人力资源开发与职业生涯开发1

人力资源开发与职业生涯管理 Human Resource Development & Career Management 王孝斌王孝斌 副教授副教授 博士博士 (后后 ) 认识你自己！ 苏格拉底 “Control your destiny! If you dont somebody else will!” Jack Welch 性格决定命运，气度影响格局 Love like never been hurt， dance like nobodys watching。 忘掉伤害尽情热爱， 旁若无人 劲舞人生 我 不想从个体经营小买卖做起，从零开始， 我 嫌飞不了太高。 我 渴望有一个大的舞 台，给 我 去实践真正的 “企业家精神 ”。 逆风飞扬 吴士宏 国家人力资源开发两大体系 千万要注重非智力因素的开发 -人们容易忽视的内容 了解自我，争取 “三高 ”IQ ； EQ； FQ 要十分着重开发 EQ和 FQ 大量的研究和实践证明 ,在人们成功的主观因素中 , 智力因素仅占 20%,而非智力因素占 80%。 1990年美国 耶鲁大学心理学家彼得 .塞拉斯和新罕布什尔大学的 琼 .梅耶將这种非智力因素称之为 “情感智力 ” 。第一 次提出了 “情感智力 ”这一概念，它被定义为： 1.准确评价和表达情绪的能力 2.有效调节情绪的能力 3.将情绪体验运用于驱动计划和追求成功等动机和 意志过程的能力 1995年，美国哈佛大学心理学教授、 纽约 时报 专栏作家丹尼尔 .戈尔曼基于大量相关研 究和试验报告的总结 ,写成了 情感智力 一书 ，首次使用了与 “智商 ”（ IQ） 相对的术语 “情 商 ”（ EQ）。 丹尼尔认为人有两个大脑、两个 中枢、两个不同的智慧形式：理性的和感性的 。人生能否成功，取决于这两者，不仅仅是智 商（ IQ）， 还有情商（ EQ） 与之并驾齐驱。 心理学的研究提出了如下的公式：成功（ 100% ） =IQ（ 20%） +EQ（ 80%）， 即 ,人的一生， 20%由 IQ 决定， 80%由 EQ 主宰。 情商是非理性的情绪商数，是人的一种 涵养和社会智力，是一种心灵力量，是人的 另一种形式的智慧。它表示一个人认识、控 制和调节自身和他人情感的能力。戈尔曼將 情商概括为 5个方面：（ 1）了解自我、自我 觉知；（ 2）管理自我 - 面对各种逆境、 挫折的承受能力 ；（ 3）自我激励 -为服从某 一目标而自我调动、指挥个人情绪的能力 . （ 4）识别他人情绪 - 对别人情绪的了解、疏 导与驾驭能力 ；（ 5）处理人际关系 处理 人际关系的技巧与能力 。了解自我、自我 觉知是情商的核心，是人类对心灵的自我感 受，是心理顿悟的根基；管理自我是建立在 自我觉知的基础上的自我控制，自我安慰； 自我激励是主体为趋向某一目标而做出的自我调 动与自我指挥；对他人情绪的识别是体尝他人情绪 情感的人际关系能力；戈尔曼称之为移情；处理人 际关系是调控与他人相处的情绪反应技巧，具体指 受社会欢迎程度、领导权威、人际互助效能等 消除不良情绪 :人的各种不良情绪长期而重复，恶 性循环，没有由来地感到忧心、无法控制、持续不 断、久而久之，最终可能出现恐惧症、偏执、强迫 行为、惊恐失措等症状。美国生理学家爱尔 .马先生 认为 :气愤是人类死亡的重要原因。在人生道路上， 无论遇到什么遭遇，都要坦然处之，不要长期处于 不良情绪之中，更不要过于悲伤。世界著名的成功 心理学家美国的希尔博士说： “播下一个行为，就收 获一个习惯；播下一个习惯，就收获一种性格；播 下一种性格，就会收获一种命运。 ” 人力资源开发在人力资源管理系统中的地位 培训 人力资源计划， 招募和选拔 人力资源管理的职能 劳工关系 安全和健康 报酬和福利 人力资源开发 人力资源开发的范畴 核心功能 密切 相关 功能 相关 功能 培训与开发 组织发展（ OD） 职业生涯开发 组织设计 、工作 设计 人力 资源规划 绩效管理系统 甄选 、任用 u 薪酬、福利 u 员工协助 u 工会、劳工关系 u 人力资源研究 u 人力资源信息系统 人力资源开发的目标 生产率 质量 创新 人力资源的实践 应对变革 人力资源开发概论 一、开发方法 定义：企业为适应市场竞争的需要所开展的 有助于员工为未来工作做好准备的 正规教育 、 工 作实践 、 人际互动 和 个性与能力评价 等活动。 作用： 为有潜质的员工做好职业发展的准备，提高 员工向新职位流动的能力； 帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求 发生的变化。 