动物故事所蕴涵的管理意义(doc 74)

中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入3722.cn必要时可将此文件解密动物故事所蕴涵的管理意义有一位心理学家曾经做过一个非常经典的、有趣的实验。他设置了这样一个情境：房间里四处都放了水果，另外他在房屋的中央还放了一只箱，箱里也放了一些同样品种的水果，很容易从外面看到箱内的东西。然后，他把一只大猩猩关入房间，通过单向观察室观察猩猩的行为。结果发现，大猩猩最初采取的是就近原则，靠近某个地方就猛吃那个地方的水果；之后，它对水果有所选择，挑自己喜欢的吃；慢慢地，它对随处可取的水果失去了兴趣，而对箱里的水果非常关注，想尽办法要吃箱里的。最后，它宁肯花大力气弄出箱里的水果来吃，也不愿就地取材。根据这个实验，心理学家推论，好奇心是人类行为的重要驱动力量。唾手可得的东西，人们并不一定有兴趣，而越得不到的东西，却越能引发人们的好奇心与探求欲。因此，好奇心常常被用于管理情景，成为激发员工内在工作动机，达到管理目的的重要途径。据传，欧洲历史上曾经有个国王，为了让老百姓能吃饱肚子，派人从很远的地方引进了马铃薯，花了很大的力气动员老百姓种植。但老百姓对此反应冷淡，他们认为哪儿有这样的好事情，国王肯定是为了从老百姓那里得到什么好处。几年过去了，推广马铃薯的愿望一直无法实现。国王很焦虑。后来，有人向他献了一个绝妙之策，使老百姓对种植马铃薯产生了浓厚的兴趣，并很快推广开了。他的办法是，国王派军队把种植马铃薯的地方守起来，然后悄悄放出风声，说国王在秘密种一种新的食物。老百姓听到消息后，想尽千方百计潜入内部，偷出马铃薯种植。就这样，马铃薯的种植很迅速地推广开来。这个妙计就运用了人们的好奇心理。在人群中，好奇心是普遍存在的，对于超出个人感知领域和行为习惯的，尤其是对神秘的（如小道消息）、新奇的（如克隆技术）、未知的（如特异功能）、变化的（如京剧变脸）等事物，人们会表现出浓厚的兴趣。有兴趣，就会有关注有探求。悬念广告利用的就是人们这种关注心理。法国一家广告公司曾经推出过这么一则海报，上面画了一个美女并附了一句话“明天我将脱掉衣服”。人们看了海报后感到有些莫名其妙，但却有了关注的欲望。第二天，一张穿着“三点式”的美女图贴了出来，旁边又附了一句话“明天我将上面的脱去！”人们开始议论纷纷。第三天果然贴出了裸露上身的海报，旁边还有一句话“明天我将下面的脱掉！”这一下人们到处传说，分析海报的目的，有的人则早早起床去看个究竟。结果，海报上的美女的确全身裸体，但都是后背，附上的一句话终于表明了海报的目的“某某广告公司，说得到做得到！”这则推销自己的悬念广告使这家公司在法国几乎一夜成名，滚滚利润随之而来。从好奇心的开发利用看，可能有这样几个要素应该把握。第一，我们所设置的情景或目标是否超出个人行为感知的范围而同时又能为个人所接受？第二，设定的问题能否使人产生持续的心理活动和行为跟进？第三，人们能否把过程和结果看得同等重要？如果在管理活动中，我们能兼顾这三个要素，员工的工作积极性可以部分地通过好奇心的激发得以体现。比如，根据目标设置理论的观点，我们应该给每个人设置具有怎样难度的工作目标？根据工作丰富化和轮岗的观点，我们应该在何时何种情况下给员工创造新的工作领域或任务以保持好奇心和避免职业倦怠？根据学习型团队与组织的建设思路，我们怎样培育出鼓励幻想、鼓励创新、保护求异、形成组织内竞争的开放氛围？等等。管理的目的在于，保护员工及组织的好奇心和探求欲，为培养好奇心创造条件，积极利用好奇心以调动员工的工作热情并最终实现良好的业绩。动物故事所蕴涵的管理意义（之二）据传北欧某城曾有这么一个故事，说当地的人很少能吃到鲜活的沙丁鱼，因为沙丁鱼从远海打上来后有一个海上运输过程，几乎所有的沙丁鱼都会死在鱼舱里。所以，市场上鲜活的沙丁鱼比死了的沙丁鱼往往要高出好几倍的价格。但有个老渔夫总是能从海上运回活蹦乱跳的沙丁鱼，每次都比别人赚更多的钱。别人向他打听其中的奥妙，他从来都守口如瓶。后来，他因病再也不能出海了，孙子继承了他的事业。但孙子同其他人一样，只能带回死了的沙丁鱼。孙子向他询问奥秘，他只是清描淡语地让孙子自己想办法。孙子想了很多办法，包括增加海水量、注氧、防止阳光直晒等，都未能奏效。最后，老渔夫告诉孙子，让他在沙丁鱼中放几条鳗鱼试试，结果孙子运回了鲜活的沙丁鱼。对此，孙子百思不得其解。老渔夫讲，其实道理很简单。沙丁鱼在鱼舱里游来游去，遇到的全都是沙丁鱼，很是安全，也很是无趣，慢慢地丧失了意志，最后在长途中死去。如果在船舱里放入鳗鱼，沙丁鱼在游动中不时会遇到自己不认识的东西，这种异己的动物会使沙丁鱼变得紧张而不断地在鱼舱里游动以回避遇到鳗鱼，从而增强了生命力，即便是漫漫长途也能克服死亡的威胁。社会及人群又何尝不是如此。过去的中国因为排斥异域文化，把一切有用的东西拒之门外，最后使自己走到了落后挨打的地步。在华洋的干部会议上，造纸增白剂产品经理许夕峰先生讲，造纸术是中国发明的，但现在像复印纸等好一点的纸张几乎都要靠进口。的确是这样，过去的优势早已丧失。当我们还在用自己发明的纸张大搞思辩和八股的时候，西方人已经开始在纸张上诞生科学的数据图表；当西方人用中国火药制成的火炮进攻中国的时候，我们却还在用火药制鞭炮驱鬼神。