM的引进是对已有的市场 -战略绩效管理体系进行的细化和深化。 4内部资料 请勿外传内部资料 请勿外传 市场洞察 对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会 解释市场上正在发生什么变化 这些变化对我们意味着什么 我们如何应对 量化 战略意图 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致 创新焦点 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， 业务设计 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 领导力 价值观 战略 执行 市场结果 差距 执行 机会 市场洞察 创新焦点 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 创新焦点 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 业务领先模型 战略规划 5内部资料 请勿外传内部资料 请勿外传 关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 领导力 价值观 战略 执行 市场结果 差距 执行 机会 市场洞察 创新焦点 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 创新焦点 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 业务领先模型 战略执行 6内部资料 请勿外传内部资料 请勿外传 领导力 领导者的素质和风格 ,将对战略规划和战略执行产生重大影响影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果 价值观 决策与行动的基本准则 差距分析 执行差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 领导力 价值观 战略 执行 市场结果 差距 执行 机会 市场洞察 创新焦点 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 创新焦点 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 业务领先模型 领导力、文化氛围及差距分析 内部资料 请勿外传 领导力 价值观 战略 执行 市场结果 差距 执行 机会 市场洞察 创新焦点 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 创新焦点 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 业务领先模型 整体逻辑 业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一 轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。 战略设计： 通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点 执行计划： 通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力： 对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观： 是决策与行动的基本准则 7 8内部资料 请勿外传 IBM 战略与规划流程 制订三年战略规划 确定外部市场环境与市场机 会 制订增长的路径图及增长战 略 就各增长战略在各事业部达 成共识 制订业务 /考核目标 确定战略举措的投融资计划 、人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支撑战略举措实现的预 算指标和考核指标 确定战略举措 沟通、整合各产品事业部 (Brand)、行业事业部（ S&D）战略 确定每个战略举措各部门 角色与职责 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑 春季三年规划 整合阶段 秋季年度规划 执行 跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况 通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致 战略管理流程 通过统一的流程确保战略落地 内部资料 请勿外传 Mar Apr May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec 总部 亚太总部 各地区 分公司 AP Strategic Growth Process MAP CFU & Brand Prep & Workshops Revenue / Signings Commitments (Client/CFU) IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills Chairman S&D/Brand Strategy Reviews Prelim WW Targets To IOT IMT & Brand AP GM Reviews Brand & IOT Strategy Exchange IMTs finalize Plan Resource Alignment & Quota IMT