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“运营转型知识问答”试题库 一、填空题1、运营转型是公司最高层发起的为实现极具挑战性的运营业绩目标，主动开展的彻底、持久的运营变革，它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本性转变。2、中铝公司运营转型的目标是，用3年左右的时间构建适合中铝公司战略转型需求，符合主导产业特点，易于复制推广的中铝公司业务系统（CBS），并在该系统有效运行的机制下，实现运营管理水平的持续提升。3、一个成功的世界级企业必须具备三个要素：远大的战略目标、卓越的战略执行和先进的管理理念、手段和工具。运营转型正是为了达到后两个要素而开展的管理变革，是实现公司战略转型的基础。4、运营转型是一把手工程，各级管理者要亲力亲为，要切实做到认识到位、思想到位、培训到位、组织保障到位、评价激励到位，确保运营转型有序推进并取得预期效果。5、从时间节点和工作内容来说，运营转型分为三个阶段：启动阶段、巩固深化阶段和持续改进阶段。6、运营转型是一项具有复杂性、艰巨性、持久性的系统工程，是“管根本、管基础、管长远”的大事，是一场脱胎换骨的革命。7、运营转型培训应从两个层面展开，一个是理念层面的培训，一个是技能层面的培训。同时要有相应的长效激励机制来促进培训的效果。8、在运营转型启动阶段，各企业在管理架构方面的主要任务是，以业绩为导向，建立支持运营系统持续改进的管理体系。9、运营转型三大核心要素是指运营系统、管理架构、理念和能力。10、运营转型运营系统致力减少的三种损失是浪费、波动性、僵化/不灵活性。11、导致生产波动性的五大来源是人员、设备、原料、流程/方法、环境。12、五步法是指开展工作的五个步骤，即准备、诊断、设计、实施、固化完善。13、运营转型的收益基准值按照本企业运营转型启动前3个月的各项指标、价格的加权平均值设定，若指标值（或价格）不能够真实反映企业的正常水平，则需进行合理修正。14、从经验来看，部分企业未达到预期转型效果的主要原因是组织惰性、项目管理不善、缺乏配套激励机制、缺乏合理目标、缺乏核心人才。 15、运营转型在中铝公司从2010年10月份开始试点到现在已经有两年时间了，中州分公司是第27家实施运营转型的企业。 16、中州分公司的战略目标：“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”。17、运营转型没有旁观者，只有落伍者！18、中州分公司中州运营转型的目标是“提升员工成就感，增强企业归属感，勇担社会责任感”。19、简单地说，运营转型就是转理念、转方法、转机制、转文化。20、造成机器效能降低的六大损失：故障或停机 、设置时间 (换模时间)、小停机、速度损失、废品、返工。21、工作现场改善是以实现效率和提高工作环境为目标。22、工作现场改善、标准化作业和消除浪费一起组成整体工作改善的三个支柱。23、精益是一个通过消除所有损失的根源不断追求完美的过程。精益整合了一整套原则、做法、工具与技术，用于解决运营绩效不佳的根源，消除整个价值流的损失来源，以弥补顾客和股东要求与实际绩效之间的差距。 24、 精益的目标在于使成本、质量与交付能达到最优化，同时提高安全性。25、 丰田模式模型构架屋的核心支柱是：员工的持续改善和相互尊重。26、丰田生产系统的三大要素：及时生产、自动化、弹性人员配置系统。27、精益试图消除运营系统中的三大损失来源：浪费、波动性与僵化。28、整体设备效率（OEE）：OEE的计算公式是：设备的OEE=设备的可用性性能质量 29、TPM的5个要素：监控和使用整体设备效率；依靠自主维护；规范维修过程；部署预防维护；培养技术和能力。30、金字塔原则用于提炼的一般顺序是：事实分析结论建议。31、金字塔原理应用于沟通时，需要从底部搭建，从顶部沟通。32、创建数据驱动的图表是个三步骤流程：建立信息找到比较选择图表类型。33、非定量图表回答“是谁”，“哪里”，“何时”和“如何”的问题。34、演讲技巧的四大要素有：语音、体态、与听众的互动、肢体语言。35、定量型图表包括：表格、饼图、条形图、柱状图、线形图、点状图等。36、非定量型图表包括：组织架构图、地图、甘特图、流程图、矩阵图等。37、MIFA绘制的七个步骤：界定客户需求；画出各流程步骤、依库存量分开；收集流程资料；收集库存资料；外部物流；内部物流和信息流；计算准备时间。38、“目视化管理”是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使任何人都能很容易就判别出正常或是异常的状态。又称可视化管理。39、 可视化管理需要做到：自我解释；自我控制；自我提高。40、每一个关键绩效指标，我们可以用 自上而下 、自下而上、 比较行业标准三种方法确定业务目标。41、实施目视化管理，实现现场改善、业绩管理、问题解决并重的模范车间 。