人力资源师(三级)第一章课件

人力资源管理师（三级） 第一章 人力资源规划 主讲人：廖赞 第一章 人力资源规划（知识模块图例） 制度规划的 步骤 、制度制定的 程序 组织 岗位 人员 组织结构图 程序、步骤 信息来源 概念、内容、作用 内涵 、内容、关系 岗位 分析 岗位 设计 原则、内容、 方法 再设计 控制 审核 人力资源规划 结果 工作说明书 工作规范 概念、 内容 、格式、 步骤 区别 概念、内容、格式 改进岗位设计的 内容 定员 管理 定员的概念、作用、原则 核定用人数量的 程序 、 基本方法 、定员的新方法 定员标准的 概念 、 分级分类 、 内容 、 表格设计 管理 制度 基本要求、程序、方法 作用、原则、 程序 制度管理的 基本理论 、类型、体系构成和特点 概念、设置原则、类型和实施要则 企业战略规划 新战略下的组织机构 核查现有人力资源 人力需求预测 人力资源供给预测 人员供需平衡分析 供 不 应 求 供 求 平 衡 供 过 于 求 内部人员 自然流失 内部流动 （晋升、降职、平调） 跳槽 信息库法 管理人员接替图法 马尔可夫模型 影响需求因素： 市场需求 技 术 工作时间 教育、培训 预测方法： 集体预测 回归分析 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 调 岗 晋升、外聘 加 班 提高劳动生产率 聘用临时工 辞 退 精 简 提前退休 轮 训 减少工作时间 平衡工作量 人力资源规划工作流程 第一节 企业组织结构图的绘制 【 学习目标 】 掌握企业人力资源规划的内容及与企业其他规划的关系，企业组织结构 的概念、类型、设置原则和实施要则，以及组织结构绘制的程序和基本方法 【 知识要求 】 一、人力资源规划 （一）人力资源规划的概念 广义： 是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统一。 狭义： 指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外 环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测 ，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现 人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 按期限分类： 长期规划：五年以上 中期规划：一至五年 短期计划：一年及以内的计划 （ 二）人力资源规划的 内容 1、战略规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政 策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关 全局的关键性规则。 2、组织规划：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的 设置与调整 3、制度规划：制度体系的设计、制度化管理 4、人员规划：对人员的总量、构成、流动的整体规划，包 括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需 平衡 5、费用规划：人工成本、管理费用的整体规划。 （三）人力资源规划与企业其他规划的 关系： 最活跃的规划，起决定作用。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的 关 系： 又被称为人力资源管理活动的纽带 企业总体发展战略规划 人力资源规划 技术设备规划 市场营销规划 财务资金规划 （一）企业组织结构的概念 1、企业组织结构是企业为保障其生产经营活动正常进行所设置的各 类职能与业务部门的总称，是为了实现经营目标，根据内外部环 境所确立的一个能使全员有机地结合在一起的分工与协作的社会 经济体系，是对组织结构内涵的性质、特点及存在形式的概括。 2、企业组织结构的层次 经营体制 ：经营主体（老板、投资人） +企业高层（总经理、副 总） 职能体制 ：职能部门（行政、人力、财务、研发、物控、生产、 技术、销售、品质等） 组织结构是 “体 ”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置。 组织结构是 “制 ”，是指具有不同性质和特征的组织制度模式在企 业中的实际选择与应用 1、任务目标原则 2、分工协作原则 3、统一领导、权利制衡原则 4、权责对应原则 5、精简及有效跨度原则 6、稳定性与适应性相结合原则 1、直线制 直线制又称为军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构 形式。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能结构， 自上而下形成垂直领导与被领导关系。如图： 厂长（总经理） 作业组长 作业组长 作业组长 员工 员工 员工 优点：指挥系统清晰统一，责权关系明确，横向联系少，内部协调容易 ，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。 缺点：组织结构缺乏弹性，缺乏专业化分工，缺乏横向交流，不利于管 理水平的提高，经验管理事务仅依赖少数几个人等。 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业 2、职能制 职能制又称为多线制，指按照专业分工设置相应的职能管理 部门，即在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工 范围内都有权向下级下达命令和指标直接指挥下属单位，下 属既服从直接上司的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。 