人力资源培训2-组织职位岗位

第二讲 江汉油田组织干部培 训班人力资源课 程 企业组织设计、岗位设置与工作岗位分析 开讲寄语 组织是企业人与事的结合体，是 企业实现宗旨和达成目标的工具 设计组织，首先要从整体组织结 构出发，然后设计层次和部门， 再到具体岗位设置，最后完成每 个岗位的工作分析 本讲要点 企企 业业 组组 织织 设设 计计 岗岗 位位 设设 置置 工工 作作 岗岗 位位 分分 析析 第一部分 企 业 组 织 设 计 主题引入 一个人必须要有骨架，才能够站立和行走。 一个企业也必须要有 “骨架 ”，才能够生存和 发展。企业的这个 “骨架 ”就是组织结构。我 们必须设计好这个 “骨架 ”，让企业走得更快 又稳。 一、企业组织设计 什么是 组织设 计 组织结 构设计 组织设 计的趋 势 （一）什么是组织设计 1、基本概念 组织 有确定目标的 拥有精心设计的结构和协调的活动 性系统 并且是与外界相联系的 一个社会实体 组织设计 为了达到组织预期的目标 对组织的类型、层次、部门以及职 务职权等方面 进行构思和创造的过程 （一）什么是组织设计 2、主要 原则 任务目标 原则 精干高效 原则 分工协作 原则 指挥统一 原则 有效幅度 原则 责权利相 一致的原 则 集权分权 原则 稳定适应 原则 决策执行 监督分离 原则 责权利的三角定理 F职责、权力、利益为三个相等边，能力为 其高，略小于职责，使工作富有挑战性， 但不能小得太多，否则担不起职责 权力 利益 职责 能力 责权利的三角定理 （一）什么是组织设计 3 、 影 响 因 素 外 部 环 境 组 织 战 略 生 产 技 术 组 织 规 模 组 织 文 化 （二）组织结构设计 先看几个组织结构实例，思考组织结构设计要做些什么？ 实例 1 实例 2 实例 3 （二）组织结构设计 1、 组织结构的整体设计 三项内容： 工作活动 有价值的任务 报告关系 纵向命令链 部门组合方法 职能组合、事业部 组合、区域性组合和多重组合 （二）组织结构设计 2、组织结构的基本 类型 直线型组织结构 直线 职能型 组织结构 事业部制组织结 构 矩阵式结构 团长 营长 营长 营长 连长 连长 连长 连长 连长连长连长连长连长 直线型组织结构 校 长 职能科室 院系主任 院系主任 职能组 教研室 主任 职能组 教研室 主任 教研室 主任 职能科室 院系主任 直线 -职能型组织结构 总经理 职能部门 事业部 事业部 工 程 工 厂 销 售 工 厂 营业部 职能部门 事业部 董事会 职能部门 职能部门 生 产 会 计 事业部制组织结构 总经理 项目部 B 项目部 C 项目部 A 市场部生产部 技术部 财务部 矩阵式组织结构 江汉油 田组 织机 构 职能 处室 直属 机构 驻外 机构 直属 单位 链接链接 你 目前所在的企业是属于什么类型的组织结构呢？ 思考讨论 （二）组织结构设计 3、组织层次划分 主要是解决组织的纵向结构问题 指组织在纵向结构设计中需要确定的层级 数目 组织层次产生的原因 组织的规模增大 管理者的能力、精力与时间的有限性 （二）组织结构设计 3、组织层次划分 组织管理层次数目 =f（组织任务量，组织 规模大小） 一般管理层次分为上、中、下三层，每个 层次都应有明确的分工 确定层次应考虑的因素 管理层次与管理宽度成反比 扁平结构和金字塔结构 （二）组织结构设计 3、组织层次划分 管理宽度（管理幅度）： 指主管人员有效地监督、管理其直接下 属的人数。 两个关系： 管理幅度一定，管理层次与组织规模成 正比 组织规模一定，管理层次与管理幅度成 反比 影响管理宽度的主要因素： 主管人员与其下属双方的能力 面对问题的种类 组织沟通的类型及方法 工作授权 工作内容与性质 工作环境 工作条件 （二）组织结构设计 4、组织部门划分 主要是解决组织的横向结构问题 按职能、任务活动的相似性和关系紧密性 集合划分部门 部门的含义 指组织中主管人员为完成规定的任务有 权管辖的一个特殊的领域。 部门划分的方法： 按职能划分 按产品或服务划分 按地区划分 按服务对象划分 （二）组织结构设计 5、组织职权划分 主要解决组织结构的职权问题 职权的含义 经由一定的正式程序赋予某一 职位的一种权力 支配权、强制权、奖赏权等支配权、强制权、奖赏权等 组织内的三种职权： 直线职权 参谋职权 职能职权 （三）组织设计的趋势 组织结构的扁平化 减少层次 组织结构的柔性化 适应变化 组织界限的模糊化 彼此渗透 组织管理的知识化 科学理论 组织运营的信息化 电脑网络 思考与讨论 你设计过组织结构吗？