04 公共部门人力资源战略管理

第四节 战略管理的产生与发展 战略管理 第 2页 战略管理思想范式的演进 一、战略规划学派 二、环境适应学派与逻辑改良主义 三、产业组织学派与波特的战略思想 四、资源基础学派与核心竞争力理论 战略管理 第 3页 一、战略规划学派 耗子问猫： “请问我该从哪走？ ”群猫回答： “这要看您想 到哪里去。 ” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问：我该怎么走？ 属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地 。 属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.战略管理 产业结构分析与竞争战略企业总体策 略分析 失败的陷阱： 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； 70年代美国的跑鞋市场 ADDIDAS与 NIKE之间的地位转 换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明 星变成瘦狗。 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的 奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱 ，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市 场被 CANON蚕食了一大片。 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去 做电脑、 战略管理 第 5页 （三）战略规划学派批判 假设环境可预测：而环境是在不断变化 要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化 注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识 致命弱点： 明茨伯格（ H.Mintzberg）指出： 在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则 接受者（ Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意 去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不 注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打 破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。 战略管理 第 6页 二、环境适应学派与逻辑改良主义 背景： 1970年代，世界经济环境大幅变化（ 73年石油危机）打 破了三安范式的基石：环境可预测性。 产生：三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的， 1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的 信仰。而以环境不确定为基础的 “环境适应学派 ”应运而 生，这一学派强调 “战略的动态变化 ”，即最合适的战略 制定与决策过程依赖于环境波动的程度。 （一）代表人物及主要思想 1. 奎因（ J.B.Quinn）：提出 逻辑改良主义逻辑改良主义 （ Logic Incrementalism） 奎因认为：决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可 测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最 初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进 改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。 战略管理 第 7页 2. 自然选择与适应进化论 林德布罗姆的 “ 摸着石头过河 ” （ Muddling Through） 沃特斯（ J.Waters）：应急战略（ Emergent Strategy） 明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环 境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了 企业的核心能力。 伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。 钱德勒（ A.D.Chandler）的著名观点： “ 组织结构随 战略而改变 ” （ Structure follows Strategy），钱德勒认为 企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则 应适应企业战略的改变。 本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是 “ 路径依赖（路径依赖（ Path Dependency） ” 战略管理 第 8页 3. 环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派 的思想有道理，但却无法操作。 适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境， 而对企业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争 优势，如何与同行竞争，针对不同的环境应采取何种对策 等都没有予以回答。 而此时已进入 1980年代：企业对多变的环境已有了一 定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利 影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具 PIMS（ Profit impact of marketing Strategy）及 SCP分析 框架（ Structure-Conduct-Performance），使得战略的研 究有了一个提高的机遇。 