管理沟通案例分析.doc

在每一个企业的日常工作中，都离不开沟通，部门与部门之间，上级与下级之间，都以一种沟通的方式确保信息、指令的正确传达。沟通是传递信息的媒介，人与人之间的相互理解也是通过沟通这种方式去实现的。做好沟通，不仅需要良好的对所处环境进行分析，正确理解相关方面的意愿，更要在平时的工作、交流中多多了解组织内部人员的不同个性与思维方式。作为管理者，与组织内部成员的沟通就更加重要，有时往往会因为一些小小的误解而造成工作进展缓慢，或者降低了组织内部的团队凝聚力，这对一个企业的长远发展，是有严重影响的。下面一个小小的案例，虽然涉及的人物只有几个，但却反应除了一个组织内部最容易出现的沟通问题，令人深思。案例如下：某公司4 v+ n/ ?8 Z: s S; A$ M/ R财务部陈经理看了一下上个月部门的招待费的使用情况，发现有不多不少的一千多块预算没有用完。按照惯例他会用这笔钱请部门员工一起聚餐，于是他走到公司员工休息室叫本部门的员工小刘，让他通知其它人晚上的聚餐活动。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，仔细听原来是小刘和销售部的业务主管小李两人在里面。小李对小刘说，“你们部门虽说累，领导却很知道关心你们这些下属，我知道他经常用招待费请你们吃饭。”! q5 C+ n$ d s6 G, B1 q“拉到吧”小刘很不屑一顾，“他也就这么点本事来笼络我们了，我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。上次公司办管理人员培训研修班，谁都知道如果能上这个结业了，工作能力提升档次就不用说了，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但他却一点都没察觉，也没积极为我们争取，结果让别的部门把名额都占满了。他有真正关心过我们吗？” b- GB4 d! Y7 r/ L7 b1 “别因为这事不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地回到了自己的办公室。8 关于此案例的情景分析：这是一个在任何企业都时有发生的问题，看似很小的事情，可一旦多了，就会造成整个企业的不协调。首先，这个企业从案例看来是一个规模并不是很大，工作流程都很格式化的一个生产型企业。说其规模不大，是因为从部门之间的沟通来说，刘与李二人身处不同的业务部门，却可以相熟，并不会避讳的议论陈经理，可见这个公司的员工并不是很多，大家都相互了解。说其工作流程格式化，是因为陈经理用招待费请部门员工已经成为一种习惯，已经是一种惯例，虽说只是一项招待费，可也能反应出公司的大致工作方式。最后，说其是一个生产型企业，因为有销售并与财务部门沟通更多的企业，多数是有自己的产品的企业。因为生产的环节要涉及很多成本控制、进销存等方面的工作。刘与李二人看起来很熟，可以大致判断这一点。关于此案例问题的诊断：: ?- H4 S2 d8 Q5 l/ ;这个案例 这个案例的问题，更多的是需要我们认识到，究竟是陈经理还是小刘犯了错误。本着犯了错误领导先检讨的原则，我们先来说陈经理的错误。第一，陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，增添部门凝聚力 ，所以陈经理如果从工作角度出发，请客也正常，没有任何此类行为才反常。但是在这个案例中陈经理的行为得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。这是错误一。 第二，- r3 TR& N& z* Rw公司的招待费用省下来，按规定是要上缴回公司财务部的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么严格控制其它部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。这是错误二。$ ; F0 ?6 A9 N) ?5 ; r 我们可以虚拟一个未来某一天的场景。或许以后陈经理主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，市场竞争如此激烈，按照目前产品的降价速度，我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。”0 e# v, d% T但如果销售部那位负责人不给面子就掺了，他或许会说：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛，我们总不能不招待，更不能太寒酸，这是体现我们公司的实力和形象啊。当然了陈经理提到的控制费用很应该，但我建议还是从我们内部开始，我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，这个风气不好啊，所以我建议从这个上面严格控制更好。”销售部经理是怎么知道这件事的？小李已经说过了啊。老板要是仔细追查的话，陈经理无法开脱！通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部经理。陈经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢？ 那这个招待就不可以做吗？