当初是怎样 设计的？与今天讲的设计思路相同 吗？ 第二部分 岗 位 设 置 主题引入 岗位是组织和部门的基本组成单位，也是组 织中每个人占据的位置。一个企业应该设置 哪些岗位，又应该设置多少岗位呢？ 二、岗位设置 岗位的概念与职位的 区别 岗位的分类 岗位的设置原则 企业的定员定编 岗位设置表的编制 （一）岗位的概念与职位的区别 1、岗位的定义 在特定的组织中 在一定的时间和空间内 由一名职工承担若干项任务 并具有一定的职务、责任和权 限时就构成一个岗位 岗位是职工职务、工作任务和 责任、权限的统一 （一）岗位的概念与职位的区别 2、岗位和职位的区别 岗位与职位在实际意义上没有 太大的区别 细微差别： 通常对于一些知识密集型企业 或管理方面的岗位，叫做职位 更恰当一点 对于劳动密集型企业或劳动密 集型的岗位叫做岗位比较合适 岗位的含义更广泛，高层、低 层都可以称为岗位 职位一般只用于高层而不用于 低层 （二）岗位的分类 企业 岗 位 类 型 ： 生 产 岗 位 执 行 岗 位 专 业 岗 位 监 督 岗 位 管 理 岗 位 决 策 岗 位 思考与讨论 你处于何种工作岗位 ？ 试分析你的工作岗位 的特点。 （三）岗位的设置原则 1、岗位设置的数目应符合最低 数量原则 使工作集中，减少牵扯 减少人工费 部门所有岗位分担整个部门所有责 任 （三）岗位的设置原则 【 实例 】 例如人力资源部大概有这样 4项工作： 一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用 、调转、解聘等 二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表 、发放工资等 三是培训 四是考核 4项工作就设置 4个岗位 （三）岗位的设置原则 一般经验： 每一基层岗位的主要责 任一般是 2-5项 每一中层岗位职责一般 是 5-10项 每一高层管理岗位责任 一般是 8-12项 （三）岗位的设置原则 2所有岗位要求实现最有效的配合 岗位设置时，区分为主责、部分和支持三 类，确定配合关系 主责 指某一个人所负的主要责任 部分 指只负一部分责任 支持 指责任很轻，只协助他人 每个人的主责、部分和支持一定要划清楚 （三）岗位的设置原则 3保证每个岗位在企业组织中发挥最 积极的作用 每一个岗位都要有相应的主责，然后有部 分或者支持性工作 例如基层工作人员要有两项到五项的主责 4保证每个岗位与其他岗位的关系协 调 先看一则案例 岗位之间的责任不交叉、没有空白 某一项工作 =谁负主责 +谁来配合 +谁来支持 =岗位配合好 一则案例的启示 一名机床操作工不小心将大量液体洒在了 机床周围的地板上。车间主任叫他将液体 清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位 说明书中没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便 找来一名服务工来清扫。但服务工同样拒 绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁 要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活 之后却向公司进行了投诉。 一则案例的启示 有关人员看完了投诉之后，审阅了三类人 员的岗位说明书：机床操作工、服务工、 勤杂工。操作工的岗位说明书上明确规定 ： “操作工有责任保持车床的清洁，使之 处于可操作状态 ”，但未提及清扫地板； 服务工的岗位说明书规定： “服务工有责 任以各种方式协助操作工，如果领取原料 和工具，随叫随到，即时服务 ”，但没有 包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确 实包含了各种清扫内容，但他的工作时间 是从正常的下班后开始。 清扫工作究竟应由谁来做 ? 