人力资源战略规划 第四章第四节 赵署明老师版

人力资源战略与企业 竞争优势 制作：第四小组全体成员 组员： 09人力 Just， for a joke 如果把 16种人力资源实践比喻成十六个实践的话 本节讲义是如何进行的？ 人力资源战略提升竞争优势的实践证据 人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 通过人力资源战略获得持续竞争优势 无数南瓜饼的诞生 证据 我们神秘的机器是如 何生产这些南瓜的 怎样让我们的机器可 以持续运转？ 一、 人力资源战略提升竞争优势的实践 证据 斯坦福大学教授杰弗瑞 菲弗提出 的 16种人力资源管理实践，提升企业竞 争优势。 历史的提出 无数南瓜饼的诞生证据 1. 就业安 全感 2.招聘时 的挑选 3.高工资 4.信息分 享 5. 员工所 有权 6. 信息分 享 7. 参与和 授权 8. 团队和 工作在设 计 9. 培训和 技能开发 10. 交叉 使用和交 叉培训 11. 象征 性的平等 主义 12. 缩小 员工间的 薪金差别 13. 内部 晋升 14. 长期 观点 15. 对实 践的测量 16. 贯穿 性的理念 16种人力资源管理实践 任何一个员工都不会因为工作减少而被解雇。组 织需要向其员工提供一个长期承诺。这种实践导致员 工的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力。 1、就业安全感 例 日本企业 日本的许多国际大公司实行终身职业制、缓慢升职和评估等 管理方法 什么是终身职业制？ 每年招工一次，经过试用，除了对那些严重违法违纪人员实行解 雇外，一般都可转成终身职员，直到退休。 什么是缓慢升职和评估？ 年资是工资增长的主要因素。评估个人表现时，将员工的忠诚、热 情、合作排在实际工作表现和知识前面。 仔细地以正确方式挑选合格的员工。 一个非常合格的员工要比不太合格的员工平均 劳动生产率高出两倍。此外，通过在招聘实践中 挑选，组织向求职者发出的信息是：他们加入的 是一个精英组织，同时发出的信息是：它对雇员 的绩效有高度期望。 古人选才的八大方法 2、招聘时的挑选 所支付工资高于市场所要求的工资水平、比同行竞争 者所付的工资要高 高工资倾向于吸引更加合格的求职者，使流动较少发 生，并且发出一个信息：公司珍视他的员工。 3、高工资 4.诱因薪金 让那些盈利率水平提高了的员工分享津贴， 肯定员工的才智和努力，以及所产生的利润。 5.员工所有权 通过向员工提供诸如公司股票份额和利润分 享方案等，把组织的所有权的利润给予员工。 6.参与和授权 鼓励决策的分散化并在工人的工作过程中扩 大工人的参与和授权，从而提高员工满意度和 生产率。 7.信息分享 向员工提供有关运作、生产率、盈利率的信息 ，为员工提供要完成工作所需要的信息。 8.团队和工作再设计 使用跨学科的团队以协调和监控他们自己 的工作，团体通过设定关于恰当的工作数量 和质量的规范对个体施加影响。 9.培训和技能的开发 为工人提供完成其工作所必需的技能，培 训不仅保证员工和经理能胜任他们的工作， 而且也显示了公司对其员工的承诺。 10.交叉使用和交叉培训 培训人们去从事好几项不同的工作。让人们去作多项工 作可以使工作变得更加有意思，并增加经理们安排工作日 程的弹性。 例如，它能用一个受过培训的工人代替一个缺勤的工人 。 有利于员工掌握新的职业技能。 交叉使用和交叉培训的作用 有利于员工提高积极性，去除以往只从事一种没有 创新性和变革的单调的职务的不利心理因素。 有利于减少员工之间的利益冲突。 有利于不同部门的员工从不同角度考虑其他部门的 实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。 例 沃尔玛 11.