记得清末一位皇帝面对各种先进的西方器械与货物，仍然称“天朝物产丰盈，无所不有，缘不藉外夷货物以通有无”。正是这种闭关自守的观念与做法，使得中国人对外面的世界一无所知，才导致了在洋枪洋炮洋船到来之际用鞭炮驱鬼、用狗血破阵之怪象。理性的史学家们不能不承认，西方异己的力量在一定程度上正是导致中国彻底与狂妄自大也与东亚病夫决裂的重要因素。作为个人或团队有时也会犯很多错误，比如关于“圈内人”和“圈外人”的划分，关于“外地人”和“本地人”的划分，关于新领导到任后一定要排除异己等等，自觉不自觉地为自己在人群中画地为牢，成为将死的沙丁鱼。任何一家致力于追求发展的企业，都应该努力营建一种开放式的企业文化，不要一味排斥那些异己的或自己不喜欢的文化特征，尤其不能用完全批评的眼光去评判它或以救世主的姿态去包容改造它。从辨证的观点看，异己并不一定是对立，即便是对立的力量，也都有它存在的价值与合理性，至少可以成为自我生存与发展的激活物，犹如那几条鳗鱼。当群体决策实际变成了个人决策时，当任何讨论只有一个声音时，当一个人不能听到不同意见时，当沙丁鱼不允许鳗鱼的存在时，这种文化氛围就显得非常可怕了。我们不能忽视冲突与竞争在企业发展中的作用，冲突往往能成为竞争力的源泉。很多研究已经证实，传统的中国文化铸造了人们惧怕与回避冲突的观念和行为习惯。上司怕下级对自己构成威胁，下级怕上司对自己有看法；发表观点怕别人嘲笑，发表不同意见怕引起别人的不满；希望别人提意见，但又惧怕不同意见。凡事“致中和”，一团和气，殊不知却丧失了冲突的积极意义。为了营造冲突，组织行为管理学家们主张，在一个组织或团队里要适当引进能人、不同技能或不同个性的人以增加“异质性”，就像放入几条鳗鱼。对这几条鳗鱼，要善加保护，给他们好的生存环境，积极发挥他们的作用，不要动了扼杀异己的念头。要是沙丁鱼群起而攻之，咬死那几条鳗鱼，也就等于咬死了自己。动物故事所蕴涵的管理意义（之三）英国有一个由来已久的牛奶递送系统，送奶工开着小卡车把瓶装的牛奶送到各家各户的门口。20世纪初的时候，奶瓶都没有盖子，因此，鸟很容易就能吃到瓶口的乳脂。山雀和红知更鸟学会了从瓶口吸取乳脂，从而获取了一种新的丰富的食源。后来，在第二次世界大战期间，英国的送奶工用铝箔封住了奶瓶口。到了50年代，英国上百万只山雀全部学会了如何刺穿铝箔封口，重新获得这种丰富的食物资源。学习与快速传播能力使山雀家族保持了一定生存优势。与此相反，红知更鸟再也吃不到这种可口的食物了。即使有一只红知更鸟学会了这种本事，但却因为他们自身的原因而不能实现学习的有效传递。动物学家对山雀和红知更鸟之间的这一区别所做的解释是：山雀是群居的鸟类，而红知更鸟则保持着各自的领地互不穿越。管理学家的解释是：山雀具有良好的内部沟通与学习迁移能力，组织整合作用表现得相对明显，是典型的学习型组织；而红知更鸟虽然在个体能力上并不弱于山雀，但因为组织松散和缺乏团队特征，使任何有效的学习都只能成为个体行为而无法使整个组织受益。最近，好几本杂志都介绍了这则故事，目的在于要告诉人们这样一个道理：组织的推进取决于组织自身是否拥有能刺激推进的内在机制，组织能否快速地将组织内单个人的优势扩散，转化为群体的优势。故事所表达的学习型组织有几个要件：组织内出现创新行为，其他成员有学习的强烈愿望，组织能提供实现知识或行为向其他人迁移的内在机制尤其是学习氛围。我们每个人都在一定程度上拥有别人所不具备的某方面知识、技能或能力，同时也有不如人的地方，这正是人与人之间应该相互学习之根源所在。但学习行为的联结取决于两个方面：知识传递者愿意传递，知识接纳者愿意接纳。如果具有相对创新优势者对同事搞知识（或技术、资料、手段）保密，把它作为保持个人优势的资本，使自己游离于团队和组织之外，客观上当了红知更鸟。而倘若知识传递者有知识技能共享意愿，知识接纳者却不识货，宁可报守原有的习惯行为也不接受新鲜事物，犹如宁愿让挖土机闲置也要用锄头挖泥一样，就是第五项修炼中所讲的，还没有超越自我，突破个人思维与行为习惯的影响。更有甚者，不仅不学习和不接受，还四处串通他人共同抵制创新或新生事物，那可比红知更鸟还要悲哀，因为人类行为相对于低等动物来讲是有意识的，红知更鸟没意识到自己无能，更看不到组织沟通的重要性，那是它作为物种的缺陷；而人类的特性则在于人塑造和发展了人本身。山雀尚可通过同类模仿进行学习，人类就更应该依靠自己的主动性强化学习行为了。管理学家认为，企业文化往往有不同的形态，在过于规则导向的企业里，传统的思维方式与行为习惯常常占上风，这样的文化氛围成为阻碍甚至扼杀创新的最主要因素。因此，学习型组织在本质上首先具有鼓励并保护个人学习创新的特征，使个人在尝试失败时能得到组织的鼓励，在获得成功时能得到组织推广；其次，学习型组织是全员性的，整个组织有一种极其强烈的进取心和成就愿望，有持续学习的行为表现，有一种无形的革新氛围；另外，学习型组织还应该是开放性的，有迅速将好的结果或行为快速传递的沟通机制，不仅能把内部的知识激活、提升、迁移，还能够把组织外一切有利于组织创新的因素引入组织内部，实现组织的整体推进。可见，对每个人来讲，对学习始终保持开放的心态是非常重要的。除了“不知者”、“拒知者”外，组织中还有一种人是不融合于学习型组织的，那就是“甚知者”，自认为什么都行，表现出对一切外有知识的不屑一顾。