如图： 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 职能组 职能组 作业组 作业组 作业组 职能制组织结构的特点 优点： 1、提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2、减轻了总经理的工作负担，使其有时间和精力去组织重大战略问题 3、有利于提高各职能部门的业务水平 4、有利于各职能部门的选拔、培训和考核 缺点： 1、不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，另下属无所适从 2、直线人员和职能部门责权不清，彼此之间容易产生意见分歧，争功 诿过，难以协调 3、结构复杂，增加了管理成本 4、由于专业化程度高，致使各职能人员知识面和经验较窄，不利于培 养全面型人才 5、决策慢，效率低，不够灵活 只适用于计划经济体制下的企业 3、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在总经理领导下 设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与智能部门参 谋、指导相结合的组织结构形式。如图： 总经理 职能部门 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 职能组 职能组 作业组 作业组 作业组 直线职能制的特点 优点： 1、既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋、指导 作用 2、管理专业化，能有效弥补领导人员在专业知识方面的 不足，协助领导人员决策 缺点： 1、各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难 2、各业务部门和智能部门均向总经理汇报，使其无法集 中时间和精力组织企业管理中的重大战略问题。 适用于发展中的中型企业 4、事业部制 事业部制也称为分权制结构，是一种在直线职能制的基础 上演变而来的现代企业组织结构形式，遵循 “集中决策、分 散经营 ”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为 若干个相对独立的经营单位，实现独立核算、自负盈亏， 并可根据经营需要设立相应的职能部门。 优势： 权力下放，各事业部自主性强，利于发挥人员的主动 性和创造性。专业化程度高，责权明确，利益与经营状态 挂钩，有助于提高事业部管理者的责任感。 劣势： 组织结构重叠，管理人员膨胀，增大了人工成本。事 业部独立性强，考虑问题是容易忽略企业整体利益。 适合经营规模大、业务多元化、市场环境差异大、要求较强 适应性的企业 总经理 职能部门 职能部门 事业部 A 事业部 B 事业部 C 研发 制造 销售 1、管理系统一元化原则 2、明确责任与权限原则 3、先定岗再定员原则 4、合理分配职责原则 第二节工作岗位分析 （一）工作岗位分析的 概念 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环 境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究， 并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的 内容 1、对岗位存在的时间、空间范围作出界定，然后再对各岗位内在活 动的内容进和系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程 序，工作对象和工作资料，以及本岗位与其他岗位的联系和制约方式 等进行比较、分析和描述，总结、概括。 2、明确岗位对员工的素质要求，提出岗位员工应具备的知识、经验 、道德、身体状况的资格和条件。 3、以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规 范等人事文件。 1、书面资料：岗位职责，招聘用的广告 2、任职者的报告：访谈、工作日志、总结 3、同事的报告：评价、检查结果 4、直接观察：工作场所的直接观察 工作部门 职位名称 职 等 职 务 直接上级 直接下级 填写日期 填写人姓名 任务概述 工作任务 或职责 占用时间 权 限 内部协作关系 外部协作关系 工作条件 场 所 时 间 气 温 温 度 光 线 强 度 任职资格 教 育 专 业 经 验 技 能 体格 /体力 考核方式 （一）岗位规范 1、岗位规范的 概念 ：又称劳动规范、岗位规则、岗位标准 ，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行 为、素质要求等所作的统一规定。 2、岗位规范的 内容 （ 1）岗位劳动规则 时间规则：作息时间、考勤办法、请假程序。交界要 求等方面做出的规定 组织规则：各职能业务部门及各层级机构的权责 关系 、指挥命令系统、所受及所施监督、保守组织机密等规定 岗位规则：岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象 、操作程序、职业道德 协作规则：各工种、工序、岗位之间的关系、上下级 之间的连接配合方面的规定 行为规则：举止、工作用语、着装、礼貌等 （ 2）定员定额标准：即对企业劳动定员定额的制定、贯彻 执行、统计分析及修订等各个环节所作的统一规定。 （ 3）岗位培训规范：即根据岗位性质、特点和任务，对本 岗位员工职业技能培训与开发所作的规定。 （ 4）岗位员工规范：对某类岗 位员工任职资格、知识水平 、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能 力等方面的统一规定 3、岗位规范的 结构模式 （ 1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历 （ 2）管理岗位培训规范：计划、教材 （ 3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 （ 4）生产岗位操作规范：又称生产岗位工作规范（标准） （ 5）其他种类的岗位规范 1、工作说明书的 概念： 组织对各类岗位的性质和特征 、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境 ，以及本岗位人员任职资格条件等事项所作的统一规 定。 