其实实际工作中很多人在做，而且做得很好，很多老板也是默许的。一般来说开明的老板会认为，只要是在预算内的钱，你能节省下来，就是你的本事。再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是为了工作，可见你的心里还是有公司的。所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。其实其它经理也都怎么做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。我们再说小刘。! s4 o6 O) J* 2 o3 o& P作为基层员工未免有些行为过分，怎么可以当着“外人”，随便议论自己领导呢？尤其是可以称得上死对头的销售部与财务部？这就把自己部门的形象降低了，别人会想：“你在这个经理手下工作，可见你也不是什么好人，何况你还出卖自己的领导。”充其量也就是得到了嘴上的满足。对于公司的培训机会，不是因为陈经理没有为他争取，而是因为小刘自己没有争取！经理每天的工作很多，你不主动去向领导申请，强调，而是等待他作出争取的动作，这无论在谁来看，都是不太实际的事情？培训对小刘是大问题，可是在经理那里是小问题。你不争取，他会认为你对培训的需求不是很强烈，更不要提去争取了？即使会争取，作为当事人并没有强烈的意愿，他怎么能坚持？所以培训机会不是因为陈经理的不重视，还是因为小刘自身并没有表现出强烈的意愿。而没有争取到，小刘埋怨陈经理是错误的。关于如何解决矛盾：在分析了上面两个人的错误以后，我们可以发现，问题的解决并不难。有一句话叫做事在人为，出在自己身上的毛病，怎么都可以克服。尤其作为一个组织内部的管理者，能进能退，应对自如，这也是一个成为领导者的必备素质。依照现实情况，培训机会，只有下次才能去争取了。面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢？这样不是解决问题的办法。既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，淡定从容应对。在沟通策略的选择上，可以采取沟通者策略。总体目标就是要消除误会，修补上下级关系。行动上的目标就是通过这次请客，来稳定部门内部的团结，增强大家的相互了解。在一个层次的沟通目标，就是让大家积极参与到这次部门内部的聚会当中。首先可以采取一种告知的方式。走进去边说边招手：“小刘，现在有空吗？我有事情找你，来我办公室一下。”小李看到这样，就会知趣，为了掩饰他刚才和小刘聊“八卦”的事实，会说：“小刘，我们对帐的事，明天我找你。”接下来在自己的的办公室，安排吃饭的事。$ a7 g4 / F/ x, H, X按照常理，这样的事应该是陈经理来搞定，而不是一个经常多嘴的小刘。但是出于解决矛盾误会的目的，沟通方式可以选择说服、征询相结合。在办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可以说：“! h5 q1 o( ; a)最近工作怎么样？有没有什么事需要我帮忙？”小刘一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，所以会说的很圆滑。“没有什么特别的，一切正常。”接下来可以解决误会了：“0 R$ e( U% A. e; v3 o“”“哦。过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。”正好中了小刘的心结，他可能会急切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮我们争取呀。”现在是最关键的时刻了。陈经理点点头，关注地看着小刘说：“上次的培训我还以为我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。下次培训我一定帮你争取。”小刘会感激地看着经理说：“那就多谢您了，我明白了。”矛盾自此消除，还可以进一步通过激励、参与的方式拉近同事感情，并实现本次沟通的直接目标。, P! s* ?+ 6 C+ N陈经理身体向后一靠，放松地说：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。怎么样，你通知一下其它的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。”5 B4 B j6 _, d& s) M, D( q小刘感激地说：“多谢经理，要你破费，我这就去通知。”等到小刘一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：“小刘，等一下。”这时陈经理严肃地说：“以后注意点，别让其它部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。”这样处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小刘注意保护部门内部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢？关于此案例的评估与总结： 其实通过这样一个很小的管理沟通案例，我们可以看到在组织内部时常出现的问题，就是误解与能动性的缺乏。每个人即使是在从事相同的工作，也会包含着自己独特的个性因素在其中。