返回返回 （三）岗位的设置原则 5岗位设置要符合经济、科学和系统 化的原则 经济：岗位设置尽可能少 科学：任务分量适中，彼此既联系又相对 独立 系统： 向上要和组织结构设计、职能分解吻合 向下要为岗位描述、岗位评价、薪酬福 利体系设计提供支持 思考与讨论： 你是否遇到过职责不明而造成纠 纷的情况？ 结合你自身的体会，谈谈你是如 何处理的。 （四）企业的定员定编 1什么是企业的定员定编 企业规范化管理 =企业的定员定编 企业宗旨使命 企业发展战略 企业组织结构设计 职能的分解 设置岗位 企业 编 制 工作人 员 企业定员定编使各个部门事事有人做 、人人有事做、岗位不重复、工作无 遗漏，达到规范化、合理化和科学化 （四）企业的定员定编 2岗位与人员的关系及区别 岗位和人员是两个不同的概念 一个岗位可能是几个人 例如财务部会计师的岗位，可能是两 个人，也可能是三个人 一个人可以同时负责好几个岗位 例如一家小公司的人力资源部尽管有 好几项工作，但是完全可以只使用三 个员工：一名经理下设两个员工，一 个负责员工管理和兼管培训部门，另 一个负责薪酬和考核管理 关键看岗位任务总任务量大小、种类 多少以及复杂程度 （五）岗位设置表的编制 岗位设置表 岗位设置工作的最后成果 企业规范化管理文件 岗位设置表 =部门职位设置表 +公 司岗位设置总表 （五）岗位设置表的编制 1部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分 别做的表 介绍部门内有几个岗位、工作职责 等 每个部门一张表 公司高层分工也要有一张岗位设置 表 企业下属单位也同样设置 岗位设置表跟岗位说明书不一样 岗位说明书是把岗位的主要职责、 部分责任、支持责任全部写清楚 岗位设置表只写主要职责 某公司企业管理部岗位设置表某公司企业管理部岗位设置表 部部 门门 名称名称 企企 业业 管理部管理部 职 位 设 置 总 数 5 部 门总 人数 5 职 位名称 职 位人数 主要 职责 分工 部 长 1 全面 负责 集 团 的 发 展 战 略研究与管理、集 团 规 章制度管理、企 业 文化建 设 管理、合同、 法律事 务 管理以及 计 算机网 络 和信息化管理 。 企划 专员 1 集 团发 展 战 略研究与管理、集 团 刊物的 编辑 等。 企管 专员 1 组织规 章制度的 编 制、上 报 、 审 批，企 业 文 化建 设 管理。 网 络 信息 专 员 1 网 络软 硬件 维护 、网上信息 编辑发 布、筹建 集 团 信息化管理系 统 、 办 公自 动 化系 统 管理 。 合同法律 专 员 1 处 理集 团 、各子公司的法律 纠纷 和各 类经济 合同管理与法律咨 询 ，参与重大合同 谈 判及起 草以及 员 工法制教育和其它法律事 务 。 备 注 （五）岗位设置表的编制 2公司岗位设置总表 把全公司的岗位统一排成一张大表 总表包括三个栏目： 岗位编号 规范化管理中，便于实现计算机化、信 息化管理 岗位设置 ；部门编码 01 ；岗位编 码 04 岗位部门 企业 部门 岗位 岗位名称 确定称呼方法 总裁、总经理；部长、经理；主管、 专员；主任科员、员工管理员、培训员 把公司的所有岗位的名称统一起来，列 在岗位设置表里 某集团公司岗位设置总表一某集团公司岗位设置总表一 部部 门门 名称名称 岗岗 位位 编编 号号 岗岗 位名称位名称 人数人数 公司 总 部 HT-G-0001 董事 长 1 HT-G-0002 总 裁 1 HT-G-0003 运 营总监 1 HT-G-0004 市 场总监 1 HT-G-0005 财务总监 1 HT-G-0006 行政 总监 1 HT-G-0007 技 术总监 1 董事 长 不 计 合 计 ： 6人 总 裁 办 HT-G-1001 主任 1 HT-G-1002 秘 书 1 HT-G-1003 司机 1 合 计 ： 3人 某集团公司岗位设置总表二某集团公司岗位设置总表二 部部 门门 名称名称 岗岗 位位 编编 号号 岗岗 位名称位名称 人数人数 企 业 管理部 HT-G-2001 部 长 1 HT-G-2002 企划 专员 1 HT-G-2003 企管 专员 1 HT-G-2004 网 络专员 1 HT-G-2005 法律 专员 1 合 计 ： 5人 生 产 部 HT-G-3001 部 长 1 HT-G-3002 计 划 统计专员 1 HT-G-3003 生 产调 度 专员 1 HT-G-3004 设备 管理 专员 1 HT-G-3005 安全管理 