03人力资源规划—规划的供需预测

人力 资 源的供求 预测 与平 衡 p100-116 2015/3/13 1 2015/3/13 2 课程内容、课时分配及要求 一、人力资源规划的内容（ 2课时 ） 二、人力资源规划的程序（ 2课时 ） 三、人力资源供给与需求预测（ 8课时） 四、实现供需平衡的政策与措施（ 3课时 ） 五、人力资源规划的编制（ 8课时 ） 六、人力资源规划的体系建设（ 3课时 ） 七、人力资源规划实施的步骤与未来发展趋 势（ 2课时 ） 目 录 2015/3/13 3 1、人力资源 预测的内涵 2、 人力资源预测的方法 3、 人力资源供需关系 2015/3/13 4 1、人力资源 预测的内涵 2015/3/13 5 人力资源 需求 预测 ： 估算未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的 核心和前 提 ，直接依据是企业发展规划和年度预算。 人力资源供给预测 ： 企业根据既定的目标对未来一段时间 内部、外部 各类人力资源补充来源情况 的分析预测。 人力资源需求预测的内容 ： 1、企业人力资源需求预测； 2、企业人力资源存量和增量预测；（ 对企业现在、未来人力资源数量的推测和判断 ） 3、企业人力资源结构预测； 4、企业特种人力资源预测。 供给预测与需求预测的区别？ 需求预测只对企业内部对人力资 源需求的预测； 供给预测则需要企业内外部人力 资源供给给予预测 人力资源存量：自然消耗、自然流动； 人力资源增量：规模扩大、行业调整。 人力资源预测的内容1、 人力资源预测的内涵 1、人员 预测包括需求预测、供给预测以及 二者的平衡。 2、人力资源 预测的内涵：预测是计划的基 础， 3、对 未来状况通过定性、定量方法对数据 进行分析，发现内在规律。 2015/3/13 6 1 、 人力资源预测与人员规划的 关系 1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力 资 源 的质量、数量和结构符合其特定的生产 资 料 和技术条件的要求。 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的 利 益 。 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的 动态 适应 。 2015/3/13 7 1 、 2015/3/13 8 2、人力资源 预测的方法 2015/3/13 9 1、 对组织方面的贡献 （ 1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求； （ 2）提高组织竞争力； （ 3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 2、 对人力资源管理的贡献 （ 1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据； （ 2）有助于调动员工的积极性 ； 人力资源预测的局限性： 环境不确定性、企业内部抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制 人力资源需求预测的作用 现实的组织都是动态组 织，而非静态组织。 2 、 2015/3/13 10 1、顾客需求变化 （市场需求） ； 2、生产需求 （企业总产值） ； 3、劳动力成本趋势 （工资状况） ； 4、劳动率的变化趋势； 5、追加培训的需求； 6、每个工种员工的移动情况； 7、旷工趋向 （出勤率 ）； 8、政府方针政策的影响； 9、工作小时的变化； 10、退休年龄的变化； 11、社会安全福利保障。 联系人力资源管理的环境 宏观层面（外部环境 /全局环境 ）、微观层面（企业内部 /局部环 境） 影响人力资源需求预测的一般 因素 P102 2 、 影响企业人员需求的 因素 2015/3/13 11 p影响 专门技能人员需求的参数： p企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、 人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率 等 p影响专业技术人员需求参数： p企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、 人工成本、劳动生产率、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研经费、科 研成果、科技成果转让、成果获奖等 p影响管理人员需求的参数： p企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、 人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递 速度、决策速度、以及企业其他各类人员数量等 2 、 2015/3/13 12 人力 资 源需求 预测 包括 现实 、未来和未来流失人力 资 源需 求 预测 需求预测的程序： 一、准备阶段 1、构建人力资源需求预测系统 2、预测环境与影响因素分析 环境分析方法： SWOT分析法、竞争五要素分析法 3、岗位分类（专门技能、专业技术、经营管理） 4、资料采集与初步处理 二、预测阶段 三、编制人员需求计划 由 企业总体发展预测系统、企业人力 资源总量与结构预测系统、人力资源 预测模型与评估系统 构成 S=优势； W=劣势； O= 机会； T=威胁。 