方法一：正规教育 （ 1）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规 划 （ 2）由顾问或大学提供的短期课程 （ 3）在职 MBA课程 （ 4）住校学习的大学课程计划 方法二：人员测评 定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技能等方面的信息 并向其反馈的过程。 用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项和弱项；确认 经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员的优势和不足。 人员测评的四种主要方法： （ 1）心理测试（梅耶斯 -布里格斯人格类型测试 ， MBTI） （ 2） 评价中心 （ 3）基准 评价法 （ 4）绩效评估和 360 反馈 系统 方法三：工作实践（在职体验） 定义： 工作实践是指员工亲身体验在工作中所面 临的各种关系、难题、需求、任务和其它事项 。大多数的开发活动都是通过这种方式实现的 。 途径： 扩大现有工作内容、工作轮换、调 动、晋升，降级等。 方法四：开发性人际关系（以老带新） 定义： 指利用企业中富有经验、效率较高或在某项技能方面有 突出特长的员工来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问 题的员工并使这些缺陷得到改进的方法。 这些富有经验和效率较高的员工充当着导师和教练的角色。企 业的高级管理者也是导师和教练的合适人选。 开发性人际关系的指导计划和支持体系 指导计划： 参加的自愿性原则、对指导者的选择标准、计 划的时间和目标、指导计划的效果评价等。 支持体系： 建立对指导者的报酬回报制度。 当今人力资源开发的趋势 过去 现在 重视对象 只重视管理人员 重视所有员工 角色 管理者承担人际关系协调 员工承担更多的人际关系协调 组织结构 职能式组织结构 组织扁平化和团队工作普及 信息、决策 层级的信息反馈和决策 迅速满足客户要求的终端决策 开发对象 各级管理人员 高绩效员工 培训 开发 侧重点 现在 将来 工作经验的运用程度 低 高 目标 提高目前工作绩效 为将来工作做好准备 参与 必须参与 自愿参与 开发与培训的比较 培训与人力资源开发的关系 培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段。 人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟 HRM的其他 职能有关，特别是跟绩效考核有关。 HR开发培训 培训与人力资源开发的区别 培训 通过对员工教育或指导使其具备目前 工作所需要的能力与知识。 人力资源开发 企业通过培训及其他工作改进员工 能力水平和企业业绩的一种有计划 的、连续性的工作。 四、培训开发与组织竞争优势 即使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位 的要求。因此培训是一个必然的步骤。 1、提高能力和技能水平 包括提高工人、新员工和在职员工的能力和技能水平 2、减少高绩效员工的流动和离职 通过培训减少经理或管理者不良的管理习惯所造成的员工流动； 通过培训提高员工的工作技能水平，从而提高工作绩效； 3、通过培训提高经理或管理人员管理 “ 低绩效 ” 员工的能力 4、培训和开发实践的成本效率 理 论 数 据 知 识 信 息 经 验 智 慧 描述：是什么 指导：如何做 理 解 解释：为什么 何谓最佳 把事情做对 做 正确的事 过去 知识与工程：已经 做了什么 未来 愿景与设计：能够和 应该做什么 智慧型培训与开发的重要性！ 构建全面的员工创新激励体系 轨道 /等级 1 2 3 4 5 6 技术人 技术人 技术人 技术人 技术人 技术人 员轨道 员 1级 员 2级 员 3级 员 4级 员 5级 技术带头 一般技术 高级技术 技 术 技术执 人轨道 带头人 带头人 主 任 行主管 技术管理 一般管 高级管 管 理 管理执 轨道 理人员 理人员 主 任 行主管 职业生涯的日益重要职业生涯的日益重要 XX电子公司的职业生涯图电子公司的职业生涯图 人力资源管理的基本原理 人 的 特点 岗位要求 匹配 探索人 的 特点 个性的各个侧面 性别与职业 年龄与职业 职业价值观 职业动机 职业兴趣 梅耶斯布里格斯人格类型测试 Myers-Briggs