如何做一名优秀的部门经理.ppt

如何做一 名优秀的 部门经理 参 训 要 求 o培训期间，所有职员着装整齐。 o尊敬讲师，不得随意出入教室，认真听课，积极参与 。 o课堂内不得高声喧哗、言辞不雅。 o上课时将手机关机或调至静音档。 o教室内要保持教室清洁、整齐。 o下课后凳子必须归位。 o不得无故迟到、早退或缺席。 o遵守培训场地各项规定，爱护公物。 o服从主管或工作人员的指导，勿擅自行动。 为什么要当主管 o什么是主管？ o当主管有什么好处? o当主管好处多多啊！ o主管和员工的区别是什么？ o企业党员（中坚） 什么是管理？ 人的困惑:欲望无限,资源有限 满足最重要的欲望,用正确的方法利用资源 如何有效的协调二者之间的关系管理 有效的运用资源实现特定目标的过程! 借助他人完成既定工作或实现特定目标的一种活动 ！ 做好对的事！ x理论 大多数人是懒惰的； 员工天生讨厌工作，并尽可能的逃 避工作。 由于员工讨厌工作，逃避责任，必 须对其进行强制、控制或惩罚，迫 使他们实现目标。 人的一切行为都是为了最大限度的 满足自己的私利，工作动机是为了 报酬；因此， 只有金钱和地位才能 刺激他们工作。 管理方式：胡罗卜加大棒 y理论 人都又发挥自己潜力，表现自己才 能，实现自己人生价值的需要； 员工会把工作看成与休息或娱乐一 样自然的事情，工作本身和娱乐一 样可以带给人一种满足； 被赏识和自我实现同金钱一样重要 ；普通人能学会接受甚至寻求责任 ； 人们愿意实行自我管理和自我控制 来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理； 霍桑人的行为的原因动机、需要 科学管理之父泰勒 通过选择合适的工人、适用合适的工具、 规定标准的作业方法，再加上经济刺激，提高 工人的作业效率 领导运用权力的程度 下属的自由度 x理论 控制导向性管理 个人英雄主义 自以为知识、信息、能力出众； 否 认下属的能力和能动性； 结果：一群被动的员工旁观者 y理论 授权导向性管理 集体英雄主义 通过发现、提高并运用他人的能力 来达到解决问题的目的。 结果：一个自治的团队参与者 上司容许下 属在一定（ 组织职权） 范围内自主 决定。 上司制定决 策，向下属 推销（向下 属说明决策 方案的英明 之处）； 上司提出 决策草案 ，交由下 属讨论后 可修改。 上司提出 问题，广 泛征求下 属意见和 建议后决 策。 上司提出决 策，下属执 行。（理解 的执行，不 理解的也要 执行） 命令式 指导式 参与式 授权式 你如何看待员工，员工就会如何表现！ 自我实现预言完全出于想象，结果却变成现实。 教师的信念改变了学生的成绩。(天才学生) 持x理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信 任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉 的将对员工的不信任感传递给了员工；而员工们发现自己得 不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式 工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信 任的证据。 因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从 许多复杂的暗示说话的语调、姿势、表情以及做事的方 式中，读出别人对我们的看法和期望。 管理工作的含义: 管理者的职责是：借助他人来完成既定工作。 