其实，要接受新知识，有时需要先“倒空”已有知识，从无开始，甘当小学生。有一个绝妙的禅宗故事，非常形象地说明了倒空原理。在日本，一位大学教授去寺庙拜访禅宗大师，刚刚落座与大师饮茶，教授便打开了话匣子。教授口若悬河、滔滔不绝。正在他高谈阔论之际，大师开始倒茶。突然，教授跳了起来，因为他发现茶水已经溢出茶杯，流到茶几，并正淌到他的膝盖上。但大师仍在倒茶。“停！已经满了！”教授惊呼。大师抬起头说：“就像茶杯的水满了就不能再盛更多的茶水一样，当你的大脑已经满了的时候，我怎么还有法教你？”狗的判断和心理定势动物故事所蕴涵的管理意义（之四）某人到郊区去看望一位阔了的朋友，走到别墅外就被狗拦住了去路，那狗狂吠不止，直到主人出来相迎。主人说，它不认识你，也可能是你穿得太不讲究的原因。于是，城里这位很少见到狗的客人认为，只要穿着讲究一些，狗就不会攻击。后来，因为工作所需，他要下乡考察，别人提醒他农村的狗很厉害。有了上次的教训，他特意穿戴整齐，给狗一个“好人”的印象。但这次他不断地受到了攻击。农村的朋友说他穿得太好了，狗一看就知道他不是本地人，当然对他有敌意。同事向他分析道，狗的判断源自长期以来对主人交往圈子的了解，主人有钱，交往的很多朋友穿着都比较讲究，长久之，只要见到穿着讲究的人，狗就会把他知觉为主人的朋友，而见到穿着平常的人就很警觉；相反，乡下人与乡下人打交道多了，狗见到乡下人也就习以为常，对穿着考究的人反倒很敏感。其实，狗的判断是基于个体经验作出的。狗不像人那样能够识别人的善恶（人在短期内同样不能识别），它只能根据一些外在线索（如穿着、姿势等）作出简单的推理，当然这种推理是不准确的。这里就引申出本文的中心概念：“先入为主”。根据经验作判断，往往会烙上“先入为主”的痕迹，“先入为主”有时候能帮助我们迅速地达到目的（这个时候专家们称其为“知识的先行者”），有时候则成为影响问题解决的内在制约因素（这就是“因循守旧”或“偏见”）。狗之所以犯错误，原因就在于“先入为主”所产生的偏见。有研究者曾经做了这么一个实验，他拿出一张照片对一组人讲，这是一个罪犯，然后让他们根据这张照片描述其性格特征。这个人被形容为“深陷的双眼透露出凶狠的神色，发亮的额头无法掩盖他内心里的阴谋诡计，微翘的下巴显示出他在干罪恶勾当时死不悔改的决心”。后来，研究者把同一张照片给另一组人看，这次告诉他们的是一个科学家。在他们的描述中，“深陷的双眼”闪烁出了智慧的光芒，“发亮的额头”成了学问的象征，而“微翘的下巴”则体现了科学家在探索真理中的坚强意志。这个实验形象地说明了“先入为主”对个体行为的影响。在生活中，我们每个人都拥有自己的经验和行为习惯，这些经验与习惯逐步积淀为个人的心理定势并左右个人的行为。比如，相貌与内心世界应该是没多少关系的，但研究者的调查却发现，不少人认为相貌好的人不但智力较高，而且心地较为善良，生活也比较愉快。历史上，孔子曾有个学生叫子羽，相貌不佳，孔子就认为他成不了气候，因此不喜欢他并常常冷落他。后来，子羽发奋图强成就了事业，让孔子感到十分内疚。于是便有了孔子“以貌取人，失之子羽”的成语。在管理情境中，这样的事情同样有。比如，有调查发现，企业界一般不支持美貌的女性担任高层职位，因为多数人认为美貌的女性缺乏管理方面的才能，即所谓“头发长见识短”。又譬如，招聘选拔中，有些人会无意识地选择戴眼镜的人从事办公文秘工作，因为一般认为戴眼镜的人智力与文化程度更高。可见，不必要的偏见与武断极有可能成为影响管理效能的因素。要解决“先入为主”或“心理定势”，可能要从三个方面入手。首先，加强学习，增加自己的知识面，减少错误判断的机率。人们在作出判断或决策之前，往往会首先搜索已有的知识信息（“先行者”），希望得到相应的信息支持。当已有的知识库不能支持决策时，经验判断就必然发生。如果我们把个体视为人力资源的一个结构，个体所拥有的体力、智力、知识、能力、经验等就构成了资源结构的组成部分。个体在从事某项任务或完成某项工作时，必然会有序地利用自身的所有资源。如果个体的资源结构不平衡，他将会自动地更多使用某项资源（比如经验）。因此，要避免过多利用经验所潜在的偏差，就应该加强自身智能结构的完善。其次，经验要总结并争取进一步的验证，提炼和验证过的总结将更少地具有“先入为主”的特征。人的经验有自生性经验、创生性经验和转授性经验。自生性经验是经历后未经提炼所形成的，转授性经验是从别人处接受过来的，这两类经验的指导意义都相对缺乏，容易产生“先入为主”。创生性经验是个人在亲身经历后经过思考、比较、提炼、总结所形成的，这类经验经过个体的认知加工和内化以后构成了人的智力的一部分，因此对后继行为的指导意义强，判断的准确性高。生活中不难发现，有的人对经历过的事情从来就不会回过头去再认真想想，过了也就过了，经验的东西留下很少，即便是白了胡子仍然如年轻人一般不明事理；而有的人则特别善于总结，每经历一件事情或每经历一个阶段，他都要花上一点时间和精力去思考，不断在生成创生性经验，这样的“心理定势”对后继行为的作用也是十分积极的。第三，在判断作出之前，从对立的角度再想想，养成辩证的思维习惯。个人判断的准确性，在很大程度上取决于知觉的完整性，因此，建立更多的信息通路和谋求更加丰富的信息源，对于科学的决策十分重要。如果我们遇事多从另一角度想想，多听听别人的意见，所作出的判断可能会不一样。