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“后年终奖情绪”引起的思考 “年前发了年终奖，感觉很火大!相对于同时进公司的 同事差了一大截，与同学更是没法比!本来我对 10 年的工 作信心满满，想着踏踏实实地干上一年，可现在，我什么 也不想做了，觉得干什么都没意思，要不是现在工作难找， 我干脆辞职不干了!” 过年发奖金，本来是一件好事。但一些企业发钱不仅 没有起到激励作用，反而引发诸多的不满。 “后年终奖情绪” 不断滋扰职场人士。 大家或许认为受“后年终奖情绪”滋扰的，大概都是 年终奖拿得少的缘故，其实不然，拿得多的，也不见得就 满意。我们所服务的一家国有企业，由于属于垄断行业效 益好，每年的年终奖人均都在一万多，按说员工应当很满 意了，但由于他们是按职务层级统一比例发放的，没有与 员工一年的实际工作业绩与贡献挂钩，因此在员工心中， 年终奖成了“过节费” ，根本不算“奖金” ，有位员工一语 道破了心语“如果那个拿报纸的收发员也发 1 万的年终奖 的话，那我至少该发 5 万才对!” 年终奖到底应该发多少?怎么发?面对红包，并不仅仅 是员工不满意，老板也是相当苦恼。一位去年受金融危机 冲击影响严重的企业老总，面对几近亏损的财务报表，几 番考虑后仍然咬着牙给员工发了年终红包，年后却一连收 到了三位骨干的“辞职书” ，叫他好不心寒。而另一位只密 密地给中高层人员发了年终红包的老板也大为光火：本来 是一人一个红包单独发放的，说好了彼此不许打听，对员 工更要严格保密，结果不出两天全公司上下就传得沸沸扬 扬，员工们说“既然老板眼中只有当官的，那以后的活就 都留着让他们去干吧!” 年终奖是一把双刃剑，既要维护企业自身的利益，也 要顾及员工的心理期望值，如何发放确实值得费一番斟酌。 制度设计明确激励规则。年终奖如何发放才能发挥更 好的激励效果?其实这个问题不应到年底时才考虑，而是在 年初时就应明确规则。从薪酬设计的激励效果来讲，激励 的周期始于制定目标、设定规则，终于奖励的兑现，也就 是说，当钱发到员工手中时，激励性已基本结束。因此最 好的方式，是在年初时就明确界定员工年终奖发放的前提 条件、发放依据、预计额度等，这种“事先约定”的方式， 既为员工指明了努力的方向，也体现了能力与业绩导向的 分配原则，使员工感到透明、客观、公正。 比如，为了引导员工关注企业整体的发展，可以首先 确定公司层面的年度经营目标和管理目标，规定当公司完 成年度目标的一定比例时，就可以提取年终奖。另外，公 司可以与每个部门、甚至每位员工约定年度绩效目标，根 据员工年度绩效达标情况来确定年终奖分配系数，年度目 标完成好的可以拿到比标准额度更高的年终奖，而年度业 绩不佳的员工，其年终奖就只好随之“缩水” 。当然，这种 发放方式需要企业具备一定的管理基础，尤其是业绩考核 与能力评估体系需要比较完善。 弹性红包体现公司认可。因为一个“年”字的缘故， 就使得年终奖毕竟不同于业绩提成，也不同于日常的绩效 工资，在员工眼里，年终奖好似老板手中的一把“尺子” ， 衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。从心理学的角 度来讲，每个人都希望自己是老板心目中最重要的员工， 希望得到老板的认可。为了满足员工这种心理需求，年终 奖最好分成“一明一暗、一刚一柔”两部分，即一部分根 据如前所述的激励制度明确规定，量化计算，该多少就多 少;一部分由老板自主掌握，采用 “红包”的形式单独给 付，如果再辅之以年度面谈，老板当面肯定员工一年的工 作业绩，感谢员工一年的辛勤付出，提出对新一年度工作 的期望，展现出对员工的关爱、期待与栽培，更容易使员 工产生“士为知己者死”的感动。当然，相比于年终奖总 额而言， “红包”占得比重不宜过大，一般以 20%-50%为宜。 个性激励体现人文关怀。从心理学角度看，单纯的现 金激励重复性强，边际效果差。为了更好地体现公司对优 秀员工的重视和关怀，也可以辅助以个性化的奖励形式。 有位老板为他的业务骨干发放年终奖的经验，就很值得借 鉴：老板把这个员工叫到办公室，先肯定了他一年为公司 所做的贡献，然后关切地说道“你老家在乡下，一个人在 武汉闯荡，真不容易呀!咱们公司工作忙，平时也没有机会 回去看看老人，这些补品和两千元钱，请替我送给老人， 表达对他们的感谢和谦意!”然后又问“什么时间走?火车 票买好了吗?”当听说员工一直没买到票，正为此发愁时， 这位老板大手一挥：“坐飞机!一年了，难得有几天与家人 团聚，你这次就坐飞机回去，机票钱由公司报销!”这一来， 既解决了员工的困难，又给足了员工面子，感动得那位员 工眼泪都快掉下来了。除此以外，还有很多其他激励形式 供大家参考，比如由高层请优秀员工去高档餐厅共同进餐; 奖励优秀员工及其家属免费旅游;公司出资专程带优秀员工 去为父母购置过年礼物等，都体现了公司的人文关怀，满 足了员工被重视的心理需求。 年终奖既有“奖”的