迈克尔 波特（美）、 1980年 新加入竞争对手的分析；对竞争 策略的分析；对自己产品替代品 的分析；对顾客的分析；对供应 商的分析。 平衡公式： 计划期内员工补充需求量 =计划期内员工总需求量 -报告期期末员工总数 +计划期内自然减员员工总数 需求预测的程序2、 人力资源需求预测系统图 2015/3/13 13 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 劳动力 短缺 n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 p 人浮于事 p 内耗严重 p 生产或工作效率低下 p 设备闲置 p固定资产利用率低 2 、 人力资源需求预测的方法 2015/3/13 14 14 人力资源预测指标体系的设计 影响变量分析与筛选（自变量） 技术准备 定性预测方法 定量预测方法 对象指标 依据指标 预测方法选择 德 尔 菲 法 计 算 机 模 拟 定 员 定 额 法 马 尔 可 夫 法 生 产 模 型 分 析 法 灰 色 预 测 模 型 法 经 济 计 量 模 型 法 回 归 分 析 法 趋 势 外 推 法 人 员 比 率 法 比 率 转 换 法 经 验 预 测 法 描 述 法 系 统 分 析 相 关 度 分 析 敏 感 性 分 析 聚 类 分 析 影响因子聚类分析 影响因子筛选分析 预测对象指标与依据指标 u 对象指标 u 人力资源需求预测的对象 u 依据指标 u 影响需求预测的变量因素 2 、 人员需求预测的原 理： 惯性、相关 性、相似性 原理 2015/3/13 15 1、定性预测方法： （ 1） 经验预测法 ：利用现有的情报和资料，根据有关 人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加 以预测 ;采用 “ 自上而下 ” 和 “ 自下而上 ” 两种方式。 （ 2） 描述法 ：通过对本企业组织在未来某一时期的，有 关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和 综合中提出企业未来的人力资源需求预测 ; （ 3） 德尔菲法 ，又称专家评估法：采取问卷调查的方式 ，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并 通过多次重复，最终达成一致意见 ; 工作步骤： 1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见； 2. 简明扼要地以调查表方式列出预测的问题（ 25个为宜），交专家组讨论评价，统计整 理； 3.修改预测结果，充分考虑专家意见； 4.进行最后预测，在统计资料的基础上， 请专家提出最后意见及依据。 定性预测方法2、 2015/3/13 16 （ 1） 转换比率法 ：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量， 然后根据这一数量来估计辅助人员的数量 ; （ 2） 人员比率法 ：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见 的变量，计算出所需要的各类人员数量 ; （ 3） 趋势外推法 ：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续 性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人 力资源的未来发展状况，达到预测目的 ;依靠统计软件： SAS、 SPSS （ 4） 回归分析法 ：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋势 ，达到预测目的 ;依靠统计软件： SAS、 SPSS （ 5） 经济计量法 ：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预 测人力资源需求 ;依靠统计软件： SAS、 SPSS （ 6） 灰色预测模型法 ：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进 行预测 ; （ 7） 生产模型法 ：根据企业的产出水平，和资本总额来进行预测 ; （ 8） 马尔可夫分析法 ：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事 变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态 ; （ 9） 定员定额分析法 ：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、 劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测 ; （ 10） 计算机模拟法 ：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业 组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。 