Strategy Update + Brands Interlock S&D Growth Conf Prelim 2009 Tgts to IMTs AP Growth Conf Strategy Cycle 三年战略规划 Integration Cycle 整合阶段 Execution Cycle执行阶段 S&D/IOT Global Reviews Revised Targets To IOT Revised 2009 Tgts to IMTs IMT Plan Reviews 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识 IBM 流程 Mktg /Strategy Sales Ops F&P Global Brands/S&D 内部资料 请勿外传 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 亚太区战略性增长路径 客户关系 /客户预算团队 -业务线 初步研讨 签订承诺书 (收益目标分解 至客户 /客户关 系团队 ) 整合市场团队联合研讨： 倡议 /收益 /资源 /能力 董事长 销售部门 -业务线 战略综述 初审全球目标 至 整合运营团队 整合市场团队 / 业务线 -亚太区 管理团队综述 业务线 -整合运营 团队战略沟通 整合市场团队计划定稿 资源确认与配置 整合市场团队战略更新 + 产品线互锁 销售部门 增长会议 初审目标 至 整合市场团队 亚太区 增长会议 Strategy Cycle 三年战略规划 Integration Cycle 整合阶段 Execution Cycle执行阶段 销售部门 -整 合运营团队 全球综述 修订目标 至 整合运营 团队 修订目标 至 整合运营 团队 整合市场团队 计划综述 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识 IBM 流程 市场 /战略 销售运营 初审 /终审 全球业务线 /销售部门 各地区 分公司 亚太 总部 总部 市场 洞察 IOT 全球运营团队 大区 IMT 全球市场团队 分公司 11内部资料 请勿外传 Sample IBM战略管理流程 通过统一的战略管理流程确保战略落地 12内部资料 请勿外传 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 13内部资料 请勿外传 市场 -战略绩效管理体系 市场 -战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的 要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普兰、 诺顿的战略地图 -平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中 的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的 市场导向、 战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑 的管理体系。 市场洞察与市场规划 战略制定与目标分解 资源配置与能力提升 战略执行与执行监控 组织绩效到个人绩效 价值共建与价值共享 市场 -战略绩效管理体系 是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创 新，是在战略地图 -平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入 世界战略管理最佳实践，形成的 市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障 的管理 体系。 战略地图平衡计分卡 是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效管 理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量 企业绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战 略到绩效的循环，化战略为行动。 业务领先模型 是 IBM的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。 对组织而言 ，通过持续的市场洞察和创新保持业务领先； 对领导者个人而言 ，是必须具备的思 维方式和基本能力。 其相同之处 ：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控 /差距分析进行持续改进和创 新，从而实现战略目标，获得更好绩效。 其不同之处 ： 市场战略绩效体系 明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方 法论支撑，特别是业务设计不够细致； 业务领先模型 则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为 了弥补差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差 分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。 其联系之处 ：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图平衡计分卡的开发提 供有效支撑。 