象征性的平等主义 平等对待员工可以通过诸如取消经理餐 厅和停车保留空间等行动而达到。 减少社会级别的体现有可能减少员工和 管理者之间的对立思想，并且提供一种每 个人都为一个共同目标而工作的感觉。 12.缩小员工之间的薪金差别 13.内部晋升 14.长期观点 15.对实践的测量 对员工的态度、各种方案和首创精神的成功 以及员工绩效水平等方面进行考评测量。 绩效考评。 企业通过考评结果，了解并掌握员工在过去 的表现，并引导鼓励员工下一阶段的工作。 16.贯穿性理念 通过根本的管理理念把各种个体的实践 连接成一个有凝聚力的整体。 强调宏观思想和企业文化建设。 二、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 指导 提升 图一 Eg：高薪 吸引人才 更高的工作绩 效 提高企业的 竞争优势 图二：人力资源管理实践提升企业竞争优势的途径 指 导 引 导 导 致 提升 Eg：高薪 吸引人才 更高的工作绩 效 提高企业的 竞争优势 图二：人力资源管理实践提升企业竞争优势的途径 指 导 引 导 导 致 提升 HRM实践 以雇员为中心的 结果 以组织为 中心 的结果 竞争优势 人力资源规划 工作分析 招聘 挑选 培训 /开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化 能力 动机 工作相关的态度 产出 员工保留 遵守法律 公司形象 成本领先 产品差异 人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 人力资源战略模型的应用列举 一、企业在不同阶段的人力资源战略选择 人力资源的战略既是企业战略的重要组成部分，又是一项包含多方面人 力资源管理工作的总战略。例如招人战略、留人战略、开发战略、冗员战略 等子战略。企业在不同的发展阶段应制定不同的人力资源开发、培养和使用 的战略，以适应工作的需要 附：企业不同阶段的人力资源战略选择 .docx 人力资源战略模型的应用列举 二、 员工关系客户化模式 关键词：视员工为客户，特别是核心员工 视员工为客户，积极开发令客户满意的人力资源产品和服务，建立组织 与员工的战略合作伙伴关系，使个人与组织协调发展。 核心客户流失带来的影响 ： 1.物质层面：重新招募带来的成本与培训增加 2.技术层面 ：企业的竞争很大程度上是那些核心员工的竞争，那些富有管理经 验的管理者、技能出众的核心员工就成了各大企业竞相挖脚的对象。 当关键技术人员销售人员中高级主管流失时会对企业产生怎样的 影响？ 3.精神层面：造成军心不稳定等。 员工关系客户化的特点： 首先 ，将员工看作是人力资源部门的客户，而不是下属和管理对象。 其次 ，以员工的需要为人力资源管理活动的出发点和归宿点 最后 ，客户化人力资源管理以员工为中心，更多强调个人的职业兴趣、个人的职业 发展，为员工提供个性化的人力资源产品和服务，协调员工事业发展和家庭的平衡 。 总之 ，客户化人力资源管理模式已被深深打上了以人为本的烙印。 客户化人力资源管理的实施： 首先，人力资源部门要转变观念，树立以员工满意为导向的 工作理念。 其次，争取企业高层领导和直线部门经理的支持 最后，将客户化人力资源管理理念融入到企业文化中。 客户化人力资源管理实施过程中应注意事项： 1“.目标客户 ”的选择 2“.目标客户 ”的一般性分析 3.在职核心员工的动态管理 4.离职核心员工的关系管理 1、离职恳谈，避免类似事件。 2、保持联系，营造全新商机。 3、反聘制度，创造反挖良机。 4、三个措施，促进延续管理。 