11企业战略实施

第十一章 企业战略实施 第一节 企业战略计划 一、企业战略计划的概念及作用 （一）企业战略计划的概念 企业战略计划是将企业视为一个整体，为实现企业战 略目标而制订的综合的长期计划，它是将企业战略方针、 目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体的相互关联 的系统。 安索夫认为，战略计划与一般意义上的长期计划有两 点本质区别： 1.战略计划与长期计划各自对未来的看法不同 2.战略计划与长期计划的工作过程不同 （二）企业战略计划的作用 企业战略计划的作用有以下四个： 1.战略计划是高层管理者指挥的依据，同时战略计 划工作也是所有管理人员的一项任务。 2.战略计划是应对不确定性的手段。 3.战略计划是减少浪费、提高效益的方法。 4.战略计划是管理者进行控制的基础。 （一）企业战略计划的主要目标 从战略实施的角度看，战略计划所要解决的主要 问题是如何使企业达成既定目标。 根据斯坦纳（ G A Steiner）的研究，可以概括 出企业战略计划的主要目标： （ 1）调整与选定企业未来的经营领域； （ 2）加快增长与提高企业的营利能力； （ 3）对企业成长的机会与威胁进行全面分析，协 助企业战略管理人员根据企业的实力与弱势更好地挖 掘潜力； 二、企业战略计划的目标、内容和制定方式 （ 4）分析企业的优势与劣势，能有效地将资源 集中于重大项目上； （ 5）进行 SWOT分析，建立与完善更切实的目 标； （ 6）培养企业管理干部，使之提高适应环境的 能力； （ 7）考核与评判企业目前的经营活动，根据环 境所需，及时调整企业发展方向。 这些目标不是彼此独立的，而是相互紧密联系 共同构成战略计划的整体。 （二）企业战略计划的基本内容 企业战略计划要求是一个适应机制，它能使企业应 对不断变化的环境。这种内在规定性使得战略计划必须 包括以下主要内容： 1.对企业总体战略的说明。 2.企业分阶段目标。 3.企业的行动计划和项目。 4.企业的资源配置。 5.企业的组织保证及战略子计划的衔接与协调。 6.应变计划。 制定企业战略计划的工作方式一般有以下四种： 1.自上而下的方法 2.自下而上的方法 3.上下结合的方法 4.设立特别小组的方法 我国企业制定战略计划的工作方式大多数采用自 上而下的方法，因为我国相当多的企业目前仍然采用 直线职能制的组织形式，权力集中于经理本人或几个 最高层管理人员手中，因此一般都是由企业高层管理 人员制定了企业总体战略的框架，明确企业战略思想 ，然后再要求各部门根据自己的实际情况及总部的要 求进一步发展这一战略计划。 （三）企业战略计划的制定方式 三、企业政策与企业目标 （一）企业政策 企业政策，指企业管理者及其下属在日常决策、行 动中必须遵守的规范或指南。它可以口述，也可形成文 字，用以防止不断重复地做出同样性质的决策，使企业 人员对其行为过程和结果，都具有一定的可预见性。 1.企业政策的重要性 具体来说，它可通过下述四种方式来推动战略的顺 利实施 。 第一，通过政策来制定一系列保证战略实施的 具体行动和步骤，将其贯穿于企业的整个经营之中 ，用以确保日常活动置于有效的战略管理之下； 第二，通过政策限制可能出现的某些独立性或 非必要性的决策或行动，即通过设计企业活动的具 体步骤来强调全体成员应当从事或期待从事的工作 ，从而引导员工去完成与执行战略中必要的活动与 行动，而限制去做那些不必要的事情 ； 第三，通过政策将与战略实施有关的活动与行动 加以联合，从而使整个执行战略的过程中，减少可能 出现的弯路和实际的冲突，增加运作之中的稳定性、 互补性和规范性； 第四，通过政策形成企业工作环境的某些特征， 并使之成为公司文化的重要组成部分， 2.企业政策的层次 政策可以在企业的任何层次上产生，涉及范围可大可小。一般 来说，具有广泛而深远意义的那些政策，大都来自最高管理层，这 些政策主要强调企业的使命、目标或经营方针，其持续时间较长。 而那些来自中、下层管理层的政策主要强调保障和执行高级部门颁 布的政策，内容比较具体，涉及面较窄，时间效应也较短。 另一方 面，尽管人们通常认为企业上层的政策应较为广泛、一般和富有柔 性，下层的政策应比较具体、专门和富有刚性，但实际上事情并非 如此简单。