战略管理 第 9页 三、产业组织学派 战略新范式 1970年代末期及至 1980年代初期，世界经济形态发生 了非常大的变化，其标志是： 市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经 济环境的力量。 大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。 产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大。 成功的企业大多来自有吸引力的行业。 基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析 框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品 差异化上来寻找竞争优势，出现了 SCP、 PIMS及波特的 竞争战略理论为代表的战略新范式。 产业组织学派范式是一个跳跃，与三安范式并无逻辑产业组织学派范式是一个跳跃，与三安范式并无逻辑 上的联系。上的联系。 战略管理 第 10页 （一） S-C-P与 PIMS为新范式提供了可靠工具 1. 理论假设 产业组织学派的代表人物均为哈佛大学商学院教授。 梅森（ E.S.Mason）： 1938年在哈佛成立了一个产业组织 研究组。 贝恩 ：梅森的研究生。 波特（ M.Porter） 他们的核心思想：企业战略必须与其环境相联系，而 行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定 了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。 企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的 因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的 地位。 产业组织学派第一次把企业挤出了战略分析的中心 第一次把产业分析放到了战略分析的中心 因此，产业组织学派是一种新的战略范式！ 战略管理 第 11页 （二）波特的竞争战略思想 迈克尔 波特于 1980年、 1985年、 1990年分别出版了 竞争战略 、 竞争优势 、 国家竞争优势 、三 部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。 波特竞争战略理论要点： 创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析） 总结了三种企业一般竞争战略，后又归纳四种战略 提出 “脚踏两只船战略必然导致低利润 ” 针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出， 在 竞争优势 一书提出了 “价值链分析 ”。 波特分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法。 波特提出战略行动方向 战略管理 第 12页 （三）产业组织范式的局限 1. 芝加哥学派的质疑 行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？ 贝恩认为：行业集中度提高，但芝加哥学派的重要 人物布里曾（ Y.Brozew）则否定了这一断言，从而从根 本上动摇了产业组织范式的基础。 2. 批量顾客化（ mass Customization）对 “战略选择不能 脚踏两只船 ”的质疑。 批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过 个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。 3. 1990年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业 绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重 于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷 入窘境。 战略管理 第 13页 四、资源基础论与核心竞争力理论 （一）资源新范式的理论准备与实践 1. 经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟 理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。 2. 日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。另外， 1980年代 以后， 许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心 业务，出现 “归核化 ”（ Refocusing）趋势。 3. 进入 1990年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国家边界模糊化；信 息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。 这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。 战略管理 第 14页 （二）资源基础论的基本假设 资源基础论（ Resource-Based View） RBV它包括了核心竞 争力（ Core Competence）理论 基本假设： 企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可 能转变为独特的能力； 资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源 与能力是企业获得持久竞争优势的源泉； 当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就 能比其他企业更具有竞争优势。 RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的 “黑 箱 ”。 核心竞争力理论也基本如此，但它更强调： 战略管理的主战略管理的主 要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力 核心竞争力核心竞争力 。 战略管理 第 15页 （三）资源基础论的主要内容 1. 资源、能力、核心竞争力 资源（ Resources）可以是有形的，也可以是无形的； 能力（ Capabilities）却总是无形的，或者说资源是可以 交换的，而能力却不可交换。 核心竞争力（ Core Competence） RBV认为：成功的企业依赖能产生经济租的资源； 经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租 （创新性租金）。但当今社会没有任一种资源永远处于 稀缺或新颖状态，所以企业必须不断持续地创新。 战略管理 第 16页 3. 核心竞争力理论 1990年普拉哈拉德（ C.K.Prahalad）和哈默尔（ G.Hamel） 发表 “公司核心竞争力 ”一文，奠定了核心竞争力理论基础， 也使他们名闻四海。 核心竞争力是：组织中的累积性学识，特别是运用企业资 源的独特能力。 企业的核心竞争力让别的企业难以模仿的原因主要有： 具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不 可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积 累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。 核心竞争力管理的内容：识别、培育、扩散、应用核心竞争力管理的内容：识别、培育、扩散、应用 战略管理 第 17页 2、新旧战略管理理论的区别 90年代后期以前 90年代后期以来 竞争优势的 基点 一个行业中只有一个理想的竞争 位置，企业一旦得到这个位置， 其优势便一劳永逸 一个公司有一个独特的位置，在 变化中寻求最适合的环节形成构 建竞争优势 资源与战略 的关系 为取得最好的业绩，应在各个方 面都拥有最好的资源和条件 企业的各种活动应该围绕企业的 战略来 “度身定制 ” 对外关系上 通过外包和联盟的形式获取效益 ，但是形式本身的缺陷导致成功 率不高。 一定要将企业定位于一个相对与 竞争对手此消彼长的位置，不相 容的位置。 竞争优势的 来源 根植于少数几个关键因素、重要 资源和核心竞争能力 来源于行动体系，而不是各个部 分，该体系是为一个特定竞争位 置而构建的 竞争优势的 特点 灵活适应极度竞争和行业变化 较长时期坚持不懈追求明确战略 ，以及不断提高的日常运行效率 第 3章：五种力量模型分析 n竞争环境的结构性分析 n五力模型及其解释 n五力模型的运用 一、竞争环境的结构性分析 n竞争战略选择的两个中心问题 产业的潜力如何？ 由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产 业吸引力。 企业在产业内的竞争地位如何？ 明确影响企业在产业内相对竞争 地位的因素。 n迈克尔 .波特 竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权威，哈佛商学院讲座教授 。他曾于 1983年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美国 竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司的执行官顾 问。曾获得威尔斯经济学奖、亚当 .斯密奖、麦肯锡奖，以及斯德哥尔 摩大学商学院等 7所大学荣誉博士学位。他在全球范围内影响深远的著 作有 竞争战略 （ Competitive Strategy）、 竞争优势 （ Competitive Advantage）、 国家竞争优势 （ The Competitive Advantage of Nations） n波特的产业结构性分析 决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本平均投 资收益率的能力 产业竞争者 现代企业间的竞争 替代品 替代产品或服务 的威胁 买方 买方的侃价 能力供方 供方侃价能力 潜在入侵者 新入侵者的威胁 决定产业盈利能力 的五种竞争作用力 这五种作用力的综合力随产业的不同而不同，随产 业的发展而发展。因此，从内在盈利能力来看，产 业之间并不相同。一些产业中，许多竞争者都能赚 取可观的利润，如医药、软饮料业和数据出版业等 ；而象钢铁业等，尽管管理人员很努力，也难以获 得满意的利润。 产业的盈利能力不是取决于产品的外观或技术含量 ，而是取决于产业结构； 五种力决定了产业的盈利能力，而五种力中的任何 一种都是由产业结构决定的。 在一个有吸引力的产业中，如果企业处于劣势的竞 争地位，就不能取得满意的利润；同样，在一个萧 条的产业中，即便企业处于竞争优势地位也只能获 利甚微。 二、五力模型及其解释 潜在入侵者 产业 竞争者 替代品 供方 买方 决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向 侃价杠杆 买方的集中程度相对 企业的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企 业转换成本 买方信息 向后整合能力 替代品 克服危机的能力 价格敏感性 价格 /购买总量 产品差异 品牌专有 质量 /性能的影响 买方的利润 决策者的激励 决定买方力量的因素 买方的侃价能力 竞争的决定因素 产业增长 固定成本 /附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司风险 退出壁垒 决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前后整合相对于后向 整合的威胁 供方的侃价能力 替代品的威胁 新进入者的威胁 规模经济 专卖产品的差别 商标专有权 转换成本 资本需求 分销渠道 进入壁垒 绝对成本优势 研究曲线专有 必要的投入渠道 低成本产品设计专有 政府政策 预期的报复 n新进入者的威胁 一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并 且要求获得市场份额。