鸟类的“嘴啄系列”动物故事所蕴涵的管理意义（之五）挪威鸟类学家通过观察发现，许多鸟类都以威胁方式嘴啄来建立它们在群体中的权势和地位。比如，有A、B、C三只鸟在一起时，A可能嘴啄B和C而不被它们嘴啄，B只嘴啄C，而C不敢嘴啄A和B。因此，A最有权力，B次之，C的地位最低。这就是鸟类世界的“嘴啄系列”。更让鸟类学家感兴趣的是，在鸟类成群时，鸟与鸟之间也有沟通交流的需要，嘴啄系列中地位低者需要和地位高者交流，而地位高者却只顾彼此交流。其实，人群中也存在类似嘴啄系列的现象，不同之处在于，人类并不主要靠体力（如强悍）来建立地位，而是通过其他方面的影响力（如来自自身的能力和来自授予的职权等）来建立起人类所独有的权力关系。但从实质上讲，人类的权力关系是被动形成的，因为每个人都有权力的需要。这种权力需要不是指人人都在追求手中有权有势，而是希望有一种能影响别人、得到认同的影响力和支配力，比如教授在专业领域的影响（名气）、社区工作人员对周围群众的影响（号召力）、医生在会诊时发言的分量（技术地位）等，从某种意义上反映了个人的权力地位。当然，嘴啄系列所建立的常常是上下等级关系与控制关系，在人类社会，长久之的“嘴啄”便形成为一种社会文化特征。这一文化特征的外在表现是权力控制，内在表现是“权力距离”。所谓“权力距离”，是指上级能决定下级的行为和下级能决定上级行为在程度上的差异。西方有一位著名的学者对东西方文化的“嘴啄系列”进行了对比分析，发现东方文化中的“权力距离”要远远大于西方文化特征，中国的研究者在对中西方企业的跨文化比较中也发现，中国高层管理人员在影响力分布上比日本和西方企业的高层管理人员更喜欢对所有决策发挥影响，中国企业的决策权力集中在高层而且不可分享，而中层管理人员的决策权就远不如日本和西方，其中就存在较大的权力距离。也就是说，从“嘴啄现象”看，东方社会等级观念更加明显，长者意识、官本位等现象尤其突出，地位高者缺乏亲和力，地位低者惧怕或回避地位高者，同鸟类嘴啄系列中不同地位之间存在交流障碍完全相似。这正是中国企业管理情境中自上而下可以轰轰烈烈贯彻执行但自下而上的纵向沟通不畅的社会心理原因。从理论上讲，管理控制是保证企业有序运作的基本手段，但这种控制不是心理上的或者人格上的。人都有尊重和得到认可的需要，即便是处在“嘴啄系列”的最下端，他们同样拥有尊严和人权，平等自由的呼声始终荡漾在“被啄”群体中间。“嘴啄系列”是客观现象，不管是西方社会还是东方社会都同样需要；但“权力距离”则是一种心理现象，高权力距离拉开了人与人之间的心理距离，使人与人之间产生了隔阂、不了解和缺乏信任。“权力距离”让高地位者产生了优越感和支配欲，让低地位者产生压力感和习惯于被领导的心态。这种无形的分层是管理的最大敌人。尤其让人可怕的是，由于权力距离的存在，多层级的层峰式管理模式很容易导致高层领导不了解基层情况，导致层层封锁信息和高层决策的偏差。所以，早期中国的皇帝只能通过微服私访的方式体察民情。现代企业管理理论为了解决这个问题，在组织结构模式上提出了扁平化管理思路，在管理思想上提出了人性化管理或亲情式管理。追踪溯源，“嘴啄系列”作为一种客观现象是否一定会导致高“权力距离”的心理隔阂，主要取决于“嘴啄系列”中高地位者的心态和行为方式。所以，为了尽量避免“嘴啄系列”导致“权力距离”，很多聪明的中高层管理者都保持着非常平和、民主的心态，并乐意寻找更多的机会在一些普通场合与员工主动接触，以拉近相互之间的心理距离。其实，要消除“权力距离”的消极影响，作为管理者个体来讲是难以改变社会文化习惯的，但却可以改变自己的行为习惯。比如，选择小一点的办公桌；一起在食堂就餐；讨论公众话题或参与下属的非正式活动；主动接受评价或公开自己的弱点；成绩归功下属，责任归咎自己；等等，有很多方式可以帮助我们调整好心态，以培育良好的管理沟通氛围。总之，不要忽视了你的下属，不要忘了下属与你在心理上是平等的。动物故事所蕴涵的管理意义（之六）白鼠常常成为人类做实验的对象。有研究者把白鼠放进迷宫水箱里，主要的目的是研究动物的学习行为。这里，我把众研究者报告的结果总结为三种情况：第一种情况是，在无压力（完全自然和随意）时，白鼠经过无数次尝试错误，能找到小出口的时间也就越来越短，说明学习行为发生了。第二种情况是，在一般饥饿状态，白鼠尝试错误并获得成功的时间比第一种情况更短，说明压力情况下的成绩比无压力情景更好。最后一种情况是，研究者带进一只猫守侯在迷宫边，结果，已经能较快找到出口的白鼠在慌乱中怎么也逃不出去，这说明在焦虑条件下，动物降低了学习的效果甚至完全丧失了已经取得的学习行为。对于最后一种情况，人类又何尝不是如此。歌手在黑压压的观众面前因为紧张而跑调，学生在高考时候晕倒，第一次约会女朋友时还可能把早就精心策划的美好语言忘得一干二净。其实，上述现象的压力结果还算较轻的，长期的焦虑（心理因素）可能导致精神障碍甚至身体上的疾患（生理因素）。我在攻读博士学位期间，老师给我们开了一门课，叫“准实验”，用美国研究生使用的权威教材做教科书。由于他开的这门课即便是到了美国也会认可学分，因此他对我们的学习要求非常严格，常常叫我们先上台分析几个小时。短短的时间，厚厚的英文，高标准的要求，我们几乎喘不过气来。老师开玩笑说，你们有人要得胃溃疡了。