42、卓越的绩效管理要素包括：建立清晰的指标、目标值分解及设定、有效跟踪业绩、进行积极的业绩对话、问题解决。43、绩效管理中的目标值应根据SMART原则而定。44、QC七工具包括：检查表、伯雷图、鱼骨图、直方图、散布图、控制图、流程图。45、伯雷图通过问题发生的频率进行优先排序。46、直方图是通过柱状图来描述数据分布。47、控制图通过对参数进行监控来判断流程是否稳定。48、问题树最适宜于通过分析方式解决问题。49、制定问题树时要求彼此独立、互无遗漏。50、常见的优先排序工具有伯雷图和矩阵。51、在日常工作中出现的常见问题可用5个为什么来解决。52、PDCA循环是按部就班解决问题的方法、规则，每个字母的含义是P-计划，D-执行，C-检查，D-实施。53、好的绩效管理需要公司所有员工的参与，好的绩效评估会议和 绩效对话系统，发现和解决根源问题，适当的激励体制。54、使用OEE工具的前提：制约了生产线满足客户需求的瓶颈设备、必须提高利用率的高成本设备。55、OEE的损失分为三类：可用性损失、速度损失、质量损失。56、运营转型是一项长期持续的革命，理念是先导，制度是基础，落实是手段，固化是关键，精髓是持续改进。57、一个持续改进中的公司的领导人需要具有强烈的绩效观念，真正的好经理的基本绩效管理理念是和员工一起 分析数据 ，发现问题 ，解决问题，一起学习。58、节拍时间=所有可用户时间/所有客户需求。59、标准化作业的目的是建立浪费最少，最安全，最轻松，最有效的工作模式。60、“理论极限”和“能源损失差距”是描述能效及确定改善机遇的核心工具。二、选择题（单选、多选）1、以下是关于中铝公司业务系统（CBS）四个特点的表述，其中表述错误的是（2）、（3）。（1）是实施总部战略的业务指导原则；（2）是中铝各成员企业可选择使用的工作方法和语言；（3）是实现阶段性改进的标准与总结分享最佳实践的平台；（4）是加速人才培养速度，吸引优秀人才加入。2、以下表述正确的是（2）、（3）（1）中铝公司即将进入战略转型的关键阶段，基础管理尚不完全适应发展要求；（2）从企业层面看，通过运营转型能够实现业绩与文化的协同健康发展；（3）从员工层面看，通过运营转型能够提升自己的能力，并分享转型带来的收益；（4）运营转型就是转理念、转方法、转机制、转文化，不同于日常管理工作。3、以下表述不正确的是（1）、（2）（1）运营转型提倡管理创新，传统经验对其是一种束缚；（2）开展运营转型需要从能力培育、机制优化入手；（3）运营转型重视业绩改善，续改善能力的培育不是重点；（4）运营转型需要“一把手”亲自倡导并亲自参与行动规划等起始阶段工作。 4、对确保运营转型有序启动的五项措施，正确的排列顺序是（4）、（1）、（5）、（3）、（2）（1）组建强有力的变革团队；（2）及时固化形成共识的理念、架构，构建持续的改进能力；（3）迅速行动，靠速赢项目的成果提振信心、增强吸引力；（4）企业领导班子尤其是一把手，要有推进运营转型的坚定信念和行动；（5）做好运营转型宣贯和培训。5、以下选项中，属于中铝公司在运营转型启动阶段主要任务的是（1）、（2）、（3）（1）建立收益计算和激励政策、项目管控、职业发展等各项管理规范；（2）运营转型在铝板块全面展开，在铜板块等其他业务板块逐步开始实施；（3）成立运营学院，开展理念和能力建设工作；（4）逐步推广中国铝业业务系统（CBS）各标准模块；6、各企业在运营转型启动阶段，在理念、能力方面的主要任务是（1）、（2）、（4）（1）转变领导干部的管理理念；（2）引导和帮助员工建立符合运营转型需求的思想观念，提升相关业务能力；（3）建立员工能力培养长效机制；（4）建立企业自己的运营转型培训师队伍。7、在运营转型启动阶段，对各企业在运营系统方面的主要任务是（2）、（3）、（4）。（1）深入开发并实施本单位负责的CBS模板；（2）形成诊断报告，制定短期（年度化）收益目标；（3）制定项目实施计划和改善举措，实现基础管理对制造成本贡献率达到2.5%；（4）制定未来2至3年的长期运营业绩目标，明确实施措施和计划。8、对全员生产维护的五个主要方法步骤，表述不正确的是（2）、（3）（1）监控和使用整体设备效率；（2）依靠社会维护；（3）规范维修过程；（4）部署预防维护；（5）跟踪评估。9、运营转型运营系统致力减少的三种损失指的是（1）、（3）、（4）。（1）浪费；（2）过度生产；（3）波动性；（4）不灵活性。10、人员、设备是生产波动性的五大来源之二，其他三大来源是（1）原料；（2）流程或方法；（3）管理；（4）环境； 11、以下是五步法各步骤阶段的主要任务简述，不属设计阶段主要任务的是（1）、（2）、（3）、（4）。（1）实施、跟踪并持续完善关键改善举措；（2）编制全面系统的诊断报告（3）完善流程并使之标准化；（4）组建团队，集中培训，规划初期行动方案；（5）明确阶段目标，编制整体实施计划和分级实施计划。12、中铝公司对完成、未完成年度业绩考核目标的企业，分别将实施运营转型创造收益的（2）用于奖励。（1）25%、20%；（2）20%、15%；（3）15%、10%；（4）10%、5%。