2、工作说明书的分类 （ 1）岗位工作说明书 （ 2）部门工作说明书 （ 3）公司工作说明书 （二）工作说明书 3、工作说明书的内容 （ 1）基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码 、定员标准、直接上下级、分析日期等。 （ 2）岗位职责 （ 3）监督与岗位关系 （ 4）工作内容和要求 （ 5）工作权限 （ 6）劳动条件和环境 （ 7）工作时间 （ 8）资历 （ 9）身体条件 （ 10）心理品质要求 （ 11）专业知识和技能要求 （ 12）绩效考评 1、所涉及的内容不同，工作说明书是以岗位的事 和物为中心，对岗位的内涵进行分析、归纳和 总结，是企业人力资源管理制度的重要组成部 分。而岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说 明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员 规范与工作说明书的内容有所交叉 2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗 位规范是工作说明书的一部分 3、从具体结构形式上，工作说明书不受标准化原 则限制，而岗位规范则要按标准化原则统一制 定并发布执行的 案例： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务 中心，工资等级是 C系列四等，定员人数 1人，工作性质是服 务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理， 公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类 专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在 上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午 9： 0012 ： 00，下午 1： 005 ： 30， 有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说 明书 李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自 2002 年成立以来发展迅速，现有员工人数约 130，其中销售部门的员 工占了 50，分为 4个小组，每个小组有 15人左右，各有一个组 长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售 组长纷纷向人力资源部提出用人需求。 从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却 不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其 他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员 工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因 为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞 职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源 部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处， 人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩 效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。 你认为李先生的工作主要问题出在哪儿 ?如何来解决 ? （一）准备阶段 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗 位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案 （ 1）明确调查目的 （ 2）确定调查的对象和单位 （ 3）确定调查项目 （ 4）确定调查表格和填写说明 （ 5）确定调查的时间段、地点和方法 一、工作岗位分析的程序 能力要求 3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建 立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心 理准备 4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若 干工作单元和环节，以便逐项完成 5、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法 （二）调查阶段：应灵活运用访谈、问卷、小组集 体讨论等方法 （三）总结分析阶段：对调查结果进行深入细致的 分析，最后，再采用文字图表的形式，作出全面 的归纳和总结 案例 : 在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工 作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于 他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的 职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较 差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。 因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。 