虽然我们都挺了过来，但压力太大可能会导致胃溃疡的确是事实。已有研究证明，白鼠在长期的焦虑状态会得胃溃疡。我记得在搞心理咨询时曾经见到过这么一则资料，非常形象地说明了这种倾向。在一战期间，战地医生们发现前线健壮的士兵中有不少人患上了奇怪的非生理性瘫痪或失明症，其病因不明；而二战时期，前线的士兵并没有患那种奇怪的瘫痪或失明，却更多地患上了高血压、癔病、胃溃疡等，医生们几乎无法解释。后来，心理学家根据大量的材料做了归纳和推理分析，作出了这样的结论：一战期间使用的武器基本上是近距离的，只要不上前线，就不会有生命危险，于是，士兵对前线的恐惧转化为个人的心理疾患，最终以瘫痪或失明这种变态的自我保护形式表现了出来，只要瘫痪或失明了，就不会在最前线作战；到了二战时期，武器更加先进，飞机、火炮甚至远距离火箭的使用使得前方和后方的区别并不大，再通过瘫痪或失明的方式保护自己已经失去了意义，于是高度的焦虑状态导致了更加综合性的生理疾患。白鼠的故事和人类特殊场合的这个极端例子同样说明了这样一个事实：长期或高度的压力、焦虑、紧张、恐惧，对人类活动效能甚至身体本身会产生巨大影响。从管理情景看，人的压力与焦虑一般来自以下几个方面。首先，任务的难度超过一个人的承受能力时，他会反映出心理上的焦虑，如长时间任务量太大、时间要求太紧、工作要求太高等，都会给人造成极大的压力；其次，员工对自己能力的感知不满意，尤其是对周边环境（同事能力、学习风气和创新氛围等）的过高估计，也会带来心理压力；第三，个人的权力距离感太强，主管交给的任何事情都会造成心理压力，担心不能较好地完成任务。第一个方面的压力主要来自情景或主管的任务安排，目前在企业界比较普遍，减压的责任人是主管；第二个方面的压力完全来自自身，只有通过个人的心理调节或能力提升才能达到减压的目的；第三个方面的压力来自个人对情景的感知，需要从员工个人和主管两个方面同时调节减压。站在管理的角度看，企业主管在安排工作任务时，既要考虑任务难度与任务量的问题，又要兼顾员工个人心理特点上的差异，不能一味地给下属施加压力。研究者已经发现，在高压力之初，个人绩效优于一般压力情况下的绩效水平，但这种高绩效不能保持，随着时间的推移迅速下降，甚至比平时绩效更低。所以，为了让白鼠能快速找到出口，我们不能成为那只猫。但反过来讲，压力并不只是坏事，适当的压力有助于个人绩效的提升。专家讲的压力管理，除了上述的正常减压外，还包括利用适度的压力达到增进绩效的目的。也就是白鼠实验的第二种情况。从人性角度来分析，人总有惰性的一面，总有不自觉的因素制约着个人的积极行为，没有外在的压力就不能发挥出最大的工作效能。很多人都能相信这样的事实：如果老师不闭卷考试，那门课程的知识可能忘得更快；如果没有事情好做，人慢慢地会闲散下来并逐步丧失意志力。所以，一个人要成长起来，要追求个人价值的实现，首先是要给自己主动加压，越王勾践卧薪尝胆就属于这种类型；其次，尽量给自己创造或选择一个有压力的环境，如一个比较强的工作团队，身处一群能干人中间，这样他可以通过有竞争力的环境来培育自己的战斗力。相反的例证是，从小与人生活在一起的野兽或被驯化的野兽其实在很大程度上已经丧失了战斗力，一旦回到大自然就成了弱者。人类同样如此，在创造人类辉煌历史的同时也加速了人体本身的倒退，使人类的体质无法适应稍稍恶劣的自然环境的挑战。走路不行了，要以车代步；抗高温不行了，要躲在空调房里；肠胃不行了，要吃精细食物；体力不行了，要靠各种器械帮助；等等。舒适的条件使人全面退化，艰苦的条件使人成长。所以，总裁讲得好，严峻的市场形势从压力管理的角度看，它锻炼和考验了我们这支队伍，使我们的队伍更加成熟和更加有战斗力了。“耶律斯道德逊定律”总结得非常好，压力与绩效的关系是倒“U”型的，即过高或过低的压力都不利于绩效，只有中等程度的焦虑最能提升业绩。但问题也不能绝对。最近有学者发现，高压力用在高知识的人那里，其知识与能力反而发挥不出来，相对的低压力环境则有助于高知识者发挥作用；相反，高压力用在高经验的人那里，其能力发挥更好，而低压力则不利于经验的激活。目标管理之所以强调在目标计划形成过程中主管要同员工共同讨论制定，主要原因就在于这里。所谓压力管理，适中为宜，因人而异。动物的快乐与人类的追求动物故事所蕴涵的管理意义（之七）不少人类学家和心理学家曾经对各类动物的表情做过深入研究，他们通过大量的照片发现，动物的情绪特征是十分丰富的，但常人难以分辨。比如，作为灵长类的猩猩是智商最高的，表情也最丰富，但在它们的“喜、怒、哀、乐”中，“怒”和“哀”的面部表情容易被识别，而“喜”“乐”的面部表现却十分糟糕，看上去完全是哭相。但我们并不因此而不能识别动物的情绪，因为可以结合它们的肢体语言来进行判断。研究者还发现，动物按照“趋利避害”的原则生存着，快乐的事它们缠着不放，痛苦的事能逃则逃。有一个研究人员把一根小的电极连接在小白鼠大脑中的“快乐中枢”（生理结构上的确有这么一块大脑皮质成为驱动动物和人类对快乐刺激做出反应），外部的一端连着一个操纵杠杆，通过教会小白鼠能够熟练的使用杠杆后，小白鼠就把快乐掌握在自己爪下了。有趣的是，小白鼠常常用七、八个小时连续按压杠杆数万次以获取快乐，直至精疲力尽趴在那儿不能动弹方才罢休。这充分表明，动物虽然主要依靠本能做出反应，它们对快乐的向往与追求却是同人类一致的。