新进入者的威胁取决于进入壁垒的影响程度。 规模经济：一些行业实施规模经济非常重要，如钢铁，汽车，而一些 行业则规模不是特别重要。 产品的差异：如一些先进入该产业的企业获得的顾客信誉和忠诚度上 的优势，构成一种壁垒。 进入市场的资本需求 获得分销渠道 与规模无关的成本优势 .包括专有的产品技术、原材料来源的优势、 地点的优势、政府的补贴、学习或经验曲线。 政府的政策：政府政策可以直接限制进入某产业，从而形成壁垒。 预期的报复：原有竞争者的报复习惯和历史，也可以构成一种壁垒。 n现有竞争者之间争夺 企业会十分关心产业内企业之间的竞争程度。某些产业中的竞争 是用这样的词汇表达的： “象战争一样 ”、 “痛苦的 ”、 “残忍的 ”，而另 外一些产业的竞争却相对温和得多。激烈的竞争是大量结构上的因素 相互作用的结果。影响竞争程度的因素有： 行业内竞争者的均衡程度：不论数量多少，只要竞争者的规模大体一 致，而某个竞争者要获得一种优势，竞争就会变得激烈起来。 产业增长缓慢：如果产业增长缓慢，竞争者想要成为市场领导者，竞 争就会激烈起来。 高固定成本或高库存成本：当存在剩余生产能力时，高的固定成本对 所有企业产生的巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速 导致削价行为的升级。 差异化或转换成本：差异化低和转化成本低，均可能加剧竞争。 高退出壁垒：如果某行业存在高退出壁垒，就可能存在过剩的产能而 导致竞争加剧。 n供求双方的力量 供方在以下情况下讨价还价的能力可能大些： 集中供应而不是分散供应 行业从一个供应商转到另一个供应商的转换成本很高； 供应商的品牌很有名 如果不接受供应商提出的价格，供应商可能联合起来协调一致作战。 供应商的顾客对供应商没有什么重要性 买方在以下情况下讨价还价能力会很高： 集中购买尤其是买方购买数量很大时 有替代品供应 部件或原材料成本占总成本比列很高。买方就会寻找多家供应商探寻 最佳的价格从而压榨供应商。 如果不接受买方提出的价格，买方就会有反联合的危险。 n替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功 能的产品，如糖精从功能上可以替代糖，生产替代品的 企业本身就给其它企业甚至行业带来威胁。决定替代品 威胁程度的因素主要有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本 结构分析的主要问题 引入五力分析模型仅仅作为一个检查列表，用以表述市 场是怎样运作的。但这不是唯一目的。分析人员应该深入 观察组织特别需要注意的各要素。以下问题有助于进行这 样的分析： 竞争环境中起作用的关键要素是什么？（各行业 的关键要素各不相同） 有没有最基础最根本的要素？ 要素会发生变化吗？ 特定的竞争对手如何对待这些要素？在工作中针 对关键要素他们的强项和弱项是什么？ 如何影响那些对企业发挥作用的竞争要素呢？ 三、模型的运用 为了准确把握某房地产公司的竞争环境，我们利用 “五力模型 ”来做 具体分析： 首先，建立基本模型及找出影响该公司竞争的五力要素 潜在的竞争对手： 处于下一阶段的竞争对手 企业间竞争 与自己处于同一阶段 和前一阶段的竞争对手 替代品 普通商品房、经适房的开发商 土地的拥有者和 使用者 政府、欲搬迁 的工厂、拆迁户 房屋购买者 消费者 对上述五种竞争压力做进一步分析，剔除某些不重要的或者是现阶段 不重要的因素 土地供给 城镇征地 搬迁 拆迁 教育用地 企业间竞争 在建项目、已经获取 土地和正在寻求土地 的竞争对手 房屋购买者 两年后消费者 的需求变化 最后，对于两个重要影响企业的因素建立不同的标准及要 素来具体分析，如下： 土地的供给要素：城镇的征地规划及政策 、搬迁规划、拆迁面积、城市教育用地政 策等。 房屋的购买者要素：过去两年居民购房状 况（结构、面积、数量、规模、变化趋势 ）；未来两年的 需求变化状况预测（数量 、规模、变化趋势）。 战略管理的演进过程 计划与 控制阶段 长期计 划阶段 战略计 划阶段 战略管 理阶段 管理重点 财务预算及 对偏差的控制 预测企业的成长 制定长期计划 制定战略以适 应环境变化 制定、评 价与实施 战略并重 依据假定 过去的情 况必将重现 过去的情况必 将延续到将来 环境发展趋势和变 化均需预测和了解 周期性的 计划已不 能满足变 革的需要 管理程序 周期性 周期性 周期性 周期性与因 时制宜并存 开始时间 20世纪初 20世纪 50年代初 20世纪 60年代后期 20世纪 70年代中 期 一、定义 企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调 查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发而做出的长远 性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一 系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。 二、特征 1、全局性：研究的是企业的整体发展 2、长远性：谋求企业的长远利益 3、纲领性：确定的是目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定 4、抗争性：在竞争中战胜对手，应付外界环境的威胁与挑战 5、风险性：战略考虑的是不确定的未来，具有一定的风险 战略管理的定义及特征 一、定义： 企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策， 实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程 二、特征： 1、高层次管理。有别于企业的日常管理，须由企业的 高层领导推动方可 2、整体性管理。涉及企业所有部门及所有相关因素 3、动态性管理。