13、中铝公司对“一把手”如何抓好运营转型提出的主要要求是（1）、（2）、（4）、（5）。（1）全面筹划做好设计师；（2）加强自身培训做好顾问；（3）公平公正做好裁判；（4）虚心学习做学生；（5）亲力亲为做好实践者。14、 影响力模型是由以下的部分组成： （1）、（2）、（3）、(4) （1）树立榜样 （2）培养人才和技能（3） 促进理解和加强信念 （4）通过正式的机制进行加强15、好的绩效管理需要： （1）、（3）、（4）、(5) (1)公司所有员工的参与 (2)培养人才和技能(3)发现和解决根源问题 (4)适当的激励体制(5)好的绩效评估会议和绩效对话系统16、问题解决技巧有： （1）、（2）、（3）、(4) （1） “5个为什么”根本原因分析 （2） 六西格玛工具（3） 7类QC工具 （4） 问题树17、当我们说 “全面”的运营转型，你觉得“全面”是指什么？请在以下选项中选择： （1）、（2）、（3） （1）包括三方面：运营体系、管理架构、理念与能力 （2）包括领导、主管和一线人员在内的所有层级 （3）包括所有职能和部门，以获得全面成功 （4）持续2年后就完成18、以下关于精益的论点哪些是正确的： （1）、（2）、(3) （1）一种持续改善的方法论 （2）一系列有效的工具和解决方案 （3）持续追求完美地为客户创造价值（4） 是一个明确的改进计划19、运营转型跟以往的改善项目最重要的差别是什么： （1）、(4) （1）运营转型注重系统性，全面参与的根本性变革 （2）运营转型注重在于工具 （3）运营转型注重偏向于管理体系（4） 运营转型是由领导带头的改善20、增值工作是将原材料或者是信息转变成能达到客户需求的产品或服务。需要同时满足： （1）、（2）、（4） （1）客户认可该动作是增值的(愿意为该活动付款) （2）在流程中产品本身产生变化 （3）在工厂中被多次运输（5） 活动必须第一次被正确的执行21、过量生产就是生产的 （1）、（2）、（3） 超过客户的需求。 （1）时间 （2）速度 （3）数量 （4）成本22、任何工作都可以分为： （2）、（3）、（4） （1）不灵活工作 （2）增值工作 （3）附带工作 （4）浪费三、判断题（正确的打,错误的打）1、五步法是运营转型解决问题的主要工具与方法之一。（）2、“找出所有损失的源头，并加以量化，确定损耗构成”是五步法实施阶段的工作内容之一。（）3、“根植运营转型理念，使之成为一种管理文化和行为的方式”是五步法准备阶段的工作内容之一。（）4、中铝公司对实施运营转型的企业出台了正、负结合的激励政策，既做加法也做减法。（）5、运营转型骨干团队是做管理和指导的参谋团队，不代替技术服务组，也不能替代课题攻关组。（）6、运营转型工作是“一把手”工程，这里的“一把手”仅指企业的党政一把手。（）7、全因素分析本身是为了解决问题，实现系统的优化，而优先级排序是解决问题的原则。（）8、目视化看板能够体现“一对多”，使生产流程状况能够直观的横向和纵向沟通，有利于问题快速解决。（）9、 伯雷图、问题树并不是运营转型解决问题的主要工具与方法。（）10、 精益生产和大规模生产是同一概念。（ ）11、对运营系统进行诊断的目标是确定当前运营系统中的损耗的构成。（ ）12、理念和行为是人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式。（ ）13、 绩效跟踪应该从领导者开始。（ ）14、 把半成品从一个工位运输到下个工位不是浪费，因为这是必须的步骤。（ ）15、 缺乏良好的绩效管理往往是众多运营问题的根本原因。（ ）16、 运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标而开展的短期运动。（ ）17、 CBS是一套具有中铝公司特色的，代表公司最新管理理念和管理水平的，可作为模板在所属企业复制应用的业务系统。（ ）18、 领导力的根本是为组织塑造榜样角色，转变理念和行为。（ ）19、 5S是整理，整顿，清扫，标准化，素养/制度化。（ ）20、 MIFA和工艺流程图是一样的。（ ）21、 精益是做全员改善，不是在做技改。（ ）四、简答题：1、运营转型的标准流程五个步骤是什么？准备 诊断 设计 计划实施 固化完善2、运营转型的实质是“精益”转型，精益生产的核心理念是什么？消除浪费、创造价值、持续改进3、运营转型的核心内容是“三要素”，“三要素”是什么？运营体系 管理架构 理念能力4、丰田生产系统的三大要素是指什么？及时生产；自动化；弹性人员配置系统。5、精益试图消除运营系统中的三大损失来源是什么？浪费、波动性与僵化/不灵活性。6、僵化（不灵活性）有哪四个方面的表现？产品、产品组合、产量和交货。7、整体设备效率（OEE）：OEE的计算公式是什么？设备的OEE=设备的可用性性能质量8、工作现场改善包括哪些内容？分类筛选；整顿；清洁；标准化和制度化9、标准化作业在精益生产的目标是什么？仅生产可供销售的产品；质量为先；降低生产成本。