专员 1 合 计 ： 5人 某集团公司岗位设置总表三某集团公司岗位设置总表三 部部 门门 名称名称 岗岗 位位 编编 号号 岗岗 位名称位名称 人数人数 资产 管理部 HT-G-4001 部 长 1 HT-G-4002 资产 管理 专员 1 合 计 ： 2人 技 术发 展部 HT-G-5001 部 长 1 HT-G-5002 技 术 管理 专员 1 HT-G-5003 技 术 研 发 工程 师 3 合 计 ： 5人 质 量管理部 HT-G-6001 部 长 1 HT-G-6002 质 控工程 师 1 HT-G-6003 认证 工程 师 1 HT-G-6004 质监 工程 师 1 合 计 ： 4人 某集团公司岗位设置总表四某集团公司岗位设置总表四 部部 门门 名称名称 岗岗 位位 编编 号号 岗岗 位名称位名称 人数人数 财务 部 HT-G-7001 部 长 1 HT-G-7002 资 金管理 专员 1 HT-G-7003 成本管理 专员 1 HT-G-7004 会 计师 1 HT-G-7005 出 纳员 1 合 计 ： 5人 审计 部 HT-G-8001 部 长 1 HT-G-8002 审计师 1 合 计 :2人 融投 资 管理 专 员 HT-G-9001 部 长 1 HT-G-9002 融投 资 管理 专员 1 合 计 :2人 某集团公司岗位设置总表五某集团公司岗位设置总表五 部部 门门 名称名称 岗岗 位位 编编 号号 岗岗 位名称位名称 人数人数 人力 资 源部 HT-G-10001 部 长 1 HT-G-10002 人事培 训专员 1 HT-G-10003 薪酬福利 专员 1 合 计 :3人 行政部 HT-G-11001 部 长 1 HT-G-11002 行政管理 员 2 审计 部 HT-G-11003 基建管理 专员 1 HT-G-11004 基建管理 员 3 合 计 :7人 职职 能部能部 门总计门总计 49人人 第三部分 工 作 岗 位 分 析 主题引入 组织的岗位设置好了之后，我们面临的问题 是，这些岗位具体承担什么样的任务和职责 ，岗位对员工的素质能力有何要求？为此， 我们还要进一步进行工作岗位分析。 三、工作岗位分析 工作岗位分析概念 工作岗位分析的对象和 内容 工作岗位分析在人力资 源管理中的作用 工作岗位分析的原则与 方法 工作岗位分析的程序 工作岗位描述与工作规 范 （一）工作岗位分析的概念 1工作岗位分析的定义 以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对 象 采用科学的方法，经过系统的岗位调查， 收集有关工作岗位的信息及科学的岗位分 析、评定 撰写出工作岗位说明与工作规范等各种人 力资源管理文件 为员工的招聘、调配、考核、培训、升降 、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据 任务 职责 关系 技能 工作岗位规范 工作岗位说明 工作岗位分析 能力知识 人力资源计划 招 聘 配 置 人力资源开发 绩 效 评 估 报 酬 和 福 利 安 全 与 健 康 劳 动 关 系 人力资源研究 均 等 就 业 环境 （一）工作岗位分析的概念 2工作岗位分析的相关研究术语 任务 为了达到某一特定目标或者完成领导交待 的工作而进行的一项活动 职务 指对职工所应承担事务的规定。它与职位 的不同点在于强调所承担的任务内容，而 不是指任务的地点 责任 指份内应做的事。即职工在职务规定的范 围内应尽责尽职、保质保量地完成任务 职责 职务和责任的统一。专指须有一名职工担 负的各项任务组成的工作活动 （二）工作岗位分析的对象和内容 1研究对象 工作岗位分析的对象是企业中需要由人来 承担的劳动岗位。首先要有岗位 这个岗位要由某员工来承担 岗位研究的中心任务是要为企业人力资源 管理提供科学依据，实现 “人事相宜，人称 其职，人尽其才 ” （二）工作岗位分析的对象和内容 2研究内容 工作分析和研究 工作内容的研究 工作方法、操作方法、工作的标准及工作 时间等 定额研究 定额就是在一定的时间内完成的工作量 岗位调查 岗位到底设置得合适不合适，工作量饱满 不饱满，需要什么样的认知条件，将来如 何考核等等 岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据 （二）工作岗位分析的对象和内容 2研究内容 岗位分析 岗位分析也叫职位分析或叫职位描述 岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书 ，即现代人力资源管理中所用的档案。 