衡量你的成果的重要指标，不仅是看你自己做了什么，而是主要看你手下 的人做了什么！ 如果你得员工表现不好，你就不是一个成功的经理； 当你的员工失败时，无论你做了多少事情，你仍然是一个失败的经理！ 业务工作自己做好 管理工作借助他人做好！ 职位低职位高 业务技能 某方面的 专业技能 管理技能 制定目标的能 力人事能力 指导督察能力 协调控制能力 管理沟通能力 激励艺术 做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！ 培养在你应该做的事情方面的擅长提高管理技能！ 管理中介（管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意 志行为的工具手段）： 1、权力：强制人，使之服从 2、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利 (1)任务的分配； (2)资源的分配； 3、文化： 定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆 建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一 种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。 制度 通过什么管理？ 1）能人管理、人治：通过个人权力权威实 施管理。 2）制度管理、法制：责权利之间的平衡是 靠组织制度来约束和保证的。 3) 民主管理、文化管理、无为而治：通过认 同共同的价值观念之后，让人们自己约束 自己，没有明显的外在强制。 管理的三种类型 管理的内容： 干什么？ 借助谁来干？ 怎么干？ 干到什么程度？ 如何保证？ 自己干，别人不干 自己干，别人也干 自己不干，别人干 自己不存在了，别人 还在玩命干！ 管理者的层次 制度主要依靠制度界定以下问题 干什么？战略、任务、目标 借助谁来干？人员确定、任务分配、责任落实、资源 分配（权力） 怎么干？策略、方法、程序 干到什么程度？工作标准、服务规范、目标 如何保证？检查考核和激励制度 先干什么、后干什么、节点 1、 保证管理人员快速切入、检查 2、保证成本、控制和速度 3、 容易复制、保证结果 流程 系统（整体） oo简单、易学、易教、易复制简单、易学、易教、易复制 oo惯性惯性 oo复杂的事情简单化复杂的事情简单化 oo简单的事情重复做简单的事情重复做 管理 目标（共识） 管人 吸引、控制（改造）、激发、放大、调整（淘 汰）、提高（感恩）、稳定（奉献） 管事 轻重缓急 一 般 人 的 习 惯 这样 先做喜欢做的 先做懂的 先做容易的 先做花时间少的 先做资料齐全的 先做已排定的 先做经过筹划的 先做别人的 先做有趣的 时 间 管 理 的 运 用 工作重要 工作不重要 工 作 紧 急 工 作 不 紧 急 重要但紧急 a 列出清单马上处理 重要但不紧急 b 需有计划的完成 勿托延而变成a 不重要也不紧急d 休息时间 不重要但紧急 c 时间盗贼尽量避免 do right things 做正确的事 do things right 正确的做事 效率与效果的关系 管理最高的境界 o用文化影响(教育) o自律 o无为而治 主管的职业化 o用最小的成本或的最大的利润 o以此为生,精于此道 o细微之处做到专业 o用理性化对待工作的态度 冥思 o为什么喜欢我？ o为什么相信我？ o为什么听我的？ o为什么会跟我走？ o我有什么？ 主管的魅力 何谓魅力？ o魅力就是一种很能吸引人的力量，是发自体 内的一种潜力。 