当然，由于物种的原因，动物只有心理反应却没有高级的意识活动，它们对快乐的追求完全是一种生理满足（如小白鼠按压杠杆刺激兴奋）或者低级的心理需要（如小狗摇尾巴讨好主人，动物的群戏活动等）。人类对快乐的追求则十分复杂，精神需求的因素更多一些（如对道德美感的追求），达到快乐的路径更多一些（如可以从想象中获得，也可以从创造中获得）。由于没有意识活动的支配，动物对快乐的追求是非理性的，就像小白鼠按压杠杆让自己精疲力尽。据报载，曾经有一条小狗同它的小主人玩耍，高兴之极一口咬下了小孩的鼻子。而人对快乐的追求与体验则是理性的，所谓“乐极生悲”的告诫正说明了这个问题。从生理上讲，动物和人类的大脑皮质都具有兴奋和抑制功能，其活动就是在实现从兴奋到抑制、从抑制到兴奋的转换。比如，人在睡眠时如果大脑皮质兴奋，梦境就发生了；如果大脑皮质处于抑制状态，人就进入深度睡眠。人在清醒状态时将受各种生活事件的影响，大脑皮质随时都处于兴奋与抑制之间的转换过程中。由于动物受本能的驱使，一旦兴奋起来，要转换到抑制状态就非常难；而人类受意识的控制，就能够不断地根据环境的变化和个人的内在需要做出适应性的转换，否则人就会因为持续的兴奋或压抑而心累。人与动物相比，最大的不同之一在于人对自己的情绪和行为具有控制力和协调力。但是，人在意识领域同样不能完全控制好自己，如果兴奋与抑制的正常转换机制发生问题，不该兴奋时兴奋，该抑制时不抑制，人就处于非正常的心理亢奋状态；而该兴奋时不兴奋，始终受抑制，就意味着人处于情绪低落状态。此外，兴奋与抑制的转换时间没有调节好，心理倒错所带来的一时冲动就会导致管理情景中常常发生的突发事件。弗洛伊德讲，人格的结构有三个层面：本我、自我和超我，“本我”受潜意识（本能）的支配，“自我”受意识的支配，“超我”受制度规范和社会习惯等的支配。从“社会人”的角度看，人不可能完全按照个人意志行事，人的行为也不完全代表他（她）自己。比如说，不能把个人意志强加于人，不能把个人快乐建立在别人的痛苦之上；又比如说，我们强调个人是企业文化的载体，个人的一言一行不仅代表自己，也代表企业的文化与形象；等等。所以，快乐既属于自己，更属于大家，只有群体的快乐才能使人获得更多的愉悦体验；快乐的获取既要讲合理，又要讲适度，任何超出范围的快乐同时也潜在着痛苦，即所谓“福兮祸之所伏”。所以，人类对快乐的追求应该是有条件的和受控的。人的需要有不同的类别和层次，不管哪一层面需要的满足都能在一定程度上产生快乐。但正如前面所述，人毕竟不同于动物，只会停留在生理与安全需要的满足上。恩格斯说“劳动是人的第一需要”，劳动本身的喜悦和工作成功的快乐对每一个人都同等重要。作为社会的人，每一个个体总是通过一定的组织来实现体力的消耗和价值的发挥，因此，归属于一定的组织和团队，在组织和团队中实现个人对价值的追求并得到大家的认同，与大家分享组织和个人的快乐，这才是人区别于动物的快乐境界。当然人要能感到快乐，是有条件的。首先，做事情要符合个人意愿。想做的事情你做到了，你会感觉到快乐；被迫做一件事情，即便成功了，你内心的快乐要打折扣。其次，社会化的快乐是快乐的前提。一个人偷着乐，那种快乐无法持久。个人的快乐总是通过他人的赞扬与肯定而实现的，没有他人的映衬就很难有快乐的体验。所以，衣服穿给别人看才体现其价值，笑话要讲给别人听才有趣，工作成绩只有得到组织的认同才会有激励作用。再次，快乐只能留给理解快乐的人。快乐是一种内心体验，如果缺乏能懂快乐的细胞或前提条件，快乐就难以到达你身边。有人在三峡工程进行的关键时期赶紧去游览了一番，他的游后观感是“穷乡僻壤，其美何在”，因为他的价值前提是“不产粮食”。最后，快乐属于那些永远快乐的人。有的人生性乐观甚至爱“苦中寻乐”，快乐就会时常光顾；有的人则总是悲观地看问题，快乐同他走的是两条平行线。管理就是让人发挥好作用和并使他们从中获得快乐。管理的使命在于把组织的目标和个人的意愿协调起来，打造个人体验工作喜悦的价值前提，并通过组织与团队的力量满足个人对快乐的追求。动物故事所蕴涵的管理意义（之八）依恋是人的一种基本需要，也是人与人之间情感寄托的基本心理前提。亲子关系的依恋是在儿童早期成长中逐步建立的。最早解释依恋行为的理论是所谓的“碗柜”理论（cupboard theory）：如母亲在孩子饿时给予食物、在孩子冷时给予温暖、在孩子不舒服时给予帮助，通过这种条件性的强化，孩子学会了依恋母亲并表现出其他的依恋行为。但是，一个名叫哈罗的人反对了这种观点。哈罗在对猴子的研究中，将刚刚出生的小猴与母亲分离，进行人工喂养。在喂养小猴的房间里，有两只机械的“猴妈妈”：一只猴妈妈只是一个金属框架，另一只猴妈妈则是在金属框架外面裹上了柔软的布。哈罗在金属框架的猴妈妈上放上喂食的奶瓶，而在柔软的猴妈妈上没放任何食物。他想检验的是：如果“依恋”是由于母亲提供了食物和温暖，那么小猴就应该学会对金属框架母亲的依恋。实验结果表明，当小猴对新刺激感到害怕时，它会去拥抱柔软的猴妈妈，而不是拥抱提供食物的金属妈妈。实验还发现，早年失去母子依恋的小猴，成年后会有抚养孩子的困难，它们难以与自己的孩子建立正常的依恋关系。所以，专家建议年轻的父母亲最好从孩子出生那天起就要学会自己抚养，多抱抱孩子，这有助于建立孩子的依恋感，错过这一步到后面去弥补感情上的联结就很费劲了。