离职员工的延续管理： “处理 ”离职员工的四个误区 1、越级提升 2、空头许诺 3、克扣工资 4、视若敌人 解决方式： 在此，我们以离职核心员工为例来分析员工关系客户化的应用 ： 延续管理的八个条件 1、建立起一套规范的新员工入职辅导程序，从新员工开始就有 “规 ”可循， 从心理上让新员工认可公司，为以后的延续管理做好铺垫； 2、设立专人负责员工的培训以及定期的交流，创造一个良好企业文化氛围 ； 3、由人力资源部专兼职人员督导该程序的执行及效果评估； 4、由人力资源部专兼职人员不断的丰富员工的详细数据库，即使已经离开 公司也要定期由专兼职人员访谈、联络，从中找到可参考的价值信息以及发展资 源，并把相关信息反馈给公司领导； 5、对离职员工推荐业务或者返回公司都要有相应的奖励机制，并要形成制 度； 6、在每逢离职员工的生日建议，由人力资源部专兼职人员以公司名义发短信或 电话问候； 7、公司的庆祝会和联欢要邀请离职 员工参加，有专兼职人员负责，要逐渐形成一朝员工， “永远 ”朋友的氛围； 8、以上都是基本条件，最好能针对这些情况，专门的设立一套流程与制度 ，并根据实际情况不断完善、改进，促进形成自己企业的最佳法则 三、通过人力资源战略获得持续的竞争优势 怎样让我们的机器可以持续运转 ？ 巴尼提出了企业运用其资源保持持久性竞争优势 的五个充分条件： （ 2）必须是稀缺的； （ 3）必须是不能完全被仿制的； （ 4）其他资源无法替代； （ 5）以低于其价值的价格为企业所取得。 我国企业面临的人才风险 大致有一下几种： 1 人才外流风险 2人才获取风险 3 人才道德风险 4 人才使用和维护风险 5 危机意识薄弱的风险 据南京大学赵曙明教授的调查研究，我国国有企业中 30%以 上的企业在人力资产的投资方面只是象征性的拨一点、培训费， 年人均在 10元以下； 20%左右的企业的教育、培训费年人均在 10元 30元之间；大多数亏损企业已基本停止了人力资产投资； 部分有能力的企业已放弃或准备放弃岗前或中长期的教育培训。 由于缺乏人力资产的积累，我国企业人力资产的增长能力十分低 下。在亚洲 15个国家效能的排名中，我国的总得分仅略高于最后 一名的孟加拉国。我国机械工业的劳动生产率相当于美国的 1/12 ，日本的 1/11。工业的劳动生产率相当于美国的 1/31。我国平均 每个劳动者创造的国民生产总值，只有西方发达国家的 2%4% 。每年我国工业产品的平均合格率只有 70%，不良品损失达 2000亿元。国有企业约有 20%的员工人力资产的存量低于 “临界 点 ”。 斯科特 斯内尔（ Scott Snell）教授提出的 “人力资源地 图 ”分析模型。横轴表示的是各类人员的能力在战略实施过 程中的价值差异；纵轴表示的是各类人员的能力对企业来说 的独特性差异。横轴和纵轴结合把企业的人力资源大致分为 四个类别。 处于第一象限的各类员工是企业的核心员工 ，是企业获得持续竞争优势的来源。他们的工作 成效与企业战略目标的实现息息相关，具备与企 业战略成功实施必需的独特的、专用性的能力。 由于其能力的独特性和专用性，这些能力几乎没 有可替代的来源，不能从外部市场获得。企业只 能通过内部长期的培养和开发，提高其能力 。 关于上图的解析之 第一象限 ： 关于上图的解析之 第 二 象限 ： 处于第二象限的各类员工，虽然员工能力对战略实施 有较高的价值，但员工能力的独特性低。这些员工的能力 和技能有可替代性的来源，可以从市场上通过竞争来获得 。员工通常由于其能力是自身人力资产投资的结果和其能 力的普遍可用性，经常会从一个公司跳到另一个公司，企 业对此类员工能力的内部投资，风险较高，其投资回报往 往得不到保证。因此对此象限内员工，企业为避免投资的 风险和节省经营管理的成本，一般会通过外部市场的竞争 来获取，通过基于市场竞争所反映的工资率支付员工报酬 ，确保投资产出即刻的收益和回报。 关于上图的解析之 第 三 象限 ： 处于第三象限的员工，其能力对企 业战略实施的价值较低，且不具备独特 性。此类能力是属于公共知识类的，有 较多可替代的来源，