Type Indicator, MBTI 外向（ E）或内向（ I） 感觉（ S）或直觉（ N） 思考（ T）或情感（ F） 判断（ J）或知觉（ P） 外向 （ E） 或内向 （ I） 从人际交往中获得能量 喜欢外出 表情丰富，外露 喜欢交互作用，合群 喜行动、多样性（不能 长期坚持） 不怕打扰，喜自由沟通 讲，然后想；易冲动、 易后悔、易受他人影响 从时间中获得能量 喜静、冥想（离群、与 外界相互误解） 谨慎、不露表情 社会行为的反射性（会 失去机会） 独立、负责、细致、周 到、不蛮干（不怕长时 间做事）、勤奋 怕打扰 想，然后讲 感觉（ S） 或直觉（ N） 通过五官感受世界、注 重真实的存在、实际 用已经有的技能解决问 题 喜具体明确 重细节（少全面性） 脚踏实地 做事有可能的结果、能 忍耐、小心、可做重复 工作（不喜新） 不喜展望 通过第六感洞察世界、 注重应该如何，比较笼 统、 喜学新技能 不重准确、喜抽象和理 论 重可能性，讨厌细节 好高骛远，喜欢新问题 凭爱好做事，对事情的 态度易变 提新见解、匆促结论 思考（ T） 或情感 （ F） 分析，用逻辑客观方式决 策；坚信自己正确，不受 他人影响 清晰、正义、不喜调和 批判和鉴别力 规则 工作中少表现出情感，也 不喜欢他人感情用事 主观和综合，用个人化 的、价值导向的方式决 策；考虑他人的影响 和谐、宽容、喜欢调解 不按照逻辑思考 环境 喜欢工作场景中的情感 ，从赞美中得到享受， 也希望他人的赞美 判断（ J） 或知觉（ P） 封闭定向 结构化和组织化 时间导向 决断，事情都有正误之 分 喜命令，控制、反应迅 速，喜欢完成任务 不善适应 开放定向 弹性化和自发化 探索和开放结局 好奇，喜欢收集新信息 而不是做结论 喜欢观望，喜欢开始许 多新的项目，但不完成 优柔寡断、易分散注意 请大家给自己下一个判断 MB组合（一） ISTJ 最有责任感 ISFJ 最忠诚 INFJ 最有思考 INTJ 最独立 ISTP 最现实 ISFP 最有艺术气质 INFP 最理想主义 INTP 最会用概念进行思考 MB组合（二） ESTP 最具有自发性 ESFP 最慷慨 ENFP 最乐观 ENTP 最具有发明性 ESTJ 最严格做事 ESFJ 最和谐 ENFJ 最能说服人 ENTJ 最能指挥 感觉 直觉 思 考 情 感 决断性的 可依赖的 对细节敏感 实用主义的 分析的 有责任心的 有创造性的 进步的 有很多观念 慈善的 以人为导向 助人的 会计 /程序 / 市场 /工程 / 生产 指导 /资讯 / 会商 /销售 / 访谈 系统设计 /系 统分析 /法律 /中高级管理 /教育 /经济 公关 /广告 / 人事 /政治 / 顾客服务 价值观 假如你中了 500万，你会怎么用？ 一个人对周围的客观事物及对自己的行 为结果总的评价和总的看法。 推动并指引一个人采取决定和行动的原 则、信念和标准。 霍兰德 职业价值观模型 现实型 传统型 企业型 社会型 艺术型 探索型 霍兰德 职业价值取向 现实型 倾向于需要技能、体力和合作等方面的职业 探索型 倾向于需要认知能力的工作 社会型 倾向于需要人际交往技能方面的工作 霍兰德 职业价值取向 （续） 传统型 倾向于规则较多的工作，如银行职员、公务员等 企业家型 倾向于影响他人的工作，如管理者 /律师 /公关者 艺术家型 倾向于自我表达、艺术创造、情感抒发等的工作 如艺术家 /广告制造者 /音乐家等 文化价值 取向 权力距离 个人主义 /集体主义 男性化 /女性化 避风险性 儒家动力维度（长远导向 /短期导向 ） v10个不同国家和地区不同文化纬度 得分调查 职业寻求动机的 “锚点 ” 管理能力锚 技术能力锚 安全锚 创造力锚 自主和独立 锚 兴趣 力求认识和趋向某种事物并与肯定 情绪相联系的个性倾向 兴趣检验一个人的内心丰富化程度 职业兴趣考察人是否喜爱本专业 考察职业兴趣的 10个方面 10个职业兴趣方面 愿意与事物打交道 愿意与人打交道 愿意干有规律的工作 愿意干帮助人的工作 愿意做领导和组织工作 喜欢研究人的行为 喜欢从事科学技术工作 喜欢抽象和创造性的工作 喜欢操作机器的技术工作 喜欢具体工作 职务分析与培训与开发 有助于职工制定自己 职业发展计划 。通过 与工作要求细则相对照，员工可以 发现自己在 哪些方面存在不足 ，从而可以有针对性的提高 自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。 