又称回归模型预测法或因果法，应用于 经济 预测、科技预测、人力资源预测 。 工作研究是确定人力需求的 最古老最 有效的方法 ，但周期长、成本高。 计算机模拟法是进行人力资源需求 预测诸方法中 最为复杂 的一种方法 定 量 预测 方法2、 人力资源需求预测方法 1、主观判断法 （定性） P102 2、德尔菲法 （定性） P102 3、趋势预测法 （定量） P105 4、回归预测法 （ 定量 ） P106 5、比率预测法 （ 定量 ） P106 2015/3/13 17 2 、 主观判断法 （定性） P102 主观判断 法又叫经验 预测 法，由管理人员凭借自己 以往的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出 评估，其精确程度取决于预测者的个人的经验和判 断力 采用 “ 自下而上 ” 的形式预测人力资源需 求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上 级管理部门审批。 在 许多时候，也可以采用 “ 自上而下 ” 的 形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源 的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测 结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。 2015/3/13 18 2 、 主观判断 法（自下而上） 2015/3/13 19 基于推理 每个部门的管理者最清楚该部门人员的需求。 先由组织中的每个层次 从最低层开始 预测其需求，最终汇总得 出人员需求的预测总数。 1. 从单位管理者那里收集、判断、估计信息并将这些信息汇总成全面的预测； 2. 准备整体预测过程中，根据连续的管理评价与分析对预测结果进行调整； 3. 将这个得到批准的预测分解，作为被批准的人员配置计划返回给管理者。 基本步骤 这种方法体现了一种正式的、系统的规划过程，但是这个过 程仍主要依赖企业管理者的主观判断知识。 2 、 2015/3/13 20 在这个预测过程中， “ 询问 ” 应包括以下估计 n 所需要的新职位； n 需要撤销或不需要进行补充的职位； n 现有职位的变化； n 双重人员配置，预期的加班等； n 预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等 ）； n 计划期内工作量波动； n 变化的预算影响（成本）； n 企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。 这种 “ 询问和发现 ” 的预测方法通常能满足一个组织的需要 ，尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的需要。 2 、 德尔菲法 （定性） P102 2015/3/13 21 通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。 选择专家 发送调查表 回收调查表 统计调查结果 统计结果评价 预测结果 集中 分散 新一轮调查 特点 n 匿名性 n 多次反馈 n 收敛性 优点 n 既独立发表意见又能他 人意见的合理内涵，判断 更加可观公正。 缺点 n 时间长 2 、 德尔菲法预测 ，应注意以下 原则 : 2015/3/13 22 利用德尔菲法进行预测，应注意以下原则 ： n 挑选的专家应该有代表性 n 问题设计应措辞准确，不引起歧义，征询的问题一次不宜 太多，列入征询的问题不应该相互包含。 n 进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专 家的权威性应给予不同的权重 n 提供给专家的信息应该尽可能充分 是一种使用频率很高的主观判断法，对那些缺乏资料 的预测尤为适用。 头脑风暴法 2 、 趋势预测 法 应 用的前提条件：企 业 比 较稳 定。 一般适合短、中期 预测 或比 较稳 定的 预 测 。 趋势预测法 （定量） P105 趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况， 对未来人力需求变动趋势作出预测。 计算公式： NHR=a1+(b%-c%) T NHR是期末人力资源需求量； a是目前已有的人力资源量； b%是平均每年发展的百分比； c%是企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差 异； T是年限 2015/3/13 23 2 、 趋势预测法 （定量） P105 特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只 考虑时间因素这唯一的变量 ,没有考虑未来时间 变化中其他相关因素对趋势的影响 。 例：某企业目前有 500人，计划每年以 15%的速 度发展，计划与实际发展的差异控制在 10%， 三年后该企业需要多少人？ 解：已知 a=500， b%=15%， c%=10%， T=3 根据公式： NHR=5001+(15%-10%)3 =575（人） 三年后该企业需要 575人。 