10、支持整体工作改善的三大支柱是什么？工作现场改善、标准化作业和消除浪费。11、可视化管理需要做到哪三个方面？自我解释；自我控制；自我提高12、标准化作业的特征是什么？作用的可重复性；时间的可控制性；作业的可验证、比较。13、精益的目标在于什么？使成本、质量与交付能达到最优化，同时提高安全性14、生产波动性五大来源是什么？人员、设备、原料、流程/方法、环境15、运营系统致力减少的三种损失是什么？浪费、波动性、僵化/不灵活性。16、运营转型解决问题的主要工具有哪些？“五个为什么”根本原因分析、伯雷图、鱼骨图、问题树、能耗桥、五步法。17、运营转型培训应从哪两个方面开展？一个是理念层面的培训，一个是技能层面的培训。同时要有相应的长效激励机制来促进培训的效果。18、一个成功的世界级企业必须具备哪三个要素？远大的战略目标、卓越的战略执行和先进的管理理念、手段和工具.19、浪费的七种类型是什么？过度生产、等候、移动、过度加工、库存、运送以及返工。20、绘制当前价值流图的目的是什么？找到系统改善的机会，对未来更加完善的价值流图打基础.21、全员生产维护（TPM）方法步骤是什么？监控和使用整体设备效率、依靠自主维护、规范维修过程、部署预防维护、培养能力.22、精益生产的三大目标是什么？高品质、低成本、短交期.23、精益生产的两大支柱是什么？及时生产和自动化.24、什么是绩效管理？绩效管理是保障组织正在使用正确的行动以实现其战略目标，并且传递价值给社会的最重要途径。25、缩短总检修时间的框架的四个抓手是什么？提高计划保养效率、设备策略 、提高故障抢修效率 、组织能力建设和持续改进。26、CBS含义是什么？CBS是中铝公司业务系统的简称，它是一套具有中铝公司特色的，代表公司最新管理理念和管理水平的，可作为模板在所属企业复制应用的业务系统。27、设备策略的概念是什么？设备策略是世界一流维修系统的关键组成部分，旨在最大程度降低设备维修总成本和由此造成的总停机时间。28、运营转型的重要意义 是什么？运营转型是中铝公司战略转型的重要内容，是公司建设最具成长性的世界一流矿业公司的内在要求和必要条件；是强化基础管理的重要载体；是培养和造就公司管理人才的重要手段。29、可视化管理的重要意义是什么？可视化管理是一种实时交流关键生产区域状态的方式；可视化管理帮助确认生产问题，加快工厂内部流通程序；可视化管理辅助其他精益工具更加关注紧急的操作性问题。30、分析解决问题的方法有哪些？“5个为什么”根本原因分析；7类QC工具；六西格玛工具；问题树等。31、产品的不灵活指：无法依顾客需求提供产品或服务；产品组合的不灵活即无法有效转换产品，以迎合顾客需求的改变；产量的不灵活即无法因顾客需求总量的改变；交货的不灵活即无法准确符合顾客的交货期。不灵活会增加多样化成本。32、什么是运营转型？运营转型是公司最高层发起的为实现极具挑战性的运营业绩目标，主动开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现运营系统、管理架构、理念和能力三个方面的根本性转变。33、运营转型转什么？简单的说就是转理念、转方法、转机制、转文化。通过转变观念改变行为，进而达到在运营系统、管理架构、理念和能力方面的转变，促进各业务管理系统向着精益文化模式转变。34、运营转型与日常管理是什么关系？运营转型倡导运用合适、科学的方法优化日常管理行为，提升运营管理能力，所以运营转型就是日常的管理工作。各企业要找准切入点，逐步将运营转型的理念、方法和工具自觉运用到企业管理的方方面面。防止为结合而结合，导致运营转型的转变和效果被原有的习惯和模式所淹没。35、运营转型工作分为哪几个阶段？从时间节点和工作内容来说，运营转型分为启动阶段、巩固深化阶段和持续改进阶段。各个阶段在具体实施过程中目标、方法、步骤和推行的方式会有所不同。36、中铝公司在启动阶段的主要任务是什么？运营转型工作在铝板块全面开展，在铜板块、贸易板块等其它业务板块逐步开始试点实施。逐步建立收益计算和激励政策、项目管控、职业发展等各项管理规范。成立运营学院，开展理念和能力建设工作。37、运营体系的含义是什么？资产与资源的配置方式，直接为客户创造价值，是运营转型的核心，目的是以最少的损失为顾客提供价值。38、管理架构包括哪些方面？包括了管理组织、流程与系统，目的是要支撑并维持运营系统。39、理念能力的含义是什么？组织各层次的思维与行为方式，决定组织变革能否持久，目的是巩固正规的系统与结构。40、浪费的含义是什么？会增加成本，却无法增加价值的一切事物。41、“过度生产”的含义是什么？生产的时间、速度与数量超过客户的需求。42、“移动”的含义是什么？在各流程人员或物品不必要的移动。43、“过度加工” 的含义是什么？加工作业程度超过客户所要求的标准。44、库存的含义是什么？没有附加价值的原料、在制品或成品。45、返工的含义是什么？一个流程的重复作业或补救工作。46、波动的含义是什么？任何偏离标准的情形，会对交付给顾客的服务或产品的质量造成减损。