从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方 面所进行的各种培训和培养工作，其 效果也将 部分的取决于工作职务说明和工作要求细则的 完善程度。 职业生涯发展 职业 意识 指职业人员对其所从事的职业的根本指职业人员对其所从事的职业的根本 观点，包括对职业重要性、职业使命、职观点，包括对职业重要性、职业使命、职 业发展以及个人与职业的关系等等问题的业发展以及个人与职业的关系等等问题的 持久性认识。持久性认识。 态度决定一切 态度是人们对其所实施的行为的价值倾 向、投入程度和自觉水平。主要表现为人 们对其行为是否能保持高昂的热情、是否 有强烈的行为冲动，并将这些热情和冲动 变成一种无意识的习惯。树立了良好工作 态度的人就能在职业生涯中领悟到人生的 无尽乐趣、就能在工作中获得巨大的成就 感、动力感。 依知名管理专家余世维先生的看法，判断人们工作 态度的好坏主要要看下述三条： 一是是否 自动自发 ，即看一个人除了做好自己的事 情外还是否能主动承担起职责之外的工作。 二是看是否 注重细节 即对工作是否严谨、一丝 不苟，并不折不扣地去完成。 三是看否始终 坚持诚信 和 负责任 。即不论在什么情 况下都会做好工作，并主动承担相关责任。 为什么要做职业生涯设计？ 个人动机 对现实茫然 安全感与归属感 更高成就感 避免职场危机 目标： 为未来投资 作好及时应对准备，心里踏 实 个人： “明天我要嫁给你吗？ ” 为什么要做职业生涯设计？ 职场危机 接班人的危机 找不到定位的危机 企图在人群中脱颖而 出的危机 事业高原时期的危机 职业生涯发展的概念 指一个人从首次参加工作开始的一生中所 有的工作活动和工作经历，按从业时间的顺序 连接起来的职业过程。其内容包括在职业升级 和职业变动中的生理开发、心理开发、知识开 发、技能开发和观念开发等各个方面。从其实 质上说，也就是人们不断提高其职业技能、完 善其职业品质、丰富其人生的过程。 职业生涯发展的概念 职业生涯开发， 是通过潜能测评，发现人的潜 能，继而通过教育培训强化潜能的方法。职业 生涯开发有三件事： ”测、定、学 ”。 ”测 ”是指 潜能测评； ”定 ”就是制定职业生涯规划，定下 职业生涯方向和目标； ”学 ”是树立终生学习的 观念，通过教育和培训的方法强化潜能。而 职 业生涯管理 则是发挥潜能、实现目标的过程。 职业生涯管理也有三件事： “干、评、发 ”。 “ 干 ”是指职业生涯实践； “评 ”是指职业生涯评 价； ”发 ”是指职业生涯发展。 “测、定、干、 评、发 ”构成了职业开发与管理的主线 . 外 职业生涯 和 内 职业生涯 外职业生涯 是指职业活动中所涉及的工作单位、工作地点 、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的 组合及其变化过程，个人可以选择但难控制。 内职业生涯 是指个人所具备的与其所从事职业相关的知识 、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其 变化过程，这是可以为个人努力所达到的。 没有金刚钻，不揽磁器活。 内职业生涯的发展是外职业生 涯发展的前提和基础 ，内职业的生涯发展带动外职业生 涯的发展。它在人的职业生涯成功乃至人生成功中具有 关键性作用。 传统职业生涯与新型职业生涯的比较 维度 传统职业生涯 新型职业生涯 目标 心理契约晋升、加薪 心理成就感 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动方向 垂直运动 水平、向核心运动 管理责任 公司承担 员工承担 方式 直线性、专家型 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖于正式培训 更依赖人际互赖 和在职体验 探索期 （正式工作前） 职业前期 （工作后 35年） 职业中期 （ 3050岁） 职业晚期 （ 5065岁甚至更晚） 员工的职业生涯四个阶段时间划分 员工的职业生涯四个阶段 职业 晚期 探索期 职业 前期 职业 中期 高低 潜力 高 低 生产率、产量 职业前期： 描述： 学会自己做事、被同事接受、获 得成功和失败的事例 任务： 工作的挑战性、在某个领域形成 技能、开发创造力和革新精神 要求： 学会面对失败、处理混乱和竞争 、 处理工作家庭的冲突、学习自主 资料：广东省人才交流中心最近的一项调查 表明，工作时间未满一年想跳槽者占被调查人 数的 40， 70%的被调查对象是在目前单位工作 时间 3年以内。