市场战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型 14 15内部资料 请勿外传 市场 -战略绩效管理体系持续创新历程 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 新奥与博 意门合作 启动，引 入平衡计 分卡，将 战略转化 为行动， 确保战略 高效执行 新奥集团 首届战略 年会召开 ，战略绩 效主线开 始贯通 员工绩效 管理项目 全面启动 ，公司战 略与个人 目标相一 致，战略 能力与战 略目标相 匹配，价 值共建与 价值共享 相结合 罗伯特 卡 普兰博士 为新奥颁 发 “ 2008 年中国战 略执行明 星组织 ” 奖 明确了在 战略绩效 机制基础 上创新升 级，构建 市场战 略绩效管 理体系的 创新方向 董事会通 过 市场 战略绩 效管理体 系 优化 方案，明 晰市场 战略绩效 机制，保 障主线高 效运行与 战略落地 新奥市 场战略 绩效管理 体系优化 与落地 作为春季 干部培训 核心课程 ，全集团 推广落地 拉开序幕 集团启动 管理干部 轮训，引 入 业务 领先模型 ，为市 场战略 绩效管理 明晰了逻 辑，提供 了工具方 法 2006.10 2007.6 2008.4 2008.9 2010.7 2011.6 2012.2 2013.6 16内部资料 请勿外传 市场 -战略绩效管理体系框架 资源配置机制 保障战略高效执行 价值分配机制 保障价值共建共享 组织管理机制 保障快速响应市场需求 能力提升机制 支撑业务快速发展 计划预算三一计划 绩效责任书战略研究 市场 -战略绩效主线12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 市场变化 客户需求 市场洞察 商机洞察 战略 年会 战略 意图 绩效 回顾 绩效 回顾 绩效 回顾 绩效 审计 绩效 激励 绩效 考核动态资源配置 销售运营管理 基于快速响应的战略执行 基于市场洞察的战略规划 基于快速响应的战略执行 战略目标基于市场洞察 可量化；业务规划基于资源配置 可执行 战略执行快速响应市场 可调控；价值分配基于市场绩效 可预期 人力 组织 技术 资金 17内部资料 请勿外传 新奥市场 -战略绩效管理机制 业务规划 战略目标 市场洞察 价值共建个人目标职业生涯规划 能力提升 股东满意 客户满意 价值共享 员工自豪 战略目标基于市场洞察 可量化 业务规划基于资源配置 可执行 战略执行快速响应市场 可调控 价值分配基于市场绩效 可预期 财务 客户 内部 运营 学习 成长 自上而下的战略分解与需求传导 自下而上的战略执行与价值实现 客户需求 战略意图 1 股东价值 客户价值 卓越运营2 资源配置 动态优化管理思想 快速响应 3 市场绩效 4 股东 客户 管理者 员工 股东 客户 管理者 员工 18内部资料 请勿外传 新奥市场战略绩效管理模型 战略意图 市场洞察 创新焦点 业务设计 核心竞争力 关键任务 业务规划 执行监控 资源配置 宏观 行业 客户 竞争 组织 人力 技术 资金 执行差距 机会差距 本模型基于新奥市场战略绩效管理体系，融合业务领先模型，阐述从市场洞察到业务设计 、从业务规划到资源配置的战略规划全过程及各环节逻辑关系； 通过战略执行监控进行差距分析，进行创新聚焦，形成循环改进和战略升级。 19内部资料 请勿外传 新奥市场战略绩效管理模型 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , 解释市场上正在发生什么变化 这些变化对我们意味着什么 我们如何应对 量化 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 创新焦点 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况在众多的创新选择中聚焦 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， 弥补执行差距通过精益管理实现卓越运营，弥补机会差距需要重新进行业务设计 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础 业务设计涉及六要素： 客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 20内部资料 请勿外传 新奥市场战略绩效管理模型 业务规划 在业务设计基础上深入市场洞察，确定量化的目标，明确细分市场和相应的产品 /解决方案 市场规模的确定：自上而下 +自下而上 资源配置 与业务规模相匹配的核心资源配置规划 组织、人力、技术、资金 关键任务 满足业务设计、实现业务规划所必须的措施和行动 执行监控 执行过程的实时监控 战略绩效回顾 21内部资料 请勿外传 新奥市场战略绩效管理模型 执行差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述对新业务来说，是与战略意图之间的差距 机会差距 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 核心竞争力 建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映， 是企业在经营过程中形成的 不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力 价值性、稀缺性、可替代性、难以模仿性 22内部资料 请勿外传 市场洞察 市场洞察为战略规划、战略执行提供支持 市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定 和战略执行过程提供支撑。 