o魅力具有持久性 o魅力具有累积性 o魅力具有折服性 o魅力没有统一的标准，它会因出身与背景、 个性与习惯的差异而有所不同。不过，也许 正是因为有这些不同，才会对其他个体产生 强大的吸引力。 何谓主管魅力 o主管魅力就是主管在团队经营中所表现 出来的对团队成员的一种吸引力和影响 力。 o魅力主管是集合个人品格、业务技能和 管理能力于一身，并在经营管理中吸引 和影响部属，获得部属忠心爱戴的 人。 魅力从何而来？ o不断的学习 o塑造良好的个人形象 o培养令人喜悦的特质与能力 o建立自信 不断的学习 o学习做人 o学习知识 o学习技能（生存、专业、管理） o任何投资都有风险，只有投资自我没有风险 。主管要对自己进行教育投资，使自己能够 在知识与技能方面得到不断的提高。只有这 样，主管才能有能力辅导属员，及时解决出 现的问题，也才能使团队成员信服，展现自 己的个人魅力。 塑造良好的个人形象 o（一）工作上的使命 （二）相处的态度 o（1）明确的定位 诚、正、信、实 o（2）利他的使命 （四）外在的包装 o（三）做事的结果 服装得体、配合场合 o求真态度认真 表情：温合 o结果真实。 精神干练、气清神爽 o求荟本意良好 谈吐：生活化 o求效结果良好 不要与社会脱节 o求乐出于自愿 装备：现代化 培养令人喜悦的特质与能力 五种特质 （1）是一个合群的人 （2）是一个能够关心 帮助他人的人 （3）是一个情绪稳定 的人 （4）是一个善良的人 （5）是一个没有成见 偏见的人 五种能力 （1）自我创新的 能力 （2）观察的能力 （3）向成功者学 习的能力 （4）发问与倾听 的能力 （5）表达的能力 建立自信 o建立自信的方法有： o（1）了解自己，确定自己的价值 o（2）发展自己的长处 o（3）不要预设困难，磨练就会熟练，从失败中获取经验 o（4）谦虚而不自大，要有自知之明 o（5）不断的充实自己，学以致用 o（6）经常良性自我暗示，进行自我激励 o只要思想不滑坡,办法总比困难多,你的一言一行很重要反映 你的心里状态 有魅力的主管应具备的条件 o（一）思想观念正确且积极 o（二）具有良好的专业化形象 o （1）守信用、言出必行（2）准时（3）严格 o（三）具有培养人才的欲望 o（四）执行公司制度的能力 o（五）重视团队表现，群氛群力 o（六）具有工作计划，计划工作的执行能力 o（七）具有辅导下属的能力 o（八）良师益友的教导 如何增进主管魅力 o（1）成功的主管必须明确的三件事 o（2）成功的管理者应营造的六大环境 o（3）成功的主管应具备七大能力 o（4）成功的管理者的八大特征 o（5）成功的管理者应有的十大认识 （1）成功的主这必须明确的三件事 o1、明确自己的目的 o2、明确主管是既劳心又劳力的工作，讲求 心甘情愿 o3、身为主管要记得：带人要带心、要有贵 气和霸气 o贵气:成为每个属员的贵人,让他们觉得跟对 了人 霸气:有强烈的企图心,快速高效行动力,影响 力和激励能力,让每位属员热血沸腾 （2）成功的管理者应营造的六大环境 o1、学习的环境 o2、友爱的环境 o3、互助的环境 o4、光明的环境 o5、行动的环境 o6、快乐的环境 o建立学习成长型的团队,营造学习氛围,确保 目标转化为现实 （3）成功的主管应具备的七大能力 o1、达成目标的能力：责任感 o2、运用组织的能力：协调性 o3、寻求方法的能力：创造性 o4、传达意思的能力：示范性 o5、激励部属的能力：关怀、嘉许 o6、培养部属的能力：教育、辅导 o7、自我充实的能力：进修、研究 （4）成功的管理者的八大特质 o1、心胸宽大 o2、公正果断 o3、对人热情 o4、目标明确 o5、诚信处事 o6、勇于突破 