岗位评价 岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或 者岗位评估。 在岗位说明书的基础上，对某一个岗位进 行整体的、综合性的评价，确定在企业中 的重要程度及如何确定薪酬。 （三）工作岗位分析在人力资源管理中的作用 1有助于企业的定员定编 2有助于员工招聘、甄选 和录用 3有助于确定劳动定额和 提高生产力 4有助于设计与管理薪酬 5能有效地对员工实施目 标管理与绩效评估 6有助于开发人力资源和 组织职务培训 7更好地调动员工的工作 积极性 （四）工作岗位分析的原则与方法 A. 基本原则 1系统原则 系统是由若干既有区别又有依存的要素所 组成的、处于一定环境条件中、并具有特 定结构和功能的有机整体 每个系统可以成为一个更大规模系统中的 一个组成部分 整个规范化管理体系是一个大的系统，从 发展战略、组织设计、职能分解、岗位设 置一直到工作分析与岗位研究，都要服从 前面研究的结果 根据战略来进行组织结构设计，根据组织 结构设计来进行职能分解，根据职能分解 来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分 析和岗位研究 任何一个完善的组织、单位都是一个相互 独立的系统。 在岗位研究中，应从系统论出发，将每个 岗位放在组织系统中，从总体上和相互联 系上进行系统性分析研究 （四）工作岗位分析的原则与方法 2能级原则 一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起 什么样的功能，也就是岗位在管理中所具有的 能量等级 在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发 挥的作用不一样 每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量 不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的 能量是不一样的 通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在 企业里的能量等级 （四）工作岗位分析的原则与方法 3标准化原则 通过分析以后，要制定统一的标准。 例如任职条件，有一个统一标准，凡是部 门经理级的一定要有大本以上文化程度， 凡是担任技术总监的一定要有高级职称等 不是确定某一个岗位具体的任职条件，而 是确定某一个范围内的统一标准 4最优化原则 通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设 置、岗位职责的分配最优化，达到企业所 有资源整合的最优状态。 例如，某一个部门设置三个人还是四个人 或者五个人合适。通过对岗位的分析和研 究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误 ，五个人偏多，四个人最优。 （四）工作岗位分析的原则与方法 B.主要方法 1调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现 象总体，收集必要的数据资料，进行分析 ，研究各种因素及相互关系，以掌握现象 的性质、特征、事情以及运动规律性 岗位分析的很多内容都需要有第一手资料 ，而第一手资料的来源就是直接到岗位上 进行调查、研究和分析 包括问卷调查、访谈和亲身工作实践等 （四）工作岗位分析的原则与方法 2数量分析的方法 数量分析就是运用现代数学、统计学等数 量方法，对经济进行量的分析，从而判定 事物过程和各种因素属性的数值关系的一 种方法 通过调查研究，取得基础性资料。通过对 基础性资料进行数量化分析，得出结论 例如工作负荷问题，到底工作负荷重不重 ，就要通过动作计时来检查 （四）工作岗位分析的原则与方法 【 举例 】 某机械厂车工车间的正常工作时间为每天 8 小时。