显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是 在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排 也都十分满意。 问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什 么样的潜在问题？ 假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？ 潜在问题是 :会使公司的工作出现一些责任的真空地带 ,比如有的事情出现 了而无人负责 ,会给公司带来损失。 对于愿意多做工作的人员 ,将他们的工作说明书略作修改或另外补充 ,并确 定下来 ,对多做工作的人员给予相应的报酬及激励措施 .。 某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势 。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实 施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力 。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的 重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做 才能使今后 10年乃至 20年的劳动力供给与公司的发展特点相适 应。因为荷兰工人的特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个 地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员 工的更换几乎是不可能的。 鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定 一个切实可行的人力资源规划，并且结合现在生产工人的特点 ，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源 的机动性和适用性。 问题：该公司怎样做才能使工作丰富化？ 1）创建工作组，当一个生产任务过于庞大或者复杂而不 适合单人完成时，工作组可以被创建。 2）合并任务，使任务多样化，即尽可能把独立的和不同 的工作合成一个整体。 3）建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和她或他 的产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等） 相联系。这样可以让生产者知道产品被判断的标准。 4）直接分派任务，降低监管，赋予必要的员工自主权。 即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力 。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制 能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计 划工作、控制存货、预算资金和质量控制的权责。 5）使反馈信息更直接。让作为生产者的工人能够直接监 管自己的产品或服务， 如果用户使用产品出现任何问 题可以直接和生产者联系 一、劳动定额管理的内容 （一）劳动定额的制定 （二）劳动定额的贯彻执行。 评价是否执行的标准： 1、劳动定额面的大小 2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是否按照劳动 定额组织企业的生产经营管理 3、企业或车间、班组是否按劳动定额对工人的劳动量进行了 严格的考核，做到 “日清月结 ” 4、企业为了推行新定额是否采取了有效的措施。 （一）巴克制给我们的启示 巴克制即企业工作效率分析与控制的制度（ PAC），其 基本特征：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分 析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最 大限度的提高劳动生产率。 巴克制的特点： 1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率 2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，弱化物质刺激 3、从公司经理、厂长到每位员工都有明确的职责范围和岗位 责任并按岗位等级核定工作效率 4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告 5、设立专门从事增援的机动部门和人员。 巴克制工作效率计算方式： 工作效率 =工人作业效率 *开工率 工人作业效率 =定额工时 /工人实耗工时 开工率 =工人实耗工时 /实际可利用工时 实耗工时 =实际可利用工时 各级管理责任造成 的浪费工时 （二）劳动定额的发展趋势 1、逐步实现科学化、标准化、现代化 2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全 面、全过程的系统化管理 3、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员 一体化管理 （三）劳动定额水平的概念和种类 1、概念 劳动定额水平：是在一定的生产技术组织条件下，行业或 企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度 2、种类 按综合程度：工序定额、工种定额、零件或产品定额 按考察范围：车间定额、企业定额、行业或部门定额 （四）劳动定额水平是定额管理的核心，劳动定额的制定、贯 彻执行、统计分析以及修订都是围绕这一核心问题而展开。 （五）劳动定额水平的基本原则：先进、合理 能力要求 衡量劳动定额水平的方法 1、用实耗工时 2、用实测工时 3、用标准工时 4、现行定额之间的比较 5、标准差来衡量 一、劳动定额修订的内容 产品现行劳动定额和时间定额标准 二、劳动定额的定期修改 三、劳动定额的不定期修改 1、产品设计结构发生变动 2、工艺方法改变 3、设备或工艺装置改变 4、原材料材质、规格变动 5、劳动组织和生产组织变更 6、个别定额存在明显不合理 一、劳动定额定期修订的步骤 （一）准备阶段 1、思想 2、组织 步骤：调查摸底 确定幅度 （二） 修订阶段 步骤：思想动员 组织讨论 提出意见 汇总上报 （三）审查平衡和总结阶段 步骤：统一审议 平衡汇总 呈报批准 二、劳动定额修改的方法（ P34图 1 4,5,6） 一、劳动定额统计的任务 1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统 计资料； 2、计算劳动定额完成程度各项指标； 3、对现行劳动定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价。 二、实耗工时的概念和意义 实耗工时：指在一定得生产技术组织条件下，生产工人为完成 生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。 实耗工时可以衡量现行劳动定额是否先进合理，也是核算产 品实际成本的基本依据。 一、产品实耗工时统计的方法 （一）以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计 1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时； （适用于生产稳定、品种少、生产周期短的企业） 2、按产品投入批量统计汇总实耗工时； （适用于生产周期短、投入批量不大的企业） 3、按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时； （适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程复杂的企业） 4、按照生产单位和个人统计汇总实耗工时。 （适用于生产稳定、大批量生产的企业） （二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计 1、工作日写实 2、测时 3、瞬间观察法 通常在统计实耗工时的时候，以原始记录为基础， 结合现场测定来提高准确度。 1、按产量定额计算 产量定额完成程度指标 =单位时间内完成的合格产品产量 /产量 定额 X100% 2、按工时定额计算 工时定额完成程度指标 =单位产品的工时定额 /单位产品的实耗 工时 X100% 案例： P3839 1、报告期产品产量的统计范围 在计算劳动定额完成程度指标时，有效劳动 +无效劳动 在统计个人、班组、车间产品产量指标时，废品非 个因 应统 计在产量内 在统计全企业的劳动定额完成情况时，除外协件，无论何种 情况造成的废品均不计入产品产量。 2、现行工时定额的内容 基本定额和追加或补充定额 计算个人、班组、车间劳动定额完成程度指标时，非 个因 的 追加或补充定额，应计算在产品工时定额之内。 计算整个企业劳动定额完成程度指标包括追加定额或补充定 额。 （一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况（ P40表 12) （二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响 （ P41） 第四单元 企业定员人数的核算基本方法 一、企业定员的基本概念 企业定员： 在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预见规定的限制 编制： 国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织 机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置，包括：机构编制和 人员编制。 定员的方法：劳动效率、设备、岗位、比例、分工 二、企业定员管理的作用 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质 （一）以企业生产经营目标为依据 （二）以精简、高效、节约为目标 （ 1）产品方案设计要科学 （ 2）提倡兼职 （ 3）工作应有明确的分工和责任划分 （三）各类人员的比例关系要协调 （四）要做到人尽其才，人事相宜 （五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 （六）企业定员应适时修订 能力要求 一、核定用人数量的基本方法 基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率用人 ，即： 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 某类岗位用人数量某类人员工作（劳动）效率 1、 按劳动效率定员 ：根据生产任务和员工劳动效率及出勤率来计算定员人数 定员人数计划期生产任务总量 /（工人劳动效率 出勤率） 2、 按设备定员 ：根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤 率来计算定员人数 定员人数（需要开动设备台数 每台设备开动班次） /（工人看管定额 出勤率） 3、 按岗位定员 ：根据岗位的多少，以及岗位的工作量的大小来计算定员人数的方 法 （ 1）设备岗位定员：应考虑问题：看管（操纵）的岗位量、岗位的负荷量、每一 岗位危险和安全的程度、生产班次、倒班及替班的方法 班定员人数共同操作的各岗位生产工作时间的总和 /（工作班时个人需要与休 息宽放时间） （ 2）工作岗位定员：适用于有一定岗位，但没设备，而又不能实行定额的人员。 4、 按比例定员 ：按照与企业员工总数或某一类人员总数 的比例，来计算某类人员的定员人数 某类人员的定员人数员工总数或某一类人员总数 定员 标准（百分比） 5、 按组织机构、职责范围和业务分工定员 ：适用于企业 管理人员和工程技术人员的定员。 