战略 执行 战略 规划 信息 搜集 情报 分析 洞察 研究 业务组合 创新焦点 业务设计 业务规划 商机洞察 销售计划 业绩回顾 23内部资料 请勿外传 洞察研究 通过市场洞察 优化业务组合 通过 SPAN分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成 H1、 H2 、 H3三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。 业务组合 模型 竞争地位 市场吸引力 SPAN 分析模型 H1业务 H2业务 H3业务 有吸引力的 细分市场 有竞争力的 细分市场 战略 执行 战略 规划 业务组合 创新焦点 业务设计 业务规划 商机洞察 销售计划 业绩回顾 24内部资料 请勿外传 洞察研究 情报分析 通过情报分析 明确战略定位（ SPAN） 竞争地位 市场吸引力 份额 品牌 技术 成本 规模 增长率 进入门槛 利润水平 SPAN 分析模型 总量 /结构 行业供需 自上而下 层层分解 自下而上 逐级累加 五力分析 价值链分析 竞争态势矩阵 SPAN分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面 的信息情报经过分析工具的加工处理，为 SPAN分析提供必要输入。 宏观环境分析 行业分析 竞争分析 客户分析 细分市场 客户需求 市场 细分 25内部资料 请勿外传 差距分析 通过市场洞察 明晰创新焦点 通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距 分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。 执行差距 机会差距外部对标分析 情报分析 宏观环境分析 行业分析 竞争分析 客户分析 内部执行分析 创新焦点 产品服务创新 管理手段创新 业务模式创新 竞争对手业绩评价 行业供需总量 战略 执行 战略 规划 业务组合 创新焦点 业务设计 业务规划 商机洞察 销售计划 业绩回顾 26内部资料 请勿外传 通过市场洞察 进行业务设计 通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、 竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段的 业务设计提供支持。 客户结构细分 客户需求特点 竞争优劣势 行业价值链演变 行业交易方式演变 市场机会和威胁情报分析 客户分析 竞争分析 行业分析 宏观环境分析 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 战略 执行 战略 规划 业务组合 创新焦点 业务设计 业务规划 商机洞察 销售计划 业绩回顾 27内部资料 请勿外传 通过市场洞察 制定业务规划 通过行业分析、竞争分析、客户分析以及 SWOT分析，为业务规划环节制定 核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。 客户需求量预测 行业标杆分析 情报分析 客户分析 竞争分析 行业分析 宏观环境分析 SO/ST/WO/WT 业务策略组合 洞察研究 SWOT分析 业务组合分析 SPAN分析 行业供需总量预测 业务规划 核心策略 及关键任务 目标测算 资源分配 战略 执行 战略 规划 业务组合 创新焦点 业务设计 业务规划 商机洞察 销售计划 业绩回顾 28内部资料 请勿外传 持续市场洞察 支持战略执行 客户需求特点 客户消费渠道演变 竞争对手业绩评价 行业供需总量预测 行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、 销售计划制定和业绩回顾提供支持。 客户结构细分 竞争对手策略 情报分析 客户分析 竞争分析 行业分析 宏观环境分析 销售计划 阶段目标 营销组合 战略 执行 战略 规划 业务组合 创新焦点 业务设计 业务规划 商机洞察 销售计划 业绩回顾 执行差距分析 机会差距分析 29内部资料 请勿外传 洞察研究 根据 战略规划与战略执行 需求 进行洞察研究 竞争地位 市场吸引力 SPAN 分析模型 SPAN分析、业务组合分析和 SWOT分析之间具有前后承接关系。 通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相 关分析数据为 SPAN分析、业务组合分析、 SWOT分析提供基本输入。 业务组合 模型 优势 劣势 机会 挑战 SO WO ST WT SWOT分析模型 市场 选择 行业发展趋势 市场机会与威胁 /竞争优劣势 市 场 吸 引 力 分 析 数 情报 分析 竞争地位 分析数据 业务 选择 业务 策略 输出 30内部资料 请勿外传 根据洞察研究需要 进行情报分析 宏观环境分析 经济总量预测 经济结构调整方向 行业分析 行业供需总量预测 行业价值链演变 行业交易方式演变 竞争分析 竞争对手业绩评价 竞争对手策略 竞争优劣势 行业标杆分析 客户分析 客户需求量预测 客户结构细分 客户需求特点 客户消费渠道演变 宏观 环境 信息 行业 信息 竞争 信息 情报分析根据分析重点不同可划分为宏观环境分析、行业分析、竞争分析 和客户分析。 情报分析建立在对宏观环境信息、行业信息、竞争信息和客户信息综合分 析基础上，其目的是明确市场发展趋势，揭示市场机会和威胁。 