o7、谦虚有礼 o8、关心、激励部属 （5）成功的管理者应有的十大认识 o1、主管要建立责任经营的观念 o2、主管要落实追踪，才能掌握成果 o3、主管要忠诚至上，敬业第一 o4、主管做事不能凭个人好恶，要因轻 重缓急有先后次序 o5、主管不是球员而是教练，应用组织 表达成目标 （5）成功的管理者应有的十大认识 o6、主管应多发现别人的优点，常检讨自己的缺 点 o 7、主管要谦虚，不要吝啬对部属的赞美 o 8、主管要幽默，善于沟通，才能化解情绪的波 动 o 9、主管要学习接受更多的知识 o 10、主管要坚持公平、公正的原则，讲话简洁 ，才能减少怨言 让部属有良好的感觉 o希望 o爱 o 严 o公正 o时刻得到激励 o选对了公司 o跟对了人 o士为知己者死 主管行为 o以岗位职责为标准 o岗位职责是规范 o尽职尽责 o企业伦理 角色认知 o“变色龙原理”的角色转换 o在上司领导前(经营者的替身) o在同事领导前(内部客户) o在下属面前(体现经营者的意志) o在客户面(前代表公司) o从经营者角度考虑 o准确定位自己、实现自身价值 如何与上级相处 -掌握上级心理1 o自尊心强 职位高，权力大，自尊心一般都非常强，而且不允许下属 挑战他的自尊心，作为下属首先要明白这一点，可以利用 上级的自尊心作为工作中的保护伞。 o依赖下属 职位越高，所管辖的事情就越多，不可能面面兼顾，每一 方面都比下属强的上司是没有的，所以上级要依靠下属来 完成具体工作，作为下属应该主动替上级分忧。 如何与上级相处 -掌握上级心理2 o考虑整体 对于部门经理来讲上级只有一个，而对于上级来讲下属却 有很多，所以作为上级在考虑问题时一般会从整体考虑， 追求整体的均衡，不能只偏向于某一点或某一人。 o责任重大 上级的任何决定和决策，往往影响重大，而且下属出现错 误，上级也要承担相应责 o忍受孤独 在一个组织内部，越是高层的领导，职责越重，知晓的高 层机密越多，越要注意言行，从而与员工的距离越远，亲 密度越低，所以作为领导者必须学会忍受孤独。 与上级相处的八项原则1 o应该花时间思考的问题 o哪些工作能够帮助上级减轻负担？ o我能够帮助上级做哪些事情使他更出类拔萃？ o上级是如何要求和评价我的工作？ o怎样才能进一步改善上级对我的看法？ o上一次我在工作中做出明显的贡献是在什么时候？ o我是否经常主动找上级沟通？ 与上级相处的八项原则2 o争取机会与上级交流 o误区:对上级要敬而远之 o礼比理更重要 (信心) o学会“赞美”(pmp) o不要排斥上级 o上级也能感觉到你对他的排斥。事实上，这种排斥是没有 理由的。我们要学会体谅上级，学会站在上级的立场看待 问题，并尽量多地看到上级的优点，消除对上级的排斥心 理。 与上级相处的八项原则3 o避免锋芒毕露 o避免拼命表现自己，使得自己锋芒毕露，常常比上级还要 引人注目，这样做的后果往往适得其反，只会让上级产生 反感甚至是提防。毕竟作为下级的你与上级并不是竞争的 关系，而是上下级之间的管理和支持的关系。 o不要擅自越权 o多花一些时间关注一下上级周围的人，包括他的亲属、同 学以及能够对他产生影响的人等。这样做对于你是没有任 何坏处的 与上级相处的八项原则4 o突出上级的职位 o人都有爱面子的心理，尤其是中国人，自古就讲究面子、 场面，所以部门经理不妨经常邀请上级出席自己部门的庆 典或其他重要场面，并且抓住机会突出上级的职位，为他 争面子。 o但要提醒的是，邀请上级出席重要场面之前，自己要有把 握能控制局面，以免弄巧成拙。 o一定要克制独占功劳的行为。特别是当同事夸奖你的时候 ，要谦虚地说，因为上级领导有方，团队共同努力,我们才 能取得成功。 