许多企业的事实表明，各个层次所制定的柔性政策都有 助于提高人的积极性和创造力，而把职工行为规定得很严格的企业 ，通常缺乏主动性和较高的工作热情。 有些政策可以被用于所有的分部和职能部门 (如 “我们 为员工提供平等的机会 ”)，有些政策则仅适用于某一部门 ( 如 “本部门员工每年至少要参加一次培训和提高班的学习 ”) 。无论其范围和形式如何，政策都是一种实施战略和实现 目标的工具。政策在可能的条件下都应当以书面的形式予 以陈述，它是实施战略决策的手段。 下面提供的是一家企业所制定的各个层次战略以及相 关政策的实例。 支持性政策： (1)“所有商店的营业时间都是周一至周六的早 8点至 晚 8点。 ”(商店目前每周仅营业 40小时，这一政策将增加 零售额。 ) (2)“每个商店都必须上交月控制数据报告。 ”(这一政 策可以降低销售费用比率。 ) (3)“所有商店都必须按月营业额 5的比例上缴盈利 以支持公司的广告宣传。 ”(本政策可使企业在全国建立声 誉。 ) (4)“各商店都必须遵循公司手册中所规定的统一定价 准则。 ”(这一政策有助于使用户相信，公司的所有商店在 产品价格和质量上的一致性。 ) 事业部目标：将事业部的收入从 2003年的 5 000万元 提高到 2004年的 6 500万元。 支持性政策： (1)“自 2003年 1月起，事业部销售员必须每周上交业务活 动报告，报告内容包括：访问用户次数、业务旅行的总里程数 、售出的商品单位数、销售总金额及发展新客户总数。 ”(本政 策可以避免销售人员过于偏重某些特定地区。 ) (2)“自 2003年 1月起，事业部将把毛利润的 5以春节奖金 的形式发给雇员。 ”(这一政策可以提高员工生产效率。 ) (3)“通过采用 准时 (just-in-time)生产方式，自 2003年 1月 起将库存水平降低 30。 ”(本政策可以减少生产支出，以将更 多的资金用于营销。 ) 生产部门目标；将产量从 2003年的 20000个单位提高到 2004年的 30000个单位。 支持性政策： (1)“自 2003年 1月起，员工可自愿进行多至每周 20小时 的加班工作。 ”(本政策可降低对从企业外部招工的需要。 ) (2)“自 2003年 1月起，对全年未缺勤一天的雇员发放 500 元的全勤奖。 ”(这一政策可以减少缺勤并提高生产效率。 ) (3)“自 2003年 1月起，必须通过租赁，而不是购买得到 新设备。 ”(本政策可减少债务支出，进而可将更多的资金投 资于生产工艺的现代化。 ) 企业政策的例外性，指在特定情况下，企业某些政策 的执行可能会出现例外或需要采取变通的方式加以处理。 政策作为一种行为规范，在通常情况下要求所有成员均应 执行，而反对有所例外。因为例外的做法会危及现有政策 的执行，即使政策完全适宜，它也可能被某些人以例外作 为借口而不予执行。这种情况长此以往，企业成员就会对 现行政策失去信任，采取爱理不理、我行我素的姿态，而 妨碍企业的日常经营和发展。 但政策并非是一成不变和十全十美的。当企业内、外 环境遇到某些特殊情况，同时企业在制定有关政策时未曾 虑及这些情况时，应当允许对此类政策采取例外态度。但 政策的这种例外性，只有在获得最高管理层或有关部门的 批准后方能允许。此外，如果某一政策出现了较多的例外 情况，企业即应对该项政策予以重新评估。 3.企业政策的例外性 1.企业战略目标的分解 企业目标分解，就是为便于战略实施而借助于系统图这一工具，将企 业目标进行细分。它具体包括纵向展开和横向展开两个体系，共同构成企 业目标网络。纵向展开的目标体系基本上是按企业的组织系统展开，即把 公司战略（这里表现为具体的目标）逐渐落实到各个层次、各个部门及各 类人员。所以这一目标体系呈现宝塔型，基本同企业的组织结构相对应。 如图 111所示，纵向展开的目标体系图，一目了然地使人看到了整个战略 布局和目标之间的关联。横向展开的企业目标体系，是按目标管理的步骤 ，分别对各类目标展开。横向展开的目标体系可根据目标多少做出多张目 标分解与管理表格。 （二）企业战略目标的分解与管理 2.企业目标管理 目标管理就是把企业的目标全面、彻底和逐个层 次地委派给各个管理人员，使每个管理人员对完成上 一级的目标负责。它的实质是职工参与企业内部管理 。 