战略管理活动随不断变化的外部环境 而不断调整 战略管理 的边界 战略管理与企业战略 企业战略企业的 “谋划或方案 ” 战略管理企业的 “谋划或方案 ”的制定、实施与控制 战略管理 经营管理 区别 以不一、不连续的经营环境为前提， 注重监控企业外部环境变化， 制定有效的战略计划，利用有限的经营资源， 保证企业在动荡的环境中生存与发展 以稳定的经营环境为前提， 注重日常生产经营活动 整体性综合管理 重视企业职能业务管理 追求企业长期生存、发展及企业核心能力的提高 着眼于短期经营成果和利益 预应式管理 因应式管理 联系 经营管理是战略管理的基础 战略管理为经营管理提供了实施框架 战略管理的意义 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工 作中兼顾当前和长远发展，作到增强后劲，持续成长 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施 有效的经营战略，强化企业的竞争能力 有利于提高企业的获利能力和经济效益，也给企业带来稳定 的发展和不断的成功 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方 法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代 化进程 第四节： PEST与 SWOT分析法 SWOT的内涵 1、 SWOT的概念 SWOT分析，国旧金山大学的管理学教授于 20世纪 80年代初 提出来的，常用来作企业市场竞争分析的方法，又叫态势分析， SWOT四个英文字母分别代表：优势（ Strength）、劣势（ Weakness）、机会（ Opportunity）、威胁（ Threat），就是将 与研究对象密切相关的各种主要优势、劣势、机会和威胁等，通过 调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想， 把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论， 而结论通常带有一定的策略性。 2、组合因素 优势 （ Strength） 劣 势 （ Weakness） 机会 （ Opportunity） 威 胁 （ Threat） T： 威胁 市场最近有什么改变 ？ 竞争者最近在做什么 ？ 是否 赶不上顾客需求的改变 ？ 政治经济环境的改变是否会伤害组 织？ 是否有什 么 可能 会威胁到组织的生 存 ？ O： 机会 市 场 中有什 么适合 我 们 的 机会 ？ 可以 学 什 么 技 术 ？ 可以提供什 么 新的技 术 /服 务 ？ 可以吸引什 么 新的 顾 客？ 怎 样 可以 与众不同 ？ 组织 在 5-10年內的 发展 ？ W： 劣势 什 么 做不 来 ？ 缺乏什 么 技 术 ？ 別人有什 么 比我 们 好？ 不能夠 满 足何 种顾 客？ 最近因何失 败 ？ 什么做不来 ？ S： 优势 擅长 什 么 ？ 组织 有什 么 新技 术 ？ 能做什 么 別人做不到的？ 和別人有什 么 不同的？ 顾 客 为 什 么 來？ 最近因何成功？ SWOT分析的主要内容 1 2 3 分析环 境因素 构造 SWOT 矩阵 制定行 动计划 三、 PEST的内涵 1、 PEST的概念 PEST分析法，指宏观环境的分析， 宏 观环境 又称一般环境，是指影响一切行业和 企业的各种宏观力量。主要通过 政治 （ Politics）、 经济 （ Economic）、 社会 （ Society）和 技术 （ Technology）四个方面 的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价 这些因素对企业战略目标和战略制定的影响 。 2、组合因素 政治要素（ Politics） 经济 要素（ Economic） 社会要素（ Society） 技 术 要素（ Technology） P：政治要素 政治力量 法律与法 规 S：社会要素 地区的文化水平 风 俗 习惯 审 美 观 点 消 费 水平 人口流 动 T：技 术 要素 引起革命 变 化性的 发 明 新技 术 、新工 艺 、新材料 发 展 趋势 E： 经济 要素 宏 观 :国民 经济 水平的 发 展 水平和 发 展速度 微 观 ：地区的收入水平、 消 费 偏好、 储 蓄情况、就 业 程度 区别与联系 区别 两者的内涵不同 首先，从各自的概念来说，它们的定义不同； 其次，从分析的组合因素来说，两者所分析的要素也 各有不同。 SWOT是微观指导下的因素分析法， PEST是宏观 指导下的因素分析法 SWOT是从微观的内外部分析进行整体的把握。 PEST是从宏观的角度进行分析的整体把握。 2、联系 相互包含 优势中是否要包括经济、政治、技术、社会因素？社 会因素中是否要分析优劣、机会和威胁？ 相互依存 劣势是否要通过经济、政治、技术和社会等分析得出 各方面的数据？经济是否也要通过优劣、机会和威胁 去得出结果？ 第五节 人力资源 战略的制定 战略制定的分析方法 制定战略可以应用 SWOT分析法，又称为态势分析法。它 是由美国哈佛大学商学院的安德鲁斯 (Andrews)教授 1971年 在 公司战略概念 一书中提出这个分析框架的， SWOT 四个英文字母分别代表：优势（ Strength）、劣势（ Weakness）、机会（ Opportunity）、威胁（ Threats）。 所谓 SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要 内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并 依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素 相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而 结论通常带有一定的决策性。 SWOT分析可与环境分析可与环境 PEST分析和五种力量模分析和五种力量模 型分析（型分析（ Five-Forces analysis）配合使用。）配合使用。 竞争对手 行动 环境中的 机遇与威胁 战略形成 人力资源 战略行动 内部优势 与弱点 利益相关者 图 4