客户 信息 31内部资料 请勿外传 根据情报需求 开展信息搜集 宏观环境 政治环境 经济环境 社会环境 技术环境 行业 行业政策 行业技术 产业链 行业供需 竞争 现实 竞争者 替代品 潜在进入者 客户 客户需求 客户上下游 客户 业务 动态 专业信息渠道 媒体信息渠道 业务信息渠道 统计机构 研究机构 行业协会 咨询公司 专业会议 政府网站 企业网站 交易平台 网络媒体 平面媒体 政府部门 合作对象 终端客户 现场考察 市场调研 信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。 信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。 32内部资料 请勿外传 市场洞察分析 宏观 /行业 /客户 /竞争 模板示例 趋势 机会 威胁 业务机会 宏观 环境 行业 竞争 客户 模板 注：竞争者是针对竞争者的策略，客户须针对客户的需求和痛点。 战略规划工具 -1 33内部资料 请勿外传 2.1 市场洞察分析 SPAN 矩阵 示例 战略规划工具 -2 34内部资料 请勿外传 业务组 合 - 三个成 长 的地平 线 愿景 H2 新兴业务 H1 核心业务 H3 探索业务 特征 管理重点 关键指标 核心业务 收入与利润的主要来源 近期的利润表现与现金流 利润 （收入 /支出） ROIC 生产效率 新兴业务 市场增长和扩张机会的来源 收入的增长和投资回报 收入增长 新客户 /关键客户获取 市场份额增长 预期收益，净现值 探索业务 产品 /业务创新的组合未来长期增长机会 回报的多少和成功的可能性 项目进展关键里程碑 机会点的数量和回报评估 从创意到商用的成功概率 35内部资料 请勿外传 战略定位分析工具 SPAN 选 保 退 收 细分市场竞争地位 （立足现在） 企业能做什么，企业的优势是什么 细分市场吸引力 （立足未来） 客户需求是什么，最大需求是什么 分析维度 ： 独特性、重要性、可衡量性、持久 性和可识别性 适合行业特点的关键成功要素 根据细分市场特点确定权重 细分市场吸引力： 市场规模：统计数据 /预测 市场增长率：销售量 /销售额 利润潜力：价值链分析 门槛：用波特五力竞争模型分析 细分市场上的地位： 技术先进性 市场份额 成本 品牌 高 高 低 SPANStrategy Positioning Analysis 市场吸引力时间轴概念 看 5年还是看 10年 重大投资起码看 10年 竞争地位是当前的 就不存在上下的移动 可以左右移动 不能上下移动 36内部资料 请勿外传 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 保持优势 有限收获 选择性 补充 全面收获 有限扩充 或先撤退 减少损失 参考：用通用电气矩阵进行业务组合管理 （市场吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企业竞争力） 通用电气矩阵也有其不足 按照 GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主 观判断 。 尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。 37内部资料 请勿外传 战略规划之市场洞察 战略定位分析 SPAN 战略定位分析 低 高竞争地位 低 高 市场吸引力 获取技能 增长 /投资 避免 /退出 收获 /重新细分 细分 市场 行动 收 收获 /重新细分 保 增长 /投资 选 获取能力 退 避免 /退出 38内部资料 请勿外传 市场洞察分析 业务组合规划与管理要点 业务 H1 H2 H3 业务 特点 市场地位基本稳固 市场容量不断扩大 盈利模式清晰 市场容量在快速扩张 市场竞争格局还未形成 盈利模式基本清晰 技术产品尚未成熟 盈利模式处于摸索 潜在市场容量巨大 管理 要点 收入 / 利润总额 / 利润率 关注营运效率 增长率 /市场份额 关注成长速度 商业模式可行性 / 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险 目前 1.53年 35年 战略规划工具 -3 39内部资料 请勿外传 战略规划之战略意图 组织机构的方向和最终目标 与企业的战略重点相一致 体现竞争优势 愿景 战略目标 近期目标 40内部资料 请勿外传 战略意图 可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可持 续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会 ，但同时保持快速适应市场变化的能力 产品、服务、市场、客户、技术及时机 可衡量的业绩指标 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品 愿景 战略目标 近期目标 41内部资料 请勿外传内部资料 请勿外传 愿景 : 5年的里程 点 - - - 战略意图 愿景、里程点 战略规划工具 -4 42内部资料 请勿外传内部资料 请勿外传 举例：战略意图的承接 集团愿景 智能能源愿景 做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球生态城市服务商 成为技术顶尖、品牌卓越的节能环保解决方案服务商，助力生 态城市高品质打造和高效运营 l 2014年：差异化解决方案能力保持领先；泛能能效平台二 代产品出生；业务实现较大盈利 l 2015年：形成泛能站解决方案大规模低成本交付能力；泛 能微网解决方案基本成型；公司实现上市 l 2016-2017年：泛能微网解决方案投入商用，探索区域泛 能网商业模式并初步成熟；形成强大的泛能产业联盟 l 2018年：成为分布式能源产业领导者（技术顶尖、品牌卓 越、规模处于第一阵营） 泛能系统业务 五年里程碑 （战略控制点） 43内部资料 请勿外传内部资料 请勿外传 2014 2015 2016 2017 2018 销售收入 年度增长率 % 利润 年度增长率 % 市场份额 % 客户满意度 战略意图 主要年度指标 战略规划工具 -5 44内部资料 请勿外传 战略规划之创新焦点 执行差距与机会差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 ，弥补 执行差距常常可以通过 高效的执行，并且不需要改变业务设计 ； 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 ， 弥补 机会差距却需要有新的业务设计。 