47、僵化的含义是什么？导致企业无法满足顾客变化的需求，且不需发生额外成本就能克服的一切障碍。48、通常第八种浪费包括哪几个方面？无法善用员工的技能与贡献来改善企业流程的绩效。49、价值流图的功用是指哪些？系以图示来代表完整的价值流，用来了解一个业务的状况，并设计未来的精益业务。50、全员生产维护（TPM）的含义是什么？是一种维护的结构化方法，通过创造可靠性文化以使设备效能最大化。51、TPM的目标是指哪些？使设备恢复如新，并保持新机状态，以确保机械的最大可用性。52、可视化管理的含义是什么？是一种着重生产关键流程并实时监控关键部位的系统。53、可用性的含义是什么？机器的运作时间与预定生产时间的比例54、性能的含义是什么？设备在一定时期内的实际产出与预定/理论产出的比例55、TPM的5个要素包括哪些？监控和使用整体设备效率；依靠自主维护；规范维修过程；部署预防维护；培养技术和能力56、标准化作业的含义是什么？在合理成本范围内达到最高质量和安全，以满足客户期望的作业方式。标准化作业可作为评估过程管控和业绩提升成果的基准。57、7类QC工具包括哪些？检查表；鱼骨图；直方图；散布图；流程图；控制图和伯雷图（即所谓的“二八原则）等58、4+X综合管理体系中“X”含义是什么？日常工作中所有的管理范畴或管理单元即专项管理。59、价值流图由谁绘制？各部门、各单位的领导、技术人员和岗位人员共同参加绘制60、价值流图的含义是什么？一种检视系统内端到外端价值流损失的分析方法。61、精益生产的基础和保障是哪些？5S和标准作业62、精益生产的灵魂是指什么？持续改善、追求尽善尽美63、精益生产的含义是什么？ 用最少的资源在客房需要的时间生产客户需要的产品和数量。64、目视化看板的作用是什么？目视化看板能真实反映生产流程状况，能真实反映生产过程中存在问题和所采取的措施。通过看板能够体现“一对多”，使信息能够直观的横向和纵向沟通，有利于问题快速解决。65、中铝公司运营转型的目标是什么？用3年左右的时间构建适合公司战略转型需求，符合主导产业特点，易于复制推广的中铝公司业务管理系统（CBS），并在该系统有效运行的机制下，实现运营管理水平的持续提升。66、如何使用四步法来建立一个优秀的绩效管理流程？第一步：设计关键业务指标：第二步：设定目标：第三步：跟踪和绩效对话：第四步：后果管理67、运营转型的基本原则是什么？领导重视是关键。全员参与是基础。科学方法是根本。深化改革是动力。专业化团队是保障。68、CBS四个特点是什么？一是实施总部战略的业务指导原则；二是公司上下统一的工作方法和语言；三是推动持续改进的标准与总结分享最佳实践的平台；四是加速人才培养速度，吸引优秀人才加入。69、运营转型顾问、骨干团队发挥什么作用？运营转型顾问、骨干团队是做管理和指导的团队，这个团队不代替技术服务组，也不能替代课题攻关组，其主要职责是应用运营转型技能和经验，为各岗位开展运营转型提供方法、方式上的支持，为具体的管理行为献计献策，当好参谋。70、中铝公司启动阶段的主要任务是什么？运营转型工作在铝板块全面开展，在铜板块、贸易板块等其它业务板块逐步开始试点实施。逐步建立收益计算和激励政策、项目管控、职业发展等各项管理规范。成立运营学院，开展理念和能力建设工作。71、中铝公司在持续改进阶段的主要任务是什么？CBS各标准化细分模块逐步推广，并在实践中随着行业发展趋势和市场发展形势，不断得到改进和完善。围绕公司战略目标，形成有持续改善的精益管理文化。72、绘制价值流图的七个步骤是什么？第一步，界定客户需求；第二步，画出各流程步骤并依库存量分开；第三步，收集流程资料；第四步，收集库存资料；第五步，界定外部物流；第六步，掌握内部物流和信息流；第七步，掌握准备时间的轨迹。73、浪费的七种类型是什么？浪费是指会增加成本，却无法增加价值的一切事物。一般来说，浪费有七种类型：过度生产、等候、移动、过度加工、库存、运送以及返工。74、精益生产的七大浪费是什么？等待、搬运、不良品、库存、生产过剩、动作、加工及流程75、中铝板块建设需要四个重要保障是什么？1、运营转型 2、科技创新 3、资本平台的建设 4、人力和文化。76、设备策略可通过哪三个杠杆加以优化的？1）通过重新设计、操作方式改变来减少高成本故障；2）权衡、优化预防性和故障维修；3）在整个生命周期内优化备件成本。77、统计过程控制的定义是什么？是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控，建立并保持过程处于可接受的且稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定的要求的一种质量管理技术。78、为什么说运营转型是“一把手”工程？运营转型是一项具有复杂性、艰巨性、持久性的系统工程，是“管根本、管基础、管长远”的大事，是一场脱胎换骨的革命。运营转型要求通过运营系统、管理架构和理念能力的优化培育，不断提升企业运营绩效，既要汲取传统经验，又不能被经验所束缚；既要倡导管理创新，更要从能力培育、机制优化入手；既要重视业绩改善，更要注重培育持续改善的能力。