2015/3/13 24 2 、 2015/3/13 25 2015/3/13 26 Y=A+BX X=10 X=12 回归预测法 （定量） P106 2015/3/13 27 回归 预测法 通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化 来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。 只有某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系，步骤如下： 1. 选择相关变量，找出这个因素与人力资源需求量在 5年 以上的历史数据； 2. 建立， 根据历史资料 确定方程 系数； 3. 由方程 求出目标值所对应的人力资源需求量。 2 、 回归预测法 （定量） P106 2015/3/13 28 回归 预测法 某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求量，医院聘请 了一个专家组，对 5个典型医院进行了调查，发现护士的需求量 与住院部的病床数存在很大的相关性， 5个医院病床数与护士数 如右侧，预测此医院建立一个 500个床位的住院部需要多少护士 ？ Y所需人数； a根据其他医院经验数字假定的系数 ； x床位数； b随机变量。 2 、 比率预测 法 （定量） P106 比率预测 法 又叫做 转换 比率分析法 ： 将企业 的业务量转换为人力的需求量。该方法是一种 有效的短期需求预测方法。 计算公式： NHR TP XP TP是生产总量 （业务、总效率 ）； XP指人均生产量 ； 特点 ： 进行估算时，需要对计划期的业务增 长量、目前人均业务量、生产增长率等进行精 确的估计；此方法只考虑员工需求的总量，不 能说明其中不同类别人员的需求差异 。 2015/3/13 29 2 、 比率 预测 法 （定量） P106 实例分析： 一家销售公司目前销售量为 800万元，计 划明年增加 200万元的销售量，销售人员 平均年销售量为 50万元，明年该公司需要 销售人员多少人？ 解：已知： TP=800+200 XP=50 NHR=(800+200)50=20 （人） 2015/3/13 30 2 、 人力资源需求预测的方法 2015/3/13 31 31 人力资源预测指标体系的设计 影响变量分析与筛选（自变量） 技术准备 定性预测方法 定量预测方法 对象指标 依据指标 预测方法选择 德 尔 菲 法 计 算 机 模 拟 定 员 定 额 法 马 尔 可 夫 法 生 产 模 型 分 析 法 灰 色 预 测 模 型 法 经 济 计 量 模 型 法 回 归 分 析 法 趋 势 外 推 法 人 员 比 率 法 比 率 转 换 法 经 验 预 测 法 描 述 法 系 统 分 析 相 关 度 分 析 敏 感 性 分 析 聚 类 分 析 影响因子聚类分析 影响因子筛选分析 预测对象指标与依据指标 u 对象指标 u 人力资源需求预测的对象 u 依据指标 u 影响需求预测的变量因素 2 、 人员需求预测的原 理： 惯性、相关 性、相似性 原理 2015/3/13 32 1、定性预测方法： （ 1） 经验预测法 ：利用现有的情报和资料，根据有关 人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加 以预测 ;采用 “ 自上而下 ” 和 “ 自下而上 ” 两种方式。 （ 2） 描述法 ：通过对本企业组织在未来某一时期的，有 关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和 综合中提出企业未来的人力资源需求预测 ; （ 3） 德尔菲法 ，又称专家评估法：采取问卷调查的方式 ，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并 通过多次重复，最终达成一致意见 ; 工作步骤： 1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见； 2. 简明扼要地以调查表方式列出预测的问题（ 25个为宜），交专家组讨论评价，统计整 理； 3.修改预测结果，充分考虑专家意见； 4.进行最后预测，在统计资料的基础上， 请专家提出最后意见及依据。 定性预测方法2、 2015/3/13 33 （ 1） 转换比率法 ：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量， 然后根据这一数量来估计辅助人员的数量 ; （ 2） 人员比率法 ：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见 的变量，计算出所需要的各类人员数量 ; （ 3） 趋势外推法 ：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续 性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人 力资源的未来发展状况，达到预测目的 ;依靠统计软件： SAS、 SPSS （ 4） 回归分析法 ：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋势 ，达到预测目的 ;依靠统计软件： SAS、 SPSS （ 5） 经济计量法 ：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预 测人力资源需求 ;依靠统计软件： SAS、 SPSS （ 6） 灰色预测模型法 ：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进 行预测 ; （ 7） 生产模型法 ：根据企业的产出水平，和资本总额来进行预测 ; （ 8） 马尔可夫分析法 ：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事 变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态 ; （ 9） 定员定额分析法 ：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、 劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测 ; （ 10） 计算机模拟法 ：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业 组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。 又称回归模型预测法或因果法，应用于 经济 预测、科技预测、人力资源预测 。 工作研究是确定人力需求的 最古老最 有效的方法 ，但周期长、成本高。 计算机模拟法是进行人力资源需求 预测诸方法中 最为复杂 的一种方法 定 量 预测 方法2、 2015/3/13 34 1 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为 前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员 的主观判断进行修正。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会 影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这 时，只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人 员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员 工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着 员工的薪资水平。 2 、 人力资源需求预测定量方法的注意事项 2015/3/13 35 企业人力资源供给包括内部供给、外部供给，其预测类型包括 内部供给预 测、外部供给预测 。 内部供给预测考虑因素 ：企业内部人员自然流失（伤残、退休、死亡）、 内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘） 外部供给预测 影响外部供给的因素： 1.地域性因素 2.人口政策及人口现状 3.劳动力市场发育程度 4.社会就业意识和择业心理偏好 外部供给的渠道 1.大中专院校应届毕业生 2.复原转业军人 3.失业人员、流动人员（ 预测比较困难 ） 4.其他组织在职人员 按招聘规则 ,高 层次人员应在 全国范围内招 聘 人力资源供给预测 P1072、 2015/3/13 36 企业人员供给预测的步骤： 1.对企业现有人力资源进行盘点，了解现状。 2.分析历年调整数据，统计调整比例。 3.了解可能出现的调整状况。 4.汇总上述数据，对企业内部供给进行预测。 5.分析影响外部供给的因素，得出外部供给预测。 6.将内外预测汇总，得出人力资源供给预测 。 企业人员供给预测的步骤2、 2015/3/13 37 1.人力资源信息库 ：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘 等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析 ; 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成： (1)主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； (2)介绍员工技术能力、责任、学历等； (3)对员工工作表现、提升准备条件等的评价； (4)对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 1.技能清单 和管理才能清单 是企业人力资源信息库的主 要内容； 2.员工技能清单的组成部分：岗位、经验、年龄；技术能力、 责任、学历；工作表现等评价；最近对工作的客观评价。 