45内部资料 请勿外传 小练习 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产，每年的 净利润约为 20万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年高，同时，由 于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15万元。 当甲和本地的同行学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百万，原来他 们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各地。 【 思考 】 1.上面的故事中，哪些是机会差距、哪些是执行差距？ 2.机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？ 46内部资料 请勿外传 差距分析 差距描述 形成差距的主要原因 1.车用 LNG没有按照预期的进度建站和完成 销售收入 建站模式不确定和开发团队能力不足是建站数量达不到 预期的关键；加气站车辆数量不足，导致难以完成销售 收入，车辆数预测过于乐观。 2.解决方案销售没有实质性突破 自身交付能力不足；没有建立起实质性的紧密型联盟合 作伙伴；基于关键能力构建的并购目标不清晰、没有进 展；市场开发策略不清晰，创新能力不足，开发团队能 力弱。 3.市场研发与产品开发滞后，难以支撑新业 务的发展与战略转型 缺乏市场导向的产品开发机制与流程；开发团队能力不 足，人员分散，没有聚焦重点突破。 示例 执行差距和机会差距示例 47内部资料 请勿外传 差距分析 执行差距 主要执行差距 根源 1 2 3 4 5 战略规划工具 -6 48内部资料 请勿外传 差距分析 机会差距 战略规划工具 -7 主要机会差距 根源 1 2 3 4 5 49内部资料 请勿外传 业务领导力模型 战略规划之创新焦点 未来业务组合 创新模式 资源利用 为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新 创新包括产品创新、服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等 创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑 创新是需要成本的，创新的目的是领先，不是为了创新而创新 创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异 50内部资料 请勿外传 创新焦点 类别 内容 业务影响 关键成功要素 模板 战略规划工具 -8 51内部资料 请勿外传 战略规划之业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值（为客户 /企业） 把握宏观经济大势，把握产业周期，把握行业发展趋势，从这角度讲，业务设计必须建立在 市场洞察基础上 ! 52内部资料 请勿外传 战略规划之业务设计 客户选择 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 谁是你的客户？ 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 是否满足客户未被满足的需求？ 53内部资料 请勿外传 战略规划之业务设计 价值主张 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向 2. 独特性：我们的产品和服务是否具有差异化 3. 有影响力：客户怎样感受到我们的价值主张 54内部资料 请勿外传 战略规划之业务设计 如何盈利 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 怎么比竞争对手更好的盈利？ 2. 盈利模型：收入来源和成本结构 3. 交易模式 55内部资料 请勿外传 战略规划之业务设计 竞争优势 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 战略控制 1. 竞争优势的核心目的是如何赢得竞争 2. 市场领导者规则：产品领导、卓越运营、客户亲密。在其中的一项上超 越非凡水准，并且获得客户认可 56内部资料 请勿外传 战略规划之业务设计 主要活动 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 企业价值链的主要环节有哪些？（研发、生产 /供应、销售等） 2. 营销组合：产品 /价格 /渠道促销 57内部资料 请勿外传 战略规划之业务设计 风险控制 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 4. 不能只把风险列上去！必须有应对之策！ 