这些都需要“一把手”调动企业的一切资源，发挥各方面优势亲自倡导并参与，是真正的“一把手”工程。 79、为什么要实施运营转型？当前，公司正处于向最具成长性的世界一流矿业公司实施战略转型的关键阶段，加快推进运营转型，夯实基础管理，提高运营能力和业绩的任务更加艰巨。从企业层面看，通过运营转型提升运营效率，提高劳动生产率，改善作业环境，实现业绩与文化的协同健康发展。从员工层面看，通过运营转型掌握先进的理念和工具方法，提升自己的能力，同时分享转型带来的收益。80、设计关键业务指标(KPI)通常有三个步骤是什么？第一步：找出与公司最高层的战略目标相联系的驱动因素第二步：找出具有重大影响力的关键绩效指标。第三步：把关键绩效指标层层分解到各个岗位上；把已经确定的高级别的关键绩效指标，沿着公司组织结构层层往下分解到各个岗位、各个级别上。81、中铝公司总经理熊维平对运营转型工作提出来五点要求是什么？1）领导重视是关键；2）广泛参与是基础；3）科学方法是根本；4）深化改革是动力；5）专业化团队是保障。82、确保运营转型有序启动的措施是什么？首先、企业领导班子尤其是“一把手”，要有推进运营转型的坚定信念和行动；其次、要组建强有力的变革团队。第三、要做好运营转型宣贯和培训。第四、要迅速行动，靠“速赢项目”的成果提振信心，靠对成果的肯定增强吸引力。第五、及时固化形成共识的理念、架构，构建持续的改进能力。83、各企业在持续改进阶段的具体工作有哪些？在各企业全面推广执行CBS，结合运营转型实施经验，建立持续改进的运营机制，其中包括运营系统的持续改善，管理架构的持续优化，理念和能力的持续提高，确保CBS在全单位范围内持续有效运行。84、运营转型对提高收入有何帮助？公司对实施运营转型的企业出台了正向的激励政策（只做加法），完成年度业绩考核目标的企业，实施运营转型所创造收益的20%用于奖励；未完成年度业绩考核目标的，实施运营转型所创造收益的15%用于奖励。85、全因素分析与优先级排序之间的关系是什么？全因素分析注重通过研究现场情况发现问题，本身是为了解决问题，实现系统的优化。但解决问题的过程是一个渐进的过程，而资源是有限的，包括时间、资金的投入，以及人力资源成本都是有限的，所以就需要按照优先级排序的原则解决问题。86、运营转型收益基准值如何设定？运营转型的收益基准值按照本企业运营转型启动前3个月的加权平均值设定，包括各项技术指标、消耗指标、原材燃料、中间产品价格及动力价格等。若前3个月的部分指标值（或价格）不能够真实反映企业的正常水平，则需进行合理的修正，并要提出具有说服力的修正原因和修正依据，报公司运营转型领导小组审定。87、中铝公司在巩固深化阶段的主要任务是什么？运营转型工作在各实体企业全面开展，在各板块推广运用标准化的运营体系、管理架构、理念能力。实施企业全面实现不低于1000万元的年度化运营收益目标，在确保短期年度化收益目标的基础上，逐步实现中长期收益目标。实施企业各项指标达到2010年公司前三名平均水平。88、运营转型对企业方面的效果有哪些？1）增强公司生存和竞争能力，控亏增赢，增强企业效益； 2）通过消除浪费而降低能耗和物料成本；3）提高设备效率和产出； 4）员工融入运营转型工作，理念行为进一步改善，发现和培养管理人才。89、运营转型对员工方面的效果有哪些？1）增强安全性，推进和提高标准化作业的习惯：根据工作场所和工作内容的具体性，听取员工的意见和建议，针对性的进行标准化作业的设计，同时兼顾推广的要求进行固化和提炼；2）能力培养，共同管理企业，和企业共同增长：发现和培养管理干部，在实践中突出表现进入干部队伍。90、“一把手”如何抓好运营转型？1、全面筹划做好设计师。2、加强自身培训做好顾问。3、亲历亲为做好实践者。4、虚心学习做学生。91、各企业在启动阶段的主要任务是什么？在理念、能力方面，首先领导干部要转变理念，然后围绕员工技能、工作理念、企业文化等方面，引导和帮助员工建立符合运营转型需求的思想观念，大力提升相关业务能力。在启动阶段，各企业要建立自己的培训师队伍，并培养出自己的四级运营转型培训师。92、企业未达到预期转型效果主要原因是什么？从经验来看，主要原因是：组织惰性、项目管理不善、缺乏配套激励机制、缺乏合理目标、缺乏核心人才等。93、精益生产的根基是什么？均衡生产94、精益生产的三大要素是什么？按节拍生产、单件流、拉动式生产95、缩短总检修时间的框架的四个抓手？提高计划保养效率、设备策略 、提高故障抢修效率 、组织能力建设和持续改进。96、精益的三个目标与精益的三个损失来源的关系是什么？精益的三个目标：成本、质量、交付。精益的三个损失来源：浪费、波动、不灵活。浪费是指会增加成本，却无法增加价值的一切事物。浪费有七种类型：过量生产、过度加工、运输、移动、库存、等待、返工。波动是任何偏离标准的情形，会对交付给顾客的服务或产品的质量造成减损。波动性的五大来源：人、机、料、法、环。