与上级相处的八项原则5 o为上级留颜面 o在任何情况下都应该为上级留颜面，特别是当上级出现错 误时，怎样指出上级的错误要讲究技巧。直接指责上级， 或下结论说这个决定是错的，都会让上级不满。用利弊得 失的方法分析上级的决定，委婉地提醒上级才是明智的做 法。如果上级还是坚持自己的决定，一定要按照上级的指 令执行。在执行的过程中尽量将损失降到最低。事后如果 上级认识到先前自己的决定是错误的，也不要抱怨或者从 此对上级的决定采取轻视的态度 。 目标管理 o目标就是对结果追求 o满足目标的行为才是有效的 o目标只有一个 一个整体的业绩 一个共同的努力方向 简单的来讲，目标就是“努力的方向” 目标管理的好处 明确公司, 团队及个人的发展方向 增加下属对决策的参与 改善沟通,增加凝聚力 提升个人能力,发挥积极性和创造力 改善绩效 改善时间管理 有效的管理工具 目标管理原则 o将个人的力量与责任心发挥出来 o让每一个人自动的做事 o将组织的目标转化为个人的目标 o以此确保企业的经营业绩实现 o通过自我控制进行管理 目标管理过程 1、设定目标和制订计划 2、跟进和观察目标完成进展情况 3、对工作绩效的正式评估和反馈 目标的分解 部门目标 公司目标 个人目标 小组目标 s: specific 具体的 m: measurable 可以衡量的 a: achievable 可实现的(可操作的) r: realistic现实有意义的 t: time-based 有时间限制的 目标的特性- smart原则: o第一、要放下成见 o人际间的沟通，不可以用个人的成见来对谈 。你有了设限、有了成见，就难以协调了。 等于杯子装满了水，其它的水，自然倒不进 去；也好比路上的栅栏，有了阻碍，往来就 难以通畅。因此。与人沟通前，要能先放下 成见，没有设限，让彼此间都能感受对方的 诚意，双方就容易达成共识了 沟通 第二、要专注聆听 o如何有效的与人沟通呢？很多的人，看起来 是沟通，却只是口沫横飞地发表己意，别人 一点开口的机会都没有，也不顾对方的感受 与困难，如此哪里是沟通呢？沟通时，要注 意聆听别人的意见，多听他说的道理、重点 、需要在那里？能够善听、谛听，听得出对 方真正的意思，才达到沟通的效果 第三、要双向交流 o所谓沟通，并不是皇帝下圣旨，也不是长官 下命令，更不是各抒己见，各自表述。沟通 是要彼此交换意见，开诚布公地把自己的思 想、观点、需要，传达给对方，这才是双向 交流。如果沟通不良，相互叫嚣、批评、指 责，不愿放下各自的利益，不肯相互退让， 那自然只有不欢而散了 第四、要皆大欢喜 o沟通最重要的目的，是要双方获益、皆 大欢喜。如果只是一方欢喜，另一方不 欢喜，这就失去了沟通的意义。沟通也 不是要征服对方，让对方屈服于自己的 意见，而是彼此满意，利益均沾，创造 所谓双赢的结果，进而相互合作、互相 融合，这才是最佳的沟通 上行沟通 o如何与上级沟通 o除非上司想听,否则不要讲. o 若是意见相同,要热烈反应. o 意见略有差异,要先表赞同. o 持有相反意见,勿当场顶撞. o如有他人在场,宜仔细顾虑. o 心中存有上司,比较好沟通. 上行沟通 o请示或汇报的基本态度： 1、尊重而不吹捧； 2、请示而不依赖； 3、主动而不越权。 o 请示或汇报的基本程序： 1、仔细聆听领导意见（解码）； 2、与领导探讨目标的可行性； 3、拟定详细的工作计划； 4、工作中随时汇报进程； 5、完成后及时总结汇报。 下行沟通 o下行沟通基本方式： 1、下达命令； 2、赞扬下属； 3、批评(提醒)下属。 