HR招聘模块分析PPT课件

HR 招聘模块分析 晒工资 http:/www.7360.cc/ wenku1 课 程 提 纲 招聘准备 招聘实施 招聘的效果评估 案例分析 附：招聘的“七大”误区 招聘工作成功的“四个”标准 招聘的流程 目 标 招聘实施 招聘准备 了解招聘需求确立招聘目标 招聘准备 招聘准备四步骤 拟定招聘标准 职位说明书 任职资格 无形因素 确定薪酬标准 制定招聘计划 招聘人数、职 位、要求 准备工作计划 招聘渠道、方 式 日程安排 费用预算 准备招聘工具 公司简介 应聘注意事项 招聘广告 应聘登记表 笔试、面试等 确定招聘渠道 工作性质 招聘难度 甄选所需的时间 职位 职位说明书的内容: 1.岗位标识信息 2.岗位工作概述 3.工作职责与任务 4.工作绩效标准 5.岗位工作关系 6.岗位工作权限 7.岗位工作时间 8.岗位工作环境 9.知识及教育水平要求 10.岗位技能要求 11.工作经验要求 12.其他素质要求 p拟定招聘标准 职位级别需求部门 需求人数编制人数现有人数 申请日期要求到岗日期备注 申请理由 工作说明 任职资格学历年龄性别素质 经历/技能其他 申请部门主管人力资源部意见 人事部经理 总经理 用人需求表 p制定招聘计划 招聘人数招聘地区招聘对象 招聘周期招聘方式招聘费用预算 申请部门人数要求入职日期 拟授职位工作说明书 招聘事项日程安排执行人备注 刊出广告 初审 笔试 面试 录取 培训 试用 正式录用 招聘文件夹 人力资源部总经理 p准备招聘工具 应聘人员信息登记表所包含的内容： 1.个人信息 姓名、性别、出生日期、民族等 2.工作简历（或实习经历） 起止时间、工作单位、部门/职级/岗位、 业 绩 简 介等 3.家庭成员信息 姓名、关系、工作单位、职务等 4.教育程度及专业资格(由最高学历开始) 起止时间、学校 / 大学 （含院系）、取得学位/专业资格等 5.应聘职位/期望薪金等。 p确定招聘渠道 内部招聘：人员推荐和内部晋升选拔。 外部招聘：广告招聘（报纸、杂志、广播电视、互联网、宣传传单等 ）、从应届毕业生中招聘、职业介绍所和人才交流市场等。 招聘方式的比较 招聘方式优点缺点 广告招聘 u信息面大影响广 u能吸引较多的应聘者 u可以减少应聘的盲目性 u优秀的招聘广告是对企业形象的有 效宣传 u广告费昂贵 u应聘者较多造成招聘费用增加 人员推荐 u双方在招聘前就有所了解节约招聘 程序和费用 u适合于关键岗位的人员，如专业技 术人员等 u人情的存大影响招聘的公正性 u易在企业内部形成裙带关系 内部晋升选拨 u招聘风险小 u招聘成本低 u有利调动内部员工积极性 u有利于增强企业凝聚力 u选择范围小 u不利于吸引社会中的优秀人才 从应届毕业生中招聘 u给企业注入活力u缺乏工作经验，增加了企业的培训 成本 职业介绍所和人才交流市场 u招聘简单、快捷 u使高层员工体会到来自外竞争的压 力 u所招人员流动性强 u经济利益驱动明显 招聘实施 p初步筛选 p面试的实施 p员工录用 p注意事项 p 初步筛选 筛选简历 筛选申请表 笔试 p 面试的实施 “问”：“家住的远吗？”“你曾做过秘书工作吗？”等等。 “听”：听应聘者所表达的内容等。 “观”：观察应聘者在整个面试中的行为举止。 “评”：对面试结果做点评，确认是否录用。 p员工录用 （一）人员录用的策略 多重淘汰式 补偿式 结合式 （二）录用标准 以人为标准 以职位为标准 以双向选择为标准 p 注意事项 1. 笔试命题是否恰当； 2. 面试提问避免引导性、矛盾性等的问题； 3. 在作出录用决策时使用全面衡量的方法、尽量减少录用决策的人员、 不能求全责备等等。 招聘效果评估 成本效益评估 数量与质量评估 信度与效度评估 招聘效果评估 具体评估指标如下： 1.人均招聘成本：招聘一个岗位所发生的招聘费用； 2.招聘周期：从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间； 3.招聘到岗率=实际招聘人数/待聘岗位； 4.试用期适岗率=试用期转正人数/实际到岗人数： 5.用人部门满意度：招聘分析的有效性、反馈及时性、提供人选的适岗 程度； 6.应聘者满意度：态度、专业水准（面试技巧、反馈及时性）； 7.招聘计划的准确性：招聘计划与实际招聘工作的一致程度； 8.单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数； 9.总成本效应=录用人数/招聘总成本； 10.录用比录用人数/应聘人数100%； 11.招聘完成比录用人数/计划招聘人数100%； 12.应聘比应聘人数/计划招聘人数100%。 案例分析 案例一： 某咨询公司需招聘30名电话销售人员，它的招聘主管应该做哪些工作？ 1.岗位分析 2.任职资格 3.选择招聘渠道 4.进行面试选拔 5.人员分配 6.效果评估 提问：如果这个客户打来电话咨询，你应该如何给他介绍公司产品。 案例分析 案例二： 某广告公司需要招聘广告创意人员2名，广告销售人员10名，他的招聘 主管有两种招聘渠道选择，一种是报纸招聘，一种是网络招聘，由于 预算有限，只能选择其中一种渠道，如果这是你库里的客户，你将如 何去帮助客户分析？ 讨论：什么样的产品是适合这一类型的客户？ 招聘的“七大”误区 1.刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女 性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女 性有天生的优势。 有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外， 所以这种意识要刻意地纠正。 2.相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了 解这个人的工作历史和他在公司的职位。 3.非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面 试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的 意义，是在浪费时间。 招聘的“七大”误区 4.忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因 素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的 东西。 5.问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表 现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队， 你将会怎么领导？” 候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析 长短、利弊，再制定政策”很完美地回答你的问题。但是这些是 不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不 断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的 压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较 客观实际。 招聘的“七大”误区 6.寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位 是120%的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你 就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。 建议 如果这个职位素质要求是100%，你只要招够70%、80%素质的人，让他 跳着脚，够一够，够得着这个职位就可以了，这样他才会努力地去做，如 果你招到100%合格的人或120%满意的人，那你心里应该有一个警钟：他不 是图你的职位，一定是别有所图。 7.反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没 有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的