2.1.建立年度目标 由于战略目标是一个长期目标，所以战略实施的 首要环节就是将长期目标转化为短期目标，即年度目 标。 建立年度目标是由企业中所有管理者直接参与的一项分 散化的活动。积极参与年度目标的制定可以加强管理者的认同 感和责任感。 年度目标对于战略实施非常重要，原因在于： 它是配 置资源的基础； 它是评价管理者的主要尺度； 它是监测运 作过程，使其向实现长期目标方向前进的工具； 它突出了公 司、分部和各功能部门的工作重点。企业应当投入相当多的时 间和努力，以保证年度目标恰当合理、与长期目标一致并支持 企业战略的实施。 被明确表述和传播的目标对于各种类型和规模的企业都至 关重要。企业普遍制定的年度目标包括盈利、增长和按业务、 区域、用户群体及产品分类的市场份额等内容。 2.2.目标管理的步骤 在目标管理中，每个管理人员都要为自己所管辖的职工 制定个人目标，但在制定目标以前应充分听取职工的意见。 具体做法可分为三个步骤进行。 第一步，经营年度一开始，要求每个职工准备一份提纲 ，说明他在一年中打算达到并且主要依靠自己的力量来实现 的目标。 第二步，企业领导人员和所属下级定期（例如每季）开 会，讨论内容主要涉及完成目标的进度情况；需要上级帮助 解决的困难问题；必要时对目标进行修改等。 第三步，年终做出总结报告。报告中要说明职工是否完 成了预定目标，如未完成应找出原因，得出经验教训。目标 管理不同于传统的管理，它主要是将管理的重点从对过程的 检查转为结果的检查，在完成过程中尽量把上级进行的监督 改由职工自我监督。 第二节 企业战略组织调整 一、战略与组织结构的关系 钱德勒的贡献 （一）组织结构的基本概念 企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一 个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完 成方能起作用。 何谓组织结构？可简单地定义为组织中各种劳 动分工与协调方式的总和。 在战略实施过程中，选择何种组织结构，主要 取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理 解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对 组织适应战略发展标准的认识和关键人物的选择。 组织的复杂程度不同，其结构形式以及内在的关系也不 同。在简单的组织里，各种不同性质、不同层次的工作任务 需要进行严格的分工，这种分工产生了组织的职权链与沟通 链，而这二者相互作用的结果构成了整个组织结构的框架。 信息流在这一框架里进行协调，使结构的功能趋于完善。在 复杂的组织里，结构体现着组织内部的差别化与某种持久性 的整体化关系。 （二）钱德勒原则 美国学者钱德勒（ A.D.chandler）于 1962年出版了 战略与 结构：美国工业企业历史的篇章 一书。在此书中提出了战略 与结构关系的基本原则：组织的结构要服从于组织的战略。这 一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应根 据外部环境的要求去制定相应的战略，然后根据新制定的战略 来调整企业原有的组织结构。 （三）战略的前导性与组织结构的滞后性 1.战略的前导性。这是指企业战略的变化要快于组织结构的 变化。 2.组织结构的滞后性。这是指组织结构的变化常常慢于战略 的变化速度。 二、组织战略调整的基本原则和内容 （ 一）组织战略调整的基本原则 适应性循环 战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运 用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内 部条件的变化。 大量研究表明，从战略和组织适应角度讲，选择组 织结构的真正关键性因素是企业高层管理人员对开创性 问题、工程技术问题和行政管理问题的理解和把握。 1.开创性问题 2.工程技术问题 3.行政管理问题 （二）组织战略调整的基本内容 一般来说，与企业战略相适应的组织结构调整工作应包 括三方面内容： （ 1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出 能适应战略需求的组织结构模式。 （ 2）通过企业内部管理层次的划分，使相应的责权利匹 配，选择适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的能 力。 （ 3）为企业组织结构中的关键岗位选择最合适的人才， 保证战略的推行有力。 三、组织结构 （一）职能型结构 典型的职能型结构如图 11-2、 11-3、 11-4所示。图 11-2 、 11-3是一般常见的职能型组织结构，而图 11-4是某公司在 2000年的组织结构图。 (二 )事业部型结构 典型的事业部型结构如图 11-5、 11-6、 11-7所示。 事业部型结构的优点是： 第一，有利于最高管理层的战略决策，使其摆脱 日常行政和管理服务，更关注和集中考虑公司战略规 划。 第二，有利于调动各个事业部的积极性和主动性 ，把握市场机会，迅速对环境变化做出反应。 第三，有利于组织结构的战略调整，使得结构更 适应于企业战略发展。 第四，有利于高级人才的培养，特别是事业部经 理总揽全局、驾驭市场的能力的提高。 事业部型结构的缺点是： 第一，失去了规模经济性。 第二，跨事业部协调工作难度增大，容易形成各自 为王的分割局面，来自不同事业部的销售员会互相 竞争同类型的市场和客户。 第三，集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当， 可能削弱整个组织的力量，甚至造成整个企业的分 裂。 模拟分权结构是连续性生产企业所采取的一种组织形式， 如图 118所示。 控股公司结构是随着我国现代企业制度建立和改 革不断深入而产生的一种崭新的组织结构形式，其典 型结构如图 11-9所示。 （三）矩阵型结构 典型的矩阵型结构如图 11-10、 11-11、 11-12所示。 （四）网络型结构 随着科学技术的不断发展，特别是计算机网络等先进设施 的使用，组织结构的形式也在向着网络型组织结构转化。一般 地网络型组织结构如图 11-13所示。 网络结构胜过传统结构的 主要优势 是它的适应能力，网络结 构的不确定性和易变性意味着网络结构组织有快速响应环境要求的 优势。同时，网络结构的资源配置是复制的，责任是分散的，难以 确定的，网络结构非常理想地适应了迅速变化的不稳定环境，特别 是当创新成为构成战略优势基础的时候。在较稳定的条件下，网络 结构不如其他传统结构有效率。 网络结构的 致命弱点 是，它倾向于消除正式的专门技术，因 为它降低了专业化的要求。在网络组织的运作范围内，有可能使大 多数员工成为经理，这可能导致他们忽视运作技术，一旦外部环境 开始稳定，缺乏专业技术的弱点就会降低组织的竞争力。 表 11-1和表 11-2分别比较了以上我们讨论的层级型结 构、矩阵型结构和网络结构的特征及其管理实践，仅供企 业在进行组织结构选择时参考。 四、战略组织类型 根据一个组织在解决开创性问题、工程技术问题与行政 管理问题时采用的思维方式和行为特点（即战略倾向），可 以将组织分为四种类型：即 防御型、开拓型、分析型 和 被动 反应型 ，前三种战略组织都有与其市场和能力相适应的战略 ，而第四种战略组织却是一种失败的组织类型。 （一）防御型战略组织 （二）开拓型战略组织 （三）分析型战略组织 以上三种类型的组织虽各自的形式不同，但都能适应外部 环境的变化和市场的需求，并随着时间的推移，都会形成各自 稳定的模式。而反应型组织在外部环境变化时却采取一种动荡 不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。也就是说，它的适应 循环会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，并且对以后 的经营行为犹豫不决，其结果总是处于不稳定的状态。 所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。一般情况 下，企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操作的行业里 ，就不应采取反应型组织形式。