下达命令，如何使下属接收命令： 1、态度友善，用词礼貌； 2、让下属明白该工作的重要性； 3、给下属更大的自主权； 4、共同探讨状况，给出对策； 5、让下属提出疑问。 如何表扬 o开诚布公地告诉下属，要对他的工作进行评价。 o及时表扬，发现下属取得了成绩或进步，哪怕是很小的一 点点，都要及时地对他进行表扬。 o具体指出下属做得好的方面，避免未受到表扬的人心中不 服。 o表达你的高兴，让下属知道你为他的出色工作感到骄傲， 他的工作给部门带来了收益。 o沉默片刻，给下属时间享受上级为他而自豪的喜悦心情。 o鼓励下属再接再厉、继续努力，拍拍肩膀，握握手，表示 对他的支持和赞赏。 (一)以真诚的赞美做开头 (二)要尊重客观事实 (三)指责时不要伤害部下的自尊与自信 (四)友好的结束批评 (五)选择适当的场所 批评的目的是：让下属接受批评，愿意立即纠偏 批评的方法 平行沟通 o平行沟通较困难的原因： 1、都高估自己、而忽视其他部门的价值； 2、不能设身处地对待其他部门的工作； 3、没有权力的强制性； 4、职权划分的问题； 5、人性的弱点：尽可能把责任推给别人； 6、部门间利益冲突：惟恐别的部门比自己强。 o解决冲突： o 着眼企业大局 勇于承担责任 开诚布公讨论 寻求解决方案 o 达成一致意见 后续协调完善 教练教练 oo先说说看先说说看说明说明 o做给他看：展示工作，让员工观察并回答 员工的提问； o一起做做看：带领员工一起完成一项任务 ，并确保员工对工作有了充分的理解； o做给我看：让员工独立开展工作，在需要 时给予指点。 辅导： 我示范、你观察 我指导、你试做 你做好、我鼓励 你做错、我纠正 你汇报、我跟踪 教练型领导： 授权 o授权的含义 o授权简单地说就是把相应的权 力交给员工，让员工去完成一 定的工作 授权的四个要素 o目的 o让下属认清部门目标、价值准则和政策来了解上级授权的目的 ，部门在员工眼 中应该是一个公正（每一个人都有机会）的部门，是值得信赖的，而且始终如 一 o权力 o权力要强调知识的重要性，包括技能、专业知识和学习能力等，此外还包括自 知、自信、参与、沟通和培训等等。享有权力的人在职权范围内所做决策的效 果不仅取决于决策的质量，与决策的可接受性也是密切相关的。 o热情 o所谓热情就是接受授权的员工要有对工作的热情，有接受挑战的勇气。 部门经理要选取这样的员工作为授权的对象。在实施授权过程中要尽力 将自己对工作的激情随着权力一起授予员工。 o奖励 o授权本身对被授权者而言是一种奖励。当员工圆满完成工作任务的时候 ，授权取得成功的时候，要论功行赏，这样既能表扬做出成绩的员工， 也能激励其他的员工。 授权的好处 o让工作合理分配 o通过授权，把一部分工作交给下属做，既能让管理者从繁杂的工作中解 脱出来，以更多的时间和精力从事更重要的事情，又能让下属获得锻炼 的机会，提高下属的工作能力，从而提高整个团队的工作效率。 o产生好的想法 o员工获得授权之后会产生强烈的被信任感，所以愿意对工作仔细地琢磨 ，从而不断产生好的想法，提出改进的方法。“众人拾柴火焰高”，集体的 智慧是不容忽视的，很多时候比一个人冥思苦想要有效得多。 o加强团队的合作 o通过授权，能够让同事之间的合作更频繁、更协调。当员工心中有了主 人翁的意识，可以提高个人的主观能动性和生产力，也使得员工之间愿 意相互协作。作为部门经理，通过授权不但没有降低自己的地位，反而 能赢得下属的尊重和感谢，提高了自己的地位。 授权中可能产生的问题1 o授权会导致失控吗？ o在授权的时候要做到合理授权，不能盲目地把所有权力授出去，最后造成对权 力的失控。 o 如果被授权人不接受怎么办？ o分析被授权人不愿接受的理由 o让他更多了解授权的内容 o树立他的自信心 o培养他关心部门的意识 o突出授权的挑战性 o制定明确的绩效考核标准 o充分给他时间考虑 o消除他其他的担心 授权中可能产生的问题2 o授权后部门经理的作用还有吗？ o部门经理可能会困惑，授权后自己可以做些什 么，还有什么用处？实际上，授权之后主管可 以把更多的精力放在协调整个部门的工作上， 着眼于培训员工。实践证明授权后部门经理的 工作更为重要了。 授权的范围 可以授权权的工作不可以授权权的工作 日常工作 需要专业专业 技术术的工作 收集事实实与数据的工作 准备报备报 告 可以代表其身份出席的工作 某些特定领领域中的决定 监监管项项目 下达目标标 人事问题问题 (如激励、保持士气) 解决部门门之间间的冲突 发发展及培养下属 任务务的最终责终责 任 维护纪维护纪 律和制度 授权的时机 o作为一个部门经理，当你觉得自己的时间不 够用，有很多事务型的工作要做，没有时间 用在管理或决策上，经常加班或者把工作带 回家，就要考虑授权了。 o此外，如果你总觉得别人做事自己不放心， 或者要求员工把每件事情都向你汇报，这种 情况下要有意识地培养自己养成授权的习惯 。 授权的流程 授权的原则 o责权相符。 o授权要完整，不能零碎地授权，或只授一部分权。 o授权要有层次，针对不同的级别要授不同层次的权 力。 o授权过程中给予适当的协助。 o要求被授权者直接参与授权内容。 o授权不授责 避免被逆授权 o避免被逆授权。所谓逆授权就是被 授权者把事情又推回给授权者，也 就是把球踢回来了 遇到这种情况， 作为管理者可以反问下属，问他觉 得应该怎么办？为什么？而不是把 事情揽过来替下属解决问题或者一 步一步告诉他应该怎么办 授权的误区 o将不好的工作交给下属 o授权给不接受的人 o被授权有责无权 o权力收放控制不当 o授权速度太快 o干涉员工的做事方法 o自己重新做一遍 o下属得不到赞赏 授权程度 o上司让下属怎么做，下属怎么做 o下属汇报情况，管理者做决策。 o下属提供多个建议，管理者来选择 o下属提出可行性方案，征得管理者同意后实施。 o下属告知管理者自己如何去做，在管理者反对之前 可以继续。 o下属可以去做，事后让管理者知道如何做的。 激励 激励就是激发、鼓励，维持动机，调动人的 积极性、主动性和创造性。 使人有一种内在的动力朝着所期望的目标奋 勇前进的心理过程。 调动人积极性的各种措施，按其实质讲，就是 要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机， 使外部的刺激转化为人的自觉性的过程。 激励的作用 、 使员工热爱企业，忠于职守，长期服务于企业； 、 使员工自觉地遵守企业的规章制度； 、 使员工具有较高的工作积极性，主动性和创意性； 、 使员工极大的开发自身的潜在能量； 、 使员工培养正确的思想观念和工作作风，极大地提高工 作效率和业绩； 、 使员工认同企业文化，提高企业内部的凝聚力； 、 使员工与管理人员之间增进了解与合作； 、 激励有助于企业吸引人才； 、 激励有助于实现组织目标； 10、激励有利于员工素质的提高； 传销的秘密 一、诱惑的文化（引导、鼓励、暗示） 人人都可能成功 不论你是做什么的，有多高的文化程度，有没有专业 经验，有没有家庭背景和社会关系，你都能成功； 这是一种平民文化。在成功面前人人平等；在财富面 前人人平等。在机会面前人人平等。 传销在西方不如在 东方成功的人多，从事的人多，因为东方没有西方发达 ，挣钱的机会少。 传销的秘密 二是对财富的追求。她强烈地激发了人们对财富的热情和 向往。 （强化） 三是美好的前景（造梦、希望） 四是长期的培训（教育） 五是对英雄的大力宣传和高度崇拜。