通过实际调查发现：一个工人平均 一天的工作量为车 100个零件，而车完 1个 零件大概需要 4分钟，每个工人喝水、上厕 所时间按半小时计 通过这些数量的分析，显然可以看出这个 车间的工人工作负荷不足，相当多的时间 是浪费掉的，应该对其每天的工作量进行 调整 （四）工作岗位分析的原则与方法 3心理学的方法 运用心理学知识分析员工的思想状况 如某些岗位工作量并不一定大，可能员工 思想负担很重；有些岗位虽然工作量较大 ，但是思想负担比较轻。 如果需要，就可以采用心理学测试方法进 行测试。 如技术部的心理负担可能比较重，因为如 果在某个技术环节上出现失误，可能会造 成很大经济损失，甚至可能发生安全事故 。 （四）工作岗位分析的原则与方法 4其他的科学方法 在现代经济科学研究中，新的观察、分析 比较和控制的方法、手段、工具正大量涌 现 在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应 用当代科学中出现的一系列新方法，从而 提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可 行性 （五）工作岗位分析程序 编制工作 说明书 工作信息 分析工作调查 工作分析 设计 工作分析 准备 获得管理的 核准 取得员工的 认同 确认工作分 析目的 建立工作小 组 选择有代表 性、典型性 的工作（职 位），以保 证分析结果 的质量 确定工作分 析项目和工 作调查的方 法 制定工作分 析规范 选择工作分 析人员 选择有代表 性、典型性 的工作（职 位），以保 证分析结果 的质量 确定工作分 析项目和工 作调查的方 法 制定工作分 析规范 选择工作分 析人员 准备工作调查 工具 准备工作调查 方法 收集有关工作 的牲，以及所需 的各种信息数据 收集任职人员 必需的特征信息 数据 同时对各种工 作特征和任职人 员特征的发生频 率作出排列或等 级评估 工作调查要点 审核收到 的各种工 作信息 分析、发 现有关工 作和任职 人的关键 成分 归纳、总 结出工作 分析的必 要材料 将工作分 析结果， 以文件的 形式表达 出来，形 成工作说 明书 公司中固 定的经常 性的职位 均应有工 作说明书 按照统一 的规格和 要求进行 编制 （六）工作岗位描述与工作规范 工作岗位描述： 指用书面形式对组织 中各种岗位的工作性质 、工作任务、工作职责 与工作环境所作的统一 要求 岗位名称 岗位任务 岗位职责 岗位关系 劳动强度 工作时间 工作环境 （六）工作岗位描述与工作规范 工作岗位要求： 指任职者要胜任该 项工作必须具备的资 格与条件 知识要求 技能要求 经验要求 证书要求 体力要求 素质要求 工作岗位 描述与工作规范 举例 一、基本信息 工作名称：人力 资 源 经 理 所在部 门 ：人力 资 源部 薪 资 等 级 ： 6-10 工作 说 明 书编 写人： XXX 编 写日期： X年 X月 直接上 级 ：副 总经 理 工作地点： XXXX 岗 位 编 号： XX-YYY 认 可人： XXX 二、工作 综 述（ 设 置 该 工作的目的） 制定和推行公司的各 项 人力 资 源政策、制度，以吸引、 激励、保留、开 发 公司人力 资 源，促 进 公司近、中期 经营 目 标 的达成和 长远发 展。三、工作关系 图 2 人力资源规划：拟订公司的人力资 源计划并监控其执行，以确保公司 对人员编制的控制和公司经营发展 对人力资源的需求 全部 计划的及时性计划的合理性 3 招聘： 部分 4 绩效管理： 部分 . 五、工作权限（职位范围） 直接下属人数： X 其中：管理人员 X 专业人员 X 其它 X 间接下属人数： X 控制的预算额：工资预算 _培训预算 _招聘预算 _部门预算 _ 工作环境： 其它： 六、任职基本素质要求 知识 技能 经验 能力 态度 品质 价值观 学历：大学本科学历，人力资源管理或相关专业 计算机操作：熟练使用 msoffice、 IE及 HR应用软件 外语水平：听、写、读、说熟练 经验：从事人力资源管理 X年以上，任管理职位 X 年以上 专门知识 /技能：熟悉各项人力资源操作技术 分析概括能力 领导能力 影响能力 诚信 毅力 团队精神 思考与讨论： 请你对你自己的工作岗位进 行简单的描述？ 工作岗位分析：今日时尚的助理店长 李莉最近提升为今日时尚 一家在全国拥有 50家分店的专 业服饰连锁店的地区销