即使不得已采用了这种战略组 织形式，也要积极地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织 形式 。 （四）反应型战略组织 第三节 企业战略资源配置 一、战略与资源 （一）战略与资源的关系 1.资源对战略的保证作用 2.战略促使资源的有效利用 3.战略可促使资源的有效储备 （二）企业战略资源的构成 (1)采购与供应实力 (2)生产能力与产品实力 (3)市场与促销实力 (4)财务实力 (5)人力资源实力 (6)技术开发实力 (7)管理经营的实力 (8)时间、信息等无形资源的把握能力 二、企业战略资源规划 实施战略资源整合的首要问题是：如何进行资源分配。 这其中又包括两个层次的问题：第一个层次是如何在组织的 不同部门之间 (如不同分厂、不同业务部门、不同职能部门 ) 分配资源，这个层次主要涉及组织间资源的平衡问题，一般 通过预算来解决；第二个层次是如何在一个部门内部配置资 源以便更好地实现组织的战略目标，建立预期的战略优势， 这个层次主要涉及作业资源的配置问题，通常是与战略能力 的详细分析 (尤其是对价值链的分析 )相结合而进行的。 （一）通过预算进行资源规划 预算也可以分为参与式和非参与式两类。 在非参与式预算过程中，高层管理部门制定预算，而 预算实施则由中层管理人员负责。 在参与式预算过程中，先由中层管理人员呈报本单位 的预算，再由高层管理者进行综合，进而制定出整个组织 的预算。现实中大多数组织的预算未必都是绝对意义上的 “完全参与 ”，但在某种程度上都存在着中层管理人员的参 与过程。这主要是由于不同部门之间在利益上的冲突，使 得各部门独立制定的预算在组织整体上难以实现协调。 为了克服预算的不灵活性，避免下级采用 “预算游戏 ”而 带来的负面问题，下面介绍一些实际中的经过改进的预算 制定方法。 （ 1）灵活预算 （ 2）零基预算 （ 3）规划预算 （ 4）产品生命周期预算 （二）企业资源规划信息系统（ ERP） 1.信息技术与企业资源规划 战略管理与信息系统规划相结合将有助于完成企业目标 ，与企业经营目标连接的集成规划过程划分为如下四个阶段 ： （ 1）数据处理阶段 （ 2）管理信息系统阶段 （ 3）战略信息系统阶段 （ 4）全球网络系统阶段 2.企业资源规划信息系统的新特点 第一，更具动态性和柔性。 第二，响应前台指令更为敏捷。 第三，更具开放性。 第四，更具个性化。 三、企业战略资源配置 （一）企业战略资源的分配 1.人力资源的分配 2.资金分配 人力资源的分配一般有三个内容： (1)为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关 键岗位的关键人物的选择。 (2)为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实 施输送有效的人才。 (3)在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配 和权衡。 企业中一般采用预算的方法来分配资金资源。而预算 是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的 文件。通常采取以下几种现代预算方式： (1)零基预算 (2)规划预算 (3)灵活预算 (4)产品生命周 期预算。 在资金分配中应遵循两项原则： 根据各单位、各项目 对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资 源的有偿高效利用； 努力开发资金分配在各战略单位的 潜在协同功能。 （二）战略与资源的动态组合 为了实现这个动态组合过程，企业首先必须考虑 两个问题： 现在战略应选择为什么样的战略； 将 来战略应该怎样。然后才能在两者间调配适当的资源 。而资源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的 两个效果。 1.动态相辅效果 （ 1）物的动态相辅效果 这是指企业的现在战略和将来战略能在多大程度上 共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略 资源能在多大程度上作用于将来战略。 （ 2）资金的动态相辅效果 这里所说的资金