人力资源内部供给预测的分析方法 P108 2 、 管理能力清单 、 能力素质清单 , 人才储备库 ， 管理人才储备表 管理人员接替 模型 P109 2015/3/13 38 A B 退休辞职 提升受阻 图例 将提升到上一层次 将提升到本层次 外部 招聘 A 现有人员 B 可提升的人员 管理 人员接替模型： 是对管理人员供给预测最简单又 有效的方法 ；设计管理人员的接替模型，从而达到管 理人员的供给预测 ; 2 、 2015/3/13 39 某 公司管理岗位人员接替统计表 2015/3/13 40 序 号 管理 人员 2013年 2014年预测 接替方式 现有人 数 (1) 年末 人数 (2) 定员 标准 (3) 流出 人员 (4) 退休 人员 (5) 增补 计划 (6) 外部 招聘 （ 7 ） 内部 升任 （ 8 ） 后备 人才 （ 9 ） 提升 受阻 （ 10 ） 1 高层管理 4 5 6 0 0 1 - 1 - - 2 中层管理 19 16 20 -1 -2 8 - 8 4 3 3 直接主管 47 29 35 -1 0 15 7 8 23- 15 4 一般管理 135 118 130 -2 -2 24 24 - 8 0 合计 205 168 191 -4 -4 48 31 17 35 18 从接替模型中计 算得出： 现有 +外招 +升入 -升出 -退休 -辞 职 =定员标准 -年末 人数 +流出人员 +退休人员 +晋升人数 从接替模型 中给出 按要求，除一般管 理人员外，均内部 升任，且后备人才 足够 最底层只 能外部招 聘 2 、 1、增补计划（ 6） =外部招聘（ 7） +（内部 胜任）内部升任为同一层级 2、 增补计划（ 6） =定员标准（ 3） 年末人 数（ 2） 流出人员（ 4） 退休人员（ 5 ） +同一 层级（ 8） 3、后备人员（ 9） =提升受阻（ 10） +同一层 级（ 8） 2015/3/13 41 马尔可夫模型 P110 2015/3/13 42 2 、 n 马尔科夫链 是一种随机具有无后效性时间序列。 n 通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人 事变动的趋势。实际上是一种转换概率矩阵，描述组织中员工流入、流出和内 部流动的整体形式。 步骤 1. 根据组织历史资料，编制人员变动矩阵表，计算每一类 的每一员工流向另一类或另一级别的平均概率； 2. 根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率， 建立一个人员变动矩阵表； 3. 根据组织年底的人数和（ 2）中人员变动矩阵表预测第二 年组织可供给的人数。 马尔可夫模型 2015/3/13 43 1. 编制人员变动矩阵表 人员调动的概率 P M S J 离职 合伙人（ P） 经理（ P） 高级会计师（ P） 会计员（ P） 0.80 0.10 0.70 0.05 0.80 0.15 0.05 0.65 0.20 0.20 0.10 0.20 2. 预测未来人员变动情况 期初人员数量 人员调动的概率 P M S J 离职 合伙人（ P） 经理（ P） 高级会计师（ P） 会计员（ P） 40 80 120 160 32 8 56 6 96 24 6 104 8 16 12 32 预计人员供给量 40 62 120 110 68 马尔科夫预测方法应用广泛 ， 其 最大的价值是为企业提 供了一种理解人力资源流动 形式的框架，但人们并没有 对该方法的准确性和可行性 进行广泛研究 。 2 、 继任卡法（继任图法 ） P112 2015/3/13 44 n用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态。 步骤 1. 确定人力资源规划所涉及的工作职能范围； 2. 确定每个关键职位上的接替人选； 3. 评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求：马上借任、尚须进一 步培训、问题较多 4. 了解接替人选的职业发展需要，并引导将其个人的职业目标与组织目标 结合起来。 继任卡作用 1. 企业工作不会因某个人的离去而受到较大影响； 2. 有利于调动员工积极性； 3. 有助于员工提高水平 。 3 、 确定 对 象： 1、管理 岗 位， 2、关 键岗 位， 3 、核心 岗 位， 4、 难 培 养人 员岗 位， 5、市 场 奇缺人才 岗 位 存在不能任 职 和 胜 任的状况 继任卡法（替补图法） P112 2015/3/13 45 A晋升可能性（ 甲） B现任者职务 C年龄 D现任者姓名 E任职年限 C1 1 D1 B1 乙 A1 C2 2 D2 B2 丙 A2 C3 3 D3 B3 丁 A3 CE 紧急继任者 DE BE 2 、 继任卡法（替补图法） P112 2015/3/13 46 A现任者晋升的可能性 B现任者的职务 C现任者的年龄 D现任者的姓名 E现任者的工作年限 表示应该立即晋升 表示随时可以晋升 表示 13 年内可以晋升 表示 35 年内可以晋升 2 、 案例 2015/3/13 47 乙（黑色） 销售副总经理 C50岁 D吴大伟 E5年 45 1 周志新 销售部经理 乙（黑） 41 2 朱仁明 市场部经理 丙（绿） 36 3 陈晓东 销售助理 丁（黄） 45 紧急继任者 周志新 销售部经理 练习 2015/3/13 48 乙（黑色） 销售经理 C45岁 D周志新 E5年 36 1 陈晓东 销售助理 乙（黑） 40 2 林明 东区经理 丙（绿） 38 3 叶小平 西区 丁（黄） 紧急继任者 2015/3/13 49 丙（绿色）