因为抚养孩子不仅仅是给他食物和不让他生病的问题，“父母爱”所传递的信息是对孩子健康成长的最大帮助。从教育情境看，“教育爱”所发挥的作用也是十分明显的。美国心理学家罗森塔尔曾经做了一个有趣的研究，他到一个班级里做了一番测试，然后随机从这个班里抽取出20名学生，他告诉老师说这20名学生比其他学生潜质更好（其实差不多），将来的成绩会更加突出。几年后，罗森塔尔又进行了测试，结果这20名学生的学习情况的确发生了显著的变化。经过分析罗森塔尔得出了结论：这是教师“期待”的结果，是“教育爱”所致。教师得到心理学家的“点拨”后，无意中将更多的“成长期待”和“关爱”信息传递给了这20名学生，这些学生也自然领会了教师的“期待”并把它转化为学习的动力，从而成长得更快。罗森塔尔把这一现象称为“皮格马利翁效应”。皮格马利翁是古希腊神话中的一个雕塑师，他倾注了毕生的心血雕塑了一尊少女像，他的精神感动了上帝，上帝就让少女复活并成为了皮格马利翁的妻子。罗森塔尔借用皮格马利翁的期待成为现实的故事来形象地说明了教育期待的效果。在“皮格马利翁效应”的背后，在“教育爱”的背后，是学生对教师的积极依恋发挥了重要作用。以上关于“父母爱”和“教育爱”的故事，深刻地说明了心理依恋对人类行为的巨大影响。看来，以前仅仅把“父母官”理解为犹如“衣食父母”，只是反映了表层的问题，“父母官”和老百姓在心理与行为上的相互认同与促进、付出与报答，则显得更加重要。其中有一种只可意传不可言语的人类所特有的积极情感在发挥作用。在管理情境中，主管的“管理爱”在很大程度上直接影响着下属的工作热情和工作效能。懂得“管理爱”的人往往具有相当的领导魅力和良好的人际关系，下属的“权力距离”感不强。这个时候，下属会努力地为这个主管工作。人的工作积极性可能来自对工作本身的强烈兴趣或个人的责任心，但并不是每个人对自己的工作都有很好的内在动机，这个时候，支撑个人工作的动力源泉往往来自所依附的外在力量，如父母的期盼、主管的影响、功利的吸引等。这是美国著名学者奥苏伯尔的观点。他的观点能很好地解释为什么有的人不是因为喜爱这份工作努力，而是在为喜欢的主管努力这种现象。对于主管的“管理爱”，下属自然会领悟。中国传统社会心理的“回报”意识，所谓“士为知己者死”的文化心态，是对奥苏伯尔观点的佐证。从管理文化上讲，人不是工作的机器，人都有得到组织认同和关爱的需求。主管作为组织协调的代表，就不能仅仅依靠“工作导向”来领导和指挥，还应通过“关系导向”来激励和润滑。如果主管在关系管理方面能建立起心理上的依恋，他的管理水平也就炉火纯青了。动物故事所蕴涵的管理意义（之九）有个叫麦克法兰的人做了一个关于白鼠“位置学习”的实验。他在一个实验用的迷津里灌了水，实验任务是训练白鼠通过游泳到达目的箱。他关心的焦点是，游泳的白鼠为了到达目的箱，在这种迷津中究竟学到了什么？学习过程中是否掌握了某种认知内容？为了回答这个问题，麦克法兰后来又将迷津中的水抽干，看看这些学会了游泳的白鼠能不能在无水的情境中同样能到达。结果证实了他的推断，那些已经学会游到目的箱的白鼠也都能很顺利地跑到目的箱，说明它们将游泳时学会的内容成功地迁移到了奔跑中。麦克法兰据此认为，白鼠学到的不是一系列动作，而是迷津本身的空间布局，也就是说，白鼠习得了迷津的地图，因此能在有水和无水的迷津中都成功地到达目的箱。他用“认知地图”来描述动物在迷津实验中所学到的东西，即关于迷津的位置信息，例如，哪条路是死路，哪条路通向食物，哪条路最近，而哪条路绕弯等。一旦白鼠将这些信息同化到自己的某种认知地图中，它就会明白目标在哪里以及应该如何走，而不是依靠某些固定的运动系统来达到目的。“认知地图”其实就是一种知识或经验的框架，它的构建能够帮助我们成功解决该框架所能覆盖的任务。一个人要做好事情，一定要有思路和懂方法，也就是要形成一个好的“认知地图”。所以，人的学习到了一定的时候，学习方法比学习知识本身更加重要。同时，由于每个人的知识背景和经历的组合不一样，“认知地图” 的差异化程度也很大。所以，不同的人由于已有的经验不同，对同一种事物会有不同的理解；即便是同样的任务，不同人的思路和行动方式也不一致。最近，有一种叫建构主义（constructivism）的新理论，它强调人们不是空着脑袋傻乎乎进入组织的。人们在日常生活和以往的工作学习中已经形成了比较丰富的经验。他们可能没有接触过某些问题，对这些问题没有现成的经验，但问题一旦出现，他们也会基于以往的经验和自己的认知能力，形成对问题的某种解释和解决问题的基本策略。在组织情境中，尊重他人不同的“认知地图”，尊重他人与你不同的工作思路和方法，对于团队协作是十分重要的。如果总是用自己的“认知地图”去覆盖别人的“认知地图”，那是不尊重人的表现，也不符合团队协作的基本原则。所以，我对关于“认知地图”的第一个观点是：主管要充分授权。既然你认同他成为你的下属，就应该相信他能把事情办好。你的主要任务就是给他明确目标和适度把握过程。第二个观点是，当下属的“认知地图”尚不清晰时，他的经验框架还不足以支持任务的顺利完成，主管就需要继续教他“游泳”，在“游泳”中去知觉和整合各种信息。这就是工作指导。