不灵活是指导致企业无法满足顾客的需求，且不需发生额外成本就能克服的一切障碍。不灵活的四种表现：产品组合、产品、产量、交货。消除浪费有助于减少成本，消除波动可以改善质量，消除不灵活可以优化交付。精益并非只优化个别零件或流程，而是寻求改善整个系统。精益不仅可以降低成本和改善质量，还能稳定运营和平衡供需。精益甚至有望永远终止救火，并为持续改善创造必要条件。97、企业的竞争力主要体现在哪三个方面？运营、技术、服务。98、运营转型的“五步法”的内容是什么？包括准备、诊断、设计、计划实施和固化完善五个步骤。其中:准备阶段，主要任务是组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信息、编制项目计划。诊断阶段，主要任务包括对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断，形成诊断报告。设计阶段，主要设计运营系统的未来状况（可衡量，便于验证）、支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式。计划实施阶段，是按照工作流程制定策略性实施计划，确定所需资源，认清实施风险，强调实施过程中的稳定性并积极跟踪进程，同时协调相关联的各项措施。固化完善阶段，主要是完善新流程，实现流程标准化并持续改善。99、运营转型五步法中“准备阶段“的主要工作是什么？ 组建团队、组织管理沟通、收集数据信息、制定工作计划、发现当前存在的问题。100、关键指标制定时必须符合的SMART原则是什么？SMART原则是指：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。101、卓越绩效管理由哪几方面进行展开？（1）建立清晰的指标，（2）目标值分解及设定，（3）有效跟踪业绩 (目视化管理)，（4）进行积极的业绩对话，（5）问题解决机制，结果及行动实施102、用哪几种方法确定关键绩效指标的业务目标？（1）自上而下的目标设定，（2）比较行业标准，（3）自下而上的目标设定103、MTBF的定义是什么？故障间各平均时间，设备在发生故障前正常运行的平均时间104、MTTR的定义是什么？平均维修时间，维修某设备平均所需时间105、我们改进设备策略的可行做法有哪些？（1）、完成准备工作，对设备进行优先排序（2）、建立数据库并进行分析 （3）、举办改进专题研讨会 （4）、准备推广（5）、实施变革并推广设备策略 106、高效沟通中的金字塔结构的四个基本原则是什么？（1）、结论先行；（2）、任一层次上的思想，是其下一层次思想的总结概括；（3）、把具有共同点的思想归类分类；（4）、按照逻辑顺序组织素材。107、总结和提炼的区别在哪里?总结是用一两句句子整理想法和主意；提炼是从一系列事实或主意中得出的影响。108、使用图表支持演示讲稿的好处有哪些?（1）、快速传递信息；（2）、将注意力集中到要点上；（3）、清晰显示相互关系。109、好的图表（PPT）的要素有哪些？（1）、图的格式要一致；（2）、内容和标题要一致；(3)、“简洁就是好”；(4)、统一色调。110、中州分公司员工的职业发展通道有哪些？ 技术、管理、技能和运营管理四个职业发展通道。111、什么叫做OEE?设备的整体效率。112、OEE分为哪两类?OEE1，考虑无效时间；OEE2，不考虑无效时间。113、OEE改善后主要影响有哪三方面？1、质量表现：提高产品的合格率，减少退货和返工。2、交货表现：缩短周期，按时保质、保量。3、控制成本，控制库存，提高生产率。114、什么是设备？指可供企业在生产中长期使用，并在反复使用中基本保持原有实物形态和功能的劳动资料和物质资料的总称。115、使用OEE工具的前提是什么？1、制约了生产线满足客户需求的瓶颈设备。2、必须提高利用率的高成本设备116、什么叫做设备的可用性？设备的运作时间与预定生产时间的比例117、什么叫做设备的性能？设备在一定时期内的实际产出与预定/理论产出的比例 118、什么叫做设备的质量？在一段时期，机器所生产的合格产品与总产品数量的比例119、标准化作业的4步法是什么？（1）、对现状进行描述；（2）、分析问题；（3）、提出改善并实施；（4）、持续控制。120、为什么标准化工作要文件化?（1） 、为每个操作者提供新的工作指导；（2） 、帮助区域管理人员确保新流程得到遵守；（3） 、有助于保持活动中将要取得的收益；（4） 、确保每次都能生产出合格的产品；（5） 、提供目视化管理 。121、提升能源效率的压力主要来自于哪三方面？（1）、能源对支出的影响；（2）、监管压力；（3）、公众舆论。122、能效改善的12种方法是什么？（请举出三种能效改善的方法）（1）、能源成本分析，总持有成本，能耗组成；（2）、现场观察 及能源测量工具；（3）、消耗/产量分析；（4）、可用性及等待损失 ；（5）、工艺参数分析；（6）、网络损失分析；（7）、能源流分析；（8）、工艺能源再利用；（9）、产能均衡；（10）、负载曲线分析；（11）、机器灵活性和效率分析；（12）、理论极限。