此外，省人才市场 2003年第一季 度供求比例为 12： 6，求职者以计算机专业人才 居多。从热门职位上看，市场营销职位居榜首 。省人才市场最近的一项调查表明，约有 2/3的 被调查者对现职工作不满意，正在寻找机会跳 槽。 70%的被调查者在现职单位的工龄在 3年以 内，而工龄不到 1年的约占 40%。据了解，这部 分人最希望加盟外企。 职业中期（定型和成熟） 描述： 一般在 30-50岁之间。个人绩效可 能提高、也可能不变或降低 任务： 技术更新、培训和指导的能力 转入需要新技能的新工作、开发更广阔 的工作视野 要求： 表达中年的感受、重新思考自我 与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉 资料： 2003年中国人力资源网会同有关部门进 行了一次调查，结果发现，因为自己的 “ 薪情 ” 跳槽的人多数是年轻人，他们的年龄在 30岁左右 ，而因为 “ 前景 ” 跳槽的多数已经超过 35岁。被 调查者认为，年轻人更多的需要经济的刺激，因 为他们刚刚开始自己的事业，首先应该得到物质 上的保证，以提高自己的激情。 35岁以上的人， 因为在年轻的时候已经有了一定的经济基础，他 们需要一个发展的空间，在这个时候，往往目前 的工作环境不适应他发展的需要。 职业晚期（离职、退休） 描述： 中期继续发展者可以安然处之，生 涯开发停滞或衰退者将面临困境 任务： 计划退休、从权力转向咨询角色 确认和培养继承人、从事公司以外的活动 要求： 看到自己的工作成为别人 的平台 支持和咨询、在公司外部的活动中找到自 我的统一 1.最初进入这个组织； 2.从专才逐步转变为通才； 3.从技术工作向管理工作转变； 4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变； 5.从 “ 垂直上升 ” 到 “ 水平飞行 ” 的转变； 6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变 。 员工职业生涯的一般规律 立业： 专业工作技能、知识、自我管理能力 职业中期： 更新技能、态度 指导（管理）他人的能力 开发新的工作兴趣、跨业学习 职业晚期： 了解新信息、观念 职业生涯各个阶段的学习重点 如何找准 职业锚 职业锚指的是 “ 自省的才干、动机和价值观的 模式 ” 。具体说，职业锚是指新员工在早期 工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加 清晰全面的自我职业观。通俗讲，职业锚就 是认定自己应该从事什么职业更有价值、更 有发展前途、更能发挥自身潜能。 职业生涯中的五条基本道路 职业生涯道路 人员特征 备 注 技术业务型 办事认真，思维严密热爱专业，疏于交际 五种基本的类 型并非是截然 分开的，在实 际中许多人可 以同时具有不 同的生涯模式 行政管理型 工作负责，老练周到处事成熟，善于交际 安全稳定型 平安是福，求稳惧变 依赖组织，信守规则 创造求新型 追求创新 ，不守常规 厌烦缛节，敢于冒险 自主独立型 我行我素 ， 桀骜不驯反叛主流 ， 言行独特 持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好 考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿 意在自己所处的专业技术领域发展。在我国 过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔 尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人 往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究 自己的专业。 技术型 这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验 也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因 此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗 位。