二、企业定员的新方法 （一）运用数理统计方法对管理人员进行定员 （二）运用概率推断经济合理的医务人员人数 （三）运用排对论确定经济合理的工具保管员人数 （四）零基定员法 （按劳动效率定员） 某企业 2003年的销售任务是 100万元，假设该企 业销售人员的年劳动效率为 10万元 /人年，并假定出勤率为 100%。 计算该企业销售人员的定员人数 答案： 100 （ 10100% ） =10（人）。 （按设备定员） 某企业有机器设备 100台，需要连续运转。每台机器 分四班看管，每位人看管的定额为 3台，员工出勤率为 95%，要求计 算该企业的定员人数。 答案：（ 1004 ） （ 395% ） =4002.85140 （人）。 （按岗位定员） 某设备需要 10个岗位共同操作，该设备需要 24小时连 续运转。每个班次的工作时间为 8小时，每天实行三班工作制。假 设每位工人在一个班次因生理需要的时间为 1小时，要求计算定员 人数。 答案：（ 2410 ） （ 8-1） =240734 （人）。 某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每 位病人的平均时间为 15分钟，医务人员的时间利用率为 85% ，求： （ 1）在保证 95%可靠性（ 1.6） 前提下，该医务所每天的 就诊人数上限 （ 2）需要安排的医务人员数量 时间 就诊人数 时间 就诊人数 1 130 6 115 2 125 7 125 3 110 8 120 4 132 9 135 5 128 10 110 就诊人数统计表 （ 1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值 和标准差如下： X _ = XI I=1 n n = 130+125+110+132+110 10 =123(人 ) 8.478(人次 ) 且已知保证 95%可靠性前提下 , 1.6 所以，医务所每天就诊人数的上限为： X 123 1.6 8 135.8136(人 ) 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备 辅助人员和勤杂人员（此处各配备 1人）。同时考 虑到医务人员需要值夜班，应再增加 1名医务人员 ，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为： 5 2 1 8人。 该医务所必要的医务人员数 = 该医务所每天诊病总工作时间 每个医务人员实际工作时间 = 136X15 60X8X0.85 =5人 第五单元 定员标准编写格式和要求 一、定员标准的概念 定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围 内对劳动定员所作的统一规定 二、定员标准的分级分类 1、企业定员标准的分级 (按管理体制分 ）： （ 1）国家劳动定员标准 （ 2）行业劳动定员标准 （ 3）地方劳动定员标准 （ 4）企业劳动定员标准 2、劳动定员标准的分类 （ 1）按定员标准的综合程度分：单项定员（详细定员）标准、 综合定员（概略定员）标准 （ 2）按定员标准的具体形式分：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比 例定员标准、职责分工定员标准 三、企业定员标准的内容 不同角度对人员使用规定了素质要求和数量界限 四、编制定员标准的原则 （一）水平要科学、先进、合理（二）依据要科学 （三）方法要先进（四）计算要统一 （五）形式要简化（六）内容要协调 能力要求 一、定员标准的编写依据 严格按照国家标准化工作导则 二、定员标准的总体编排 1、概述：封面、目次、前言、首页、概述：封面、目次、前言、首页 2、标准正文：、标准正文： （ 1）一般要素：标准名称、范围、引用标准）一般要素：标准名称、范围、引用标准 （ 2）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各 类人员的用人数量和质量要求类人员的用人数量和质量要求 3、补充：提示的附录、注脚、条文注、表注、图注等、补充：提示的附录、注脚、条文注、表注、图注等 三、定员标准的层次划分 行业定员标准： 1、规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度 2、提出不同规模企业各类人员比例控制幅度 3、规定各类人员划分的方法和标准 4、对本标准涉及的新术语给出确切定义 5、企业各工种、岗位的划分，明确其名称、代号、工作程序、范围 、职责和要求。 6、各工种、工序的工艺流程及作业要求 7、采用典型设备与技术条件 8、用人的数量与质量要求 9、人员任职的国家职业资格标准 四、定员标准表的格式设计 1、表的编号 2、表的接排 3、表格采用封闭式，竖排 4、表的项目： （ 1）序号 （ 2）编码 （ 3）工种或岗位名称 （ 4）主要设备（名称、型号、规格、车速、日 /年生产能力、有效作 业率等） （ 5）岗位主要工作职责要求 （ 6）劳动定额定员地形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率 、作业率或时间标准 （ 7）人员素质要求 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 一、人力资源费用的构成： 1、人工成本：工资项目，保险福利项目，其他项目 2、人力资源管理费用：招聘，培训，劳动争议处理费用 二、审核人力资源费用预算的基本要求：合理性，准确性，可比性 能力要求 一、审核人力资源费用预算的基本程序 人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（ 1年）内，人力资源全 部管理活动预期费用支出的计划。 审核人工成本预算的基本运作程序 （人力资源管理费用审核程序相同） 1）项目是否齐全（工资项目 +基金项目） 2） 注意国家有关政策的变化，是否涉及到人员费用项目的增加和废除 二、审核人工成本预算的方法 （一）注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线，预警线 ，控制下线。 2.定期进行劳动力工资水平的市场调查 3.关注消费者物价指数 （二）结合上年度、本年度及下年度预期