工作指导中有两个问题尤其重要：一个是要处理好“授之以鱼”与“授之以渔”的关系，也就是说要教会方法而不是帮他把事情做了，否则他永远无法形成自己成熟的“认知地图”；另一个是要处理好下属自己原有知识经验与你的知识经验的关系，既然是指导，那就意味着要以下属原有知识经验为基点，帮助它们从原有的知识经验中“生长”或补充出新的知识经验，以强化其独立的“认知地图”。所以，指导不是知识经验的简单传递，而是知识经验以框架的形式相互作用和转换的过程。对于我们公司而言，第二个观点尤其重要。一方面员工很年轻，“认知地图”尚在进一步架构之中，需要组织的帮助，这是主管的责任；另一方面每个组织对其成员都有文化价值和行动路线上的要求，个人的工作模式既可应有特异性，同时又要保持整体思路和操作方式上的一致性，使个人的工作能最大程度地支持组织的整体工作，这是主管和下属的共同责任。因此，在构建个体的“认知地图”的时候，还需要习得宏观的组织“认知地图”，这是个人生存与发展的需要，也是提高组织效能的需要。“链状行为”与程序管理动物故事所蕴涵的管理意义（之十）有一种黄蜂在把它们捕捉到的蟋蟀拖进自己的洞穴之前往往要经过特定的“仪式”：它们并不直接把蟋蟀拖进洞，而是先把蟋蟀留在洞口附近，然后跑进洞里去，再跑出来把蟋蟀拉进洞。动物研究专家发现，黄蜂的这三个阶段始终发生着：留在洞口，进入洞中察看，最终把猎物拖进洞去。这就是动物的“链状行为”。有研究者对黄蜂的“链状行为”开了个玩笑，在黄蜂将蟋蟀留在洞口并钻进洞中以后，便将蟋蟀拖离洞口几寸远的地方。黄蜂从洞里出来后，发现蟋蟀没有在原来的地方，于是展开了一番搜索。有趣的是，黄蜂再次将蟋蟀拖到洞口时，又将蟋蟀放在旁边，独自进洞探视。研究者在黄蜂进洞后又将把戏重复了一次，结果黄蜂还是像上次一样重复三阶段行为，只要一关未过，这种固化的行为就将持续发生。专家们将这一现象称为“链状爱好”。“链状爱好”在动物世界绝无仅有，鸟儿筑巢也是这样。鸟儿要筑好一个整体性的鸟巢需要一段时间，它要不断地将所需要的建筑材料搬运过去。有人将鸟儿尚未筑好的巢捣毁掉，发现鸟儿即便在原处重新筑巢，也不会使用原来现成的建筑材料，哪怕再次捣毁也是这样。在人群中间，有心理障碍的人也有可能会强化他的“链状爱好”。尤其是患强迫症的人往往自觉不自觉地突出某些行为环节，让人不可理解。比如有个人在马路上行走时，一定要迫使自己数电线杆，一旦有外来因素打断了他数数，他会回到起点重新走一遍，为的是重新数一路上的电线杆；又比如有个人进门时一定要先敬礼后进去，如果有别人在场使他不好意思敬礼，那么即便没办法进去了，他在后面的一段时间里就感到浑身不舒服，等到没人在的时候一定要到门口把没敬的礼补上心里才踏实。动物的“链状爱好”基本上是与生俱来的本能反应，它们的“手段目的准备状态”是它们物种的生物特征，它们行为的内驱力就来自这种“链状爱好”。虽然人类会觉得动物的“链状行为”十分机械甚至愚蠢，但却是它们适应环境而生存的重要原因，动物的“链状爱好”本身就是环境的产物。人的“链状行为”十分普遍，但人类行为的链状特征更多的不是与生俱来的，人类的行为风格渗透进了强烈的个人习惯和浓厚的社会文化特征。比如，有的人必须边抽烟边想问题，没有烟就想不出解决问题的办法；有的人习惯于睡觉前先喝点牛奶，没有牛奶就睡不着觉；有的人喜欢三思而后行，如果让他当场表态，他可能会有一大堆理由来推卸；有的人善于坐在办公室工作，先听汇报后批文，如果打乱这一流程让他在一线调查研究，可能就不知从何入手。从管理角度讲，企业管理的规范性取决于人的做事行为是否与企业所要求的管理链状（流程）相吻合，组织的管理链状要求就像动物与生俱来的“链状行为”一样，是具体行为流程的法则，即遵循链状法则。要做到这一点，程序管理是最基础的要求。西方教育流派中有个著名的“程序教学”理论，主张将学习内容按照难易程度分成很多单元，学生对低层次单元的知识掌握必须超过80%，才能允许进入下一单元的学习，否则基础不扎实，后面的知识就学不好。持这一观点的老师十分严格地按照这种程序安排教育工作，虽然很烦琐，但对所有学生尤其是那些基础相对较差的人的顺利成长有十分明显的效果。所以，必要的程序是保证做好事情的前提，应该遵循的链状法则就必须遵循。但对于“链状爱好”要尤其分析。动物的“链状爱好”因为固守本能才受到人类的嘲笑，有心理障碍的人因为故意放大了某些行为特征的重要性才不能得到人们的认同。管理中绝大多数程序都是必要的，但也有些程序（比如某些签字或汇报）也不是非要不可。如果强化了不该受到重视的环节，那管理就成了桎梏。管理工效的研究可能应该重点关注这个问题。有人说，流程是死的，人是活的，以此来强调人的重要性。然而事实是，流程的“死活”取决于人的“死活”，僵化的人使制度与流程僵化，活络的人使制度与流程真正称为管理的有效手段。奖励层次与类别的管理作用动物故事所蕴涵的管理意义（之十一）按照一般的道理，动物的行为完全是简单的刺激与反应的联结，由于动物没有意识活动，动物对刺激的反应是被动的。那么，动物对所有的刺激都作出同样被动的反应吗？为了检验这个问题，欧洲的研究人员做了一个实验，他们要反复训练老鼠达到这样一个目标：在迷箱中找出口，直到10次连续奔跑中9次没有错误。研究人员将老鼠分成了五个组：“面包牛奶加上回家”（物质奖励并送到作为它家的笼子里）、“面包牛奶”（物质奖励）、“向日葵籽”（极少的物质奖励）、“回家”（无物质奖励但放到作为它家的笼子里）、“