58内部资料 请勿外传 “ 业务名称 ” 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 战略规划工具 -9业务设计 59内部资料 请勿外传内部资料 请勿外传 举例：泛能系统业务设计 泛能系统 业务设计 客户选择 现阶段：符合 “ 负荷特性好、用能密度大、运行时间长 ” 特质的需新建或升级改造能源系统的客户，包括但不限 于： 大型公建客户：数据中心、医院、交通枢纽、高端酒店 、城市综合体 工业客户：医药、食品饮料、汽车 区域客户：城区、混合型园区、商业园区、工业园区 未来：随着技术进步、政策变 化所带来的解决方案不断创新 及竞争力的持续提升，拓展新 的细分市场（如一般公建、家 庭等） 价值主张 突出清洁、高效、智能，满足客户安全、经济、生态的需求 如何盈利 1. 方案咨询可研、设计、项目管理、运营增值等单项服务和一体化总包服务收益 2. 泛能能效平台、泛能微网解决方案等产品销售收益 3. 投资运营收益 4. 泛能微网调度、交易和平台运营服务等收益 竞争优势 1. 以系统能效技术为依托的差异化解决方案能力 2. 供用能一体化的泛能能效平台 3. 泛能微网解决方案 主要活动 1. 持续技术创新和产品创新，提升交付能力 2. 打造精品项目，树立品牌 3. 创新投融资模式，拓展盈利模式，升级业务开发模式 4. 落实以项目为中心的新型组织模式 风险控制 1. 项目交付不能有效满足客户需求 2. 技术及产品创新不能有力支撑业务发展 3. 合同履约风险 60内部资料 请勿外传内部资料 请勿外传 交通能源整体解决方案 业务设计 客户选择 自建加气站 配送客户 (含合作站 ) 加盟客户 价值主张 经济、安全、便捷、高效、环保 如何盈利 自建站和配送气费价差 大型客户联盟的规模化收益 加盟管理、培训认证收益 设计、建站、技术支持服务收益 竞争优势 （门槛） 新奥品牌 现有的销售网络和物流系统 最可靠的资源保障能力和低成本的全链条运营体系 储运一体化的智能化调度平台 加气站建设、加盟培训、网络运营管理系统 车船 LNG改造、加注技术 主要活动 自建站布局和盈利示范 涵盖设计、建站、技术支持、管理培训的加盟体系建设 高效、经济的 LNG配送体系建设 船舶应用、移动加注、运输的技术整合、研发 关键人才引进和团队能力提升 风险控制 保持技术领先、成本控制、运营安全 举例：交通能源整体解决方案业务设计 61内部资料 请勿外传 资源 优势 劣势 财务 技术 市场地位 /声誉 产品 人员 其他 我们的核心竞争力 62内部资料 请勿外传 关键任务 &行动计划 关键任务 具体行动 时间 负责人 备注 到 2015年完成 500个 LNG场 站建设 推动国家 LNG场站标出台 2013年底 李书旺 推动交通能源 市场快速发展 探索交通能源金融租赁模 式 2013年底 卢胜球 终端节能业务 规模化 1.形成行业节能实施方案 2013年 12月 胡文喆 2.燃烧技术与燃烧器改造 技术研究 2013年 12月 杨俊杰 3.多品类能源燃烧技术 2014年 6月 赵伟 示例 注：关键任务可理解为关键举措 战略规划工具 -10 63内部资料 请勿外传 战略执行 关键任务 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 年度性的、可按季度跟踪衡量 64内部资料 请勿外传 64 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 /团体 影响者 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系 65内部资料 请勿外传 65 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 协作关系 同盟 信任 灵活性 权责 澄清 是否拥有共同目标 承诺是否值得信赖 各方权责 是否明晰 各方是否 达成一致 承诺是否能够依据需求的变化而调整 66内部资料 请勿外传 市场洞察与战略规划工具模板 业务 组合 业务 设计 战略 地图 67内部资料 请勿外传 战略地图开发的逻辑关系 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 市场洞察 战略意图 创新焦点 资源配置 差距分析 核心竞争力 目标测算 关键任务 68内部资料 请勿外传 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 69内部资料 请勿外传 新奥市场战略绩效主线各阶段市场洞察与战略研究 市场洞察 战略年会 三一计划 计划预算 战略执行 （商机洞察、市场策略） 战略意图 市场洞察 创新焦点 业务设计 核心竞争力 关键任务 业务规划 执行监控 资源配置 宏观 行业 客户 竞争 组织 人力 技术 资金 执行差距 机会差距 70内部资料 请勿外传 市场洞察与战略研究框架 71内部资料 请勿外传 市场影响因素 根据战略定位和业务特征确定 政策法规 /宏观经济 /社会文化 /技术进步（ PEST） 政策法规 政府法律、政策 政府规划 宏观经济 经济增长 财政 /货币 /金融 社会文化 消费结构 消费心理 技术进步 前瞻性技术动向 技术产业化动态 供给侧 竞争态势 需求侧 上游资源品类 上游资源供给 上游资源价格、价格机制 与价格趋势 行业竞争 行业结构分析 竞争强度 重点竞争对手 市场结构变化 客户需求变化 市场规模与客户需求规模 目标客户战略、客户计划 潜在客户 替代能源 可替代能源类型 可替代能源价格比 可替代能源技术发展潜在竞争 上中游企业垂直一体化 投资公司进入 对不同行业而言，市场影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍 能源化工从煤炭到甲醇再到能源侧市场、化工侧市场，产业链复杂，微观因素关系更多 能源行业和文化旅游受政治环境影响都很大，但在社会文化和技术进步方面则各有侧重 能源分销 太阳能源 智能能源能源化工 文化旅游 72内部资料 请勿外传 能源分销市场影响因素分析（参考） 行业政策 国家天然气利用政策进展 天然气价格形成机制改革进程与动向 能源资源税从价计征改革动向 国家 “十二五 ”能源规划与地方 “十二五 ”规划，特别是新建产业园区及城镇化进程 供给侧 竞争态势 需求侧 常规天然气气源动态 非常规天然气开发进程 国家骨干管网建设进程 支线管网规划及进程 LNG接收终端建设进程及现 有接收终端运行情况 行业竞争 主要竞争者战略动向 主要竞争者目标市场 主要竞争者策略与举措 目标客户战略与业务规划 目标客户需求变化（需求 内容及需求规模的变化） 经营区域周边潜在市场与 潜在客户 可能并购重组或进行战略 联盟的目标城市 替代能源 各区域市场能源比价及 变化趋势 替代能源运营商策略与 举措 潜在竞争 潜在竞争者，特别是 LNG加气站、重大供应商、 客户垂直一体化 能源分销 太阳能源 智能能源能源化工 文化旅游 73内部资料 请勿外传 能源贸易市场影响因素分析 政策法规 /宏观经济 /社会文化 /技术进步（ PEST） 政策法规 政府法律、政策 政府规划 宏观经济 经济增长 财政 /货币 /金融 社会文化 消费结构 消费心理 技术进步 前瞻性技术动向 技术产业化动态 供给侧 竞争态势 需求侧行业竞争 替代能源 潜在竞争 影响能源贸易业务的因素有哪些？ 只有下游是客户？ 理解双边市场 能源分销 太阳能源 智能能源能源化工 文化旅游 74内部资料 请勿外传 75内部资料 请勿外传 项目计划示例：交通能源整体解决方案宏观 /行业 76内部资料 请勿外传 项目计划示例：交通能源整体解决方案客户 77内部资料 请勿外传 项目计划示例：交通能源整体解决方案竞争 78内部资料 请勿外传 THANKS 79内部资料 请勿外传 IBM市场洞察的运作 市场洞察部门整合了多种市场洞察能力，并通过市场细分专员与业务部门进行更加有效的合作 如何运作 : 市场细分通过和业务部门的各种合作与各业务部门主管建立了良好的关系，这些工 作包括采用一些新的方法和能力对客户需求、竞争者和市场动态提供战略洞察 市场洞察力 市场 分析 客户 分析 竞争 分析 知识 共享 最佳 实践 市场洞察部门整合 多种专业洞察能力 市场洞察细分专员 协作点 业务需求 各类角色 根据业务需要 提出市场洞察需求 高级管理层 战略规划 市场策略 销售执行 销售管理 整合传播 财务管理 法律事务 研究开发 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返回 80内部资料 请勿外传 IBM市场洞察回答的问题 业务 经济 市场 竞争 渠道客户 全球经济萎缩的影响是什 么，新兴市场采取了哪些刺 激经济的政策？ 哪些国家的经济复苏最快 ? 一个国家 GDP结构的变化 将给 IBM带来什么样的启示 和商机 ? 我们的竞争对手在哪里？ 他们如何赢？为什么能赢 ? 一些区域的竞争者是否比 传统的竞争者更强 ? 哪些竞争者的业务模型在 获取市场份额的时候比较成 功？ 我们是否选择了合适的业 务合作伙伴？ 我们的竞争者是否给业务 合作伙伴提供更好的利润分 成？ 当前的渠道战略是否最优 ？ 有哪些新的国家 /城市与 IBM签订了新的商机？ 有哪些行业需要对 IT进行更 多的投资？ 新兴市场的云计算、业务 分析和智慧地球方面有哪些 新的商机？ 客户最高优先级的业务或 者 IT需求是什么？ 在经济衰退的过程中政府 扮演了什么样角色影响了客 户的购买行为 ? 客户对 IBM的期望是什么 ? 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返回 81内部资料 请勿外传 IBM市场洞察的重点 市场洞察需求特征 市场机会 业务 /客户分析 竞争分析 公司总部 未来 5年市场 整体市场 市场增长情况 市场份额 业务增长变化 潜在并购 新进入市场 产品线 /区域 未来 1-3年 服务的市场 客户需求 优先级 面对竞争的增长 城市 /分公司 当前季度 当前服务的细分市场 客户级别 客户需求和优 先级 上季度竞争对手的 业绩表现 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返回 82内部资料 请勿外传 IBM市场洞察关键的成功要素 市场机会 分析 市场机会分析是市场洞察能力的关键！ 分析变化 关注对市场变化的分析，而不止是具体的数据点本身！ 重在行动 将市场洞察的结果与决策行动链接起来，真正可以帮助决策！ 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返回 83内部资料 请勿外传 Bluemine 设计 Bluemine时的 关键特征 简单 和 友好 的界面 根据 IBM人员查找和 使用信息的 习惯， 我 们按照 国家、品牌、 行业和竞争者 等来分 类存放信息； 高级 的 搜索 引擎 可靠 的 保密 控制 IBM 员工可以直接访问市场洞察 内部内容 外部内容 市场洞察分析员提供的专 家意见和分析结果 从一些领先的供应商中获得的 IT分析报告（ IDC,Gartner, Forrester, McKinsey, TowerGroup，一般是靠订阅的 方式） 其他 IBM团队编写的有竞 争力的报告 最近的新闻，全球的业务和行 业出版物 IBM通用的博客、维基和 社团 可以通过第三方的工具比如 OneSource, Hoovers and Fi