123、 什么是能耗桥（技术极限、理论极限）？技术极限是联系最小理论能耗和实际能耗的能量损失桥。124、 能耗桥/技术极限分析（理论极限）的目标是什么？（1） 、对所识别的能量损失设定优先级；（2） 、推动能耗改善的新思路；（3） 、将能量损失通过分项叠加形式打散；（4） 、确定损失的大小范围。125、 技术极限和损失计算中需要注意的关键点是什么？答：1、需要保证的要点：（1）、对所分析的单元和他们生产、消耗热量的方式要有深入的理解；（2）、在如何计算极限上要具有创造性, 例如，如果没有可用的更好估计方式，就用过去的最佳表现作为极限值 ；（3）、对于损失的计算，在缺少所需数据的情况下要开展大胆假设；（4）、如果极限的计算用于多个单元，要保证方法和产量的一致性。2、 需要避免的行为：（1）、把极限和损失仅仅视为诊断的最终结果而不是加速产生想法的工具；（2）、在数据不全的情况下坚持完美的严格计算；（3）、在没有弄清某一单元的能耗大小的情况下，轻易排除对这一单元的能耗桥分析。五、简述题：1、中铝公司在启动阶段的主要任务是什么？运营转型工作在铝板块全面开展，在铜板块、贸易板块等其它业务板块逐步开始试点实施。逐步建立收益计算和激励政策、项目管控、职业发展等各项管理规范。成立运营学院，开展理念和能力建设工作。2、中铝公司在运营转型巩固深化阶段的主要任务是什么？中铝公司在运营转型巩固深化阶段的主要任务是，运营转型在各实体企业全面开展，在各板块推广运用标准化的运营体系、管理架构、理念能力。3、请简要回答运营转型有序启动的主要措施？（1）企业领导班子尤其是“一把手”，要有推进运营转型的坚定信念和行动；（2）组建强有力的变革团队；（3）做好运营转型宣贯和培训；（4）迅速行动，靠“速赢项目”的成果提振信心、增强吸引力；（5）及时固化形成共识的理念、架构，构建持续的改进能力。4、请简要回答在运营转型启动阶段，各企业在管理架构方面应建立的主要机制？（1）统一清晰的绩效考核机制；（2）目视化管理机制；（3）分层级业绩沟通机制；（4）问题解决机制；（5）运营转型收益测算机制和内部激励机制。5、中铝公司对“一把手”如何抓好运营转型，提出的四点要求是什么？（1）全面筹划做好设计师；（2）加强自身培训做好顾问；（3）亲历亲为做好实践者；（4）虚心学习做学生。6、如何认识运营转型的全员、全方位、全过程参与？ 运营转型是“管根本，管长远，管基础”的管理变革，同时具有复杂、艰巨和长久的特性，因此必须是“一把手”工程，同时要求每个员工参与，因此运营转型是全员参与的变革。运营转型比以往任何管理更全面更系统，它是从企业运营系统、管理架构、理念和能力三个要素入手，涉及企业价值流从原料采购到产品销售及服务的每一个环节，因此它是全方位和全过程的。所以说，运营转型是全员参与，涉及全方位和全过程。7、中铝公司归纳、总结了13种运营转型应避免的风险，（请列举其中的至少5条风险名称）？（1）领导层不重视；（2）各级领导小组的运营不得力；（3）目标设定不合适；（4）项目选择不当；（5）骨干或员工参与不足；（6）推进过程缺乏有效控制；（7）观念转变不彻底；（8）固化完善不彻底；（9）不能从全局统筹推进；（10）管理部门参与不足；（11）激励措施不能及时落实到位；（12）运营转型骨干的激励机制不健全；（13）准备时间短，准备不充分。8、中州分公司运营转型本阶段推进目标是什么？（1）、提高氧化铝成本控制能力和水平，成本达到中国铝行业前1/3；（2）、化学品市场影响力，国内领先；（3）、建立符合中州企业实际的业务管理系统（CBS）。（4）、 建立中铝中州分公司员工职业发展通道。9、开展运营转型对我们员工有什么好处？ （1）、开展运营转型，带来企业经济效益的增长；总部推出了正向激励政策，按转型收益的一定比例对公司进行奖励。这会使我们的收入得到保障并有所提升。（2）、运营转型通过提高产量和质量、优化产品结构、减少浪费、提高效率，是通过增大分子来提高劳动生产率和盈利能力。这将使我们的就业风险得到降低。（3）运营转型能让我们转变工作理念、提升工作能力、掌握更多的科学方法和工具，提高发现问题、分析问题、解决问题的能力。这能使我们的职业空间得到拓展。（4）、运营转型要求公司建立完善的、多元化的职业发展通道。这可使我们的职业发展机会得到增加。10、中州分公司运营转型的特点是什么？ 概括的说是：体现了三个结合、两个创新、一抓到底：三个结合:业绩和健康相结合。在企业寻找快速提升绩效的同时，引入企业健康度大范围调研，从业绩和健康同时入手，为转型成功奠定基础；精益导入与CBS推广相结合。在导入精益转型基础同时，在中铝CBS能效方面全面铺开，寻找创造利润点；诊断、速赢、机制建设同步推进相结合。与在项目导入阶段，机制建设与诊断实施同步进行，速赢项目取得明显绩效，为推动转型增添了活力与动力；两个创新：创新大项目机制。在导入阶段率先推出大项目机制，做到运营转型与日常管理和分公司战略目标实现相互支撑； 创新资源运营模式。全过程分析，建