成为高层经理需要的能力包括三方面： 1、 分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判 断、分析、解决问题的能力； 2、人际能力：影 响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力 ； 3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时， 不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任 ，而不被其压垮。 管理型 有些人最关心的是职业的长期稳定性与 安全性，他们为了安定的工作，可观的 收入，优越的福利与养老制度等付出努 力。目前我国绝大多数的人都选择这种 职业定位，很多情况下，这是由于社会 发展水平决定的，而并不完全是本人的 意愿。 安全型 这类人需要建立完全属于自己的东西， 或是以自己名字命名的产品或工艺，或 是自己的公司，或是能反映个人成就的 私人财产。他们认为只有这些实实在在 的事物才能体现自己的才干。 创造型 有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司 里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的 人同时也有相当高的技术型职业定位。但 是他们不同于那些简单技术型定位的人， 他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做 一名咨询人员，或是独立从业，或是与他 人合伙开业。其他 ,自由独立型的人往往会 成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店 。 自由独立型 领导者的职业发展阶梯 五级领导模型 第一级 能力强的个人 以个人的才干、知识、技能以及良好的工作习惯，为组织做出积极的贡献。 第二级 合作的团队成员 在友好和谐的环境中，配合默契地与其他成员共事，齐心协力达成团队目标。 第三级 能干的管理者 充分挖掘员工潜能及各种资源潜力，有效率且有效益地追求既定目标。 第四级 有效的管理者 动员和引导员工追求清晰而动人的愿景，激发组织向一流的绩效标准挑战。 第五级 卓越的领导者 依靠谦逊、自省的个性与专业意志力的矛盾组合，建立持久的成功企业。 我想往哪一路 线发展？ 价值、理想、 成就动机、 兴趣 我适合往哪一 路线发展？ 智慧、技能、 情商、学历、 性格 我可以往哪一路 线发展？ 组织环境、社会 环境、经济环境 、政治环境 自己的人生目标分析 自己与他人的 优劣分析 挑战与机会分析 目标取向 机会取向能力取向 职业趋向 生涯路线确定！ 员工个人职业 生涯设计程序 1、定期检讨生涯现况 了解自己的特点与条件 检讨自己的工作履历 订立事业和人生目标 对现处组织的评价分析 把握目前的工作机会 个人职业生涯的规划与管理 2、进行生涯规划相关训练 把握各种学习和训练机会 多与有经验的人请教生涯经验 利用各种生涯工具（ 生涯目标行动表、 生涯问题对策表。 ） 个人职业生涯的规划与管理 3、积极进取、与公司协调发展（双元双层） 积极工作 杰出成就 积累成功 个人职业生涯的规划与管理 4、跨业学习，开创新机 个人职业生涯的规划与管理 对个人职业生涯建议 审慎选择第一项职务 了解权力结构 获得对组织资源的控制 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 在组织内部保持流动性 考虑横向发展 注意培养自己的职业能力 建立恰当的社会关系 有长远的职业眼光 各种发展策略 资质与能力评价 正规培训计划 教练与指导 员工发展计划 在岗职务培训 潜力人才培养计划 发现有潜力员工 尽企业所能进行培养 与保留 人才储备 对员工强项与弱点进行评价 为进一步发展提供依据 针对性改进措施 掌握员工发展愿望 对员工进行指导以使目标现实 、 可行 帮助员工制定发展计划 关注主要发展指标的达成 在工作中及时反馈改进员工绩效 对员工短、长期发展计划进行指导 借助课堂、计算机书籍以及电子网络 等手段培养员工的专项或特殊技能 运用轮岗、短期挂职等手段 培养员工使其特定技能得到 培养 职业发展的主要策略及其目的 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 职业化 行为评价 q 任职资格标准 q 行为标准 潜能评价 q 高绩效的 素质模型 基础职类、职种 绩效考核 q 部门 KPI体系 q 个体 KPI体系 产生绩效的 潜在 依据 产生绩效的 行为 依据 依据 素质要项 开发分层分类的课程体系 素质测评结果 确定培训需求 依据 标准开发分层分类的课