他们对英雄的崇拜达 到了狂热的程度。（榜样、竞争） 传销的秘密 他们会利用各种场合和机会，利用各种方式大讲特讲 英雄的故事，重点是三个。（生活化、随时随地） 一是他们都平民身份（象我） 二是他们的奋斗历史，其中有许多神奇的故事和富有戏 剧性的故事，（刺激） 三是通过奋斗他们所获得的各种荣誉和令人羡慕的财富 。（结果） 从仪式的安排，音乐，到上台演讲的过程；整个会议都 是英雄是主角，都是对英雄的赞美和崇拜。（成就感） 传销的秘密 六是激励机制，及时回报，最大的物质利益刺激。 （有效管理和自我管理） 七是讲机会成本。告诉你现在的工作是在浪费你的 人生和青春，你如果做这个行业，你就会有更大 的回报。老板和高层领导人就是企业最大的榜样 。（洗脑） 大讲心态积极的心态。（状态决定事态） 所以很多人前赴后继追着财富梦！ 要么满足，要么改变 激励可以从两个方面进行 一是满足目标对象的需求， 二是通过企业文化、教育和沟通等手段，改变他 们的目标或期望值。 激励 既要激励 更要教育 激励的目的 要让员工心情愉快 要让员工充满自尊和自信 要人员工对企业充满信心 要让员工知道自己工作的意义和价值 要让员工感受到团队的价值和温暖 在什么情况下，员工会有教高的工作热情？ 当他们得到企业和领导信服时 当他们感到自己被领导尊重时 当他们感到自己有价值时 当他们认识到自己的工作有意义时 当他们的工作得到肯定时 当他们知道自己的努力会有理想的回报时 当他们对企业的未来充满信心，对自己的未来充满希望 时。 在什么情况下，员工会产生较高的工作效率？ 得到及时的指引和支持时 得到足够的信息时 得到团队有力的配合时 掌握必要的知识和技能时 激励好似拍皮球 员工好象是皮球，管理人员好象是运动员。 首先球要知道每个人内心的内动力。 其次，要通过拍球 激发动力。 但是，要注意拍的技巧和力度。 如何有效地分配工作 o部门经理觉得分配工作是如此之难呢 ？将自己干得好的工作分配出去，担 心别人是否能够做到自己的水平，或 者担心自己会被别人所取代。 o将不好干的事情分配出去，别人肯定 要说闲话。 分配工作的前期准备 o前期准备很重要，要做好三件事： o明确什么事情要分配； o分配给谁； o怎样来做。 o工作的分类 o通常部门经理的工作可以分为四类： o只能由自己做，不能分配出去的工作； o可以马上分配的工作； o下属经过训练之后，能够接应的工作； o应该分派，但是没有合适人选的工作。 分配工作的指导原则 分配工作时的注意事项 如何提高下属的工作成效1 如何提高下属的工作成效1 o用语言鼓励 o简单的鼓励言语能够产生意想不到的效果，比如说 “你辛苦了”,上级能够与你热情地打招呼，你很可能 一天都充满干劲地工作。所以我们不要再吝啬自己 的言语，多给员工简单的鼓励性语言吧。 o创造愉快的工作气氛 o“办公室兴奋剂” :只要有你在，其你的员工就干劲 十足。所以同事之间如果能够愉快地合作，非常有 效地提高员工的工作效果的 o使员工的个性得以发挥(合适的人做合适的事) 如何提高下属的工作成效2 o当教练 o混合编制 o表扬进步 o调整员工的工作情绪(调整员工情绪,关心员工生活 ) o让刚工作的年轻人忙碌起来 如何提高下属的工作成效3 o提供培训 如何提高下属的工作成效4 o让员工为自己的工作自豪 o让员工尝试新的工作或者是重要的工作 o只有值得信赖的员工才会被授予重任，所以部门经 理在适当的时候可以让员工尝试新工作，表示对他 的信任。 o当部门经理要将一项重要的工作交给下属